Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Roca, libro consigliato Management, Perrini

Harrigan e porter.
 Si stabilisce la strategia più opportuna sulla base di due

variabili:

• la struttura del settore (favorevole o sfavorevole) a seconda dell’intensità

del tasso di caduta delle vendite complessive, dal livello delle barriere

all’uscita, delle reazioni prevedibili al declino dei concorrenti attuali.


• la presenza o meno di punti di forza rispetto alla domanda residuale

(clienti nel mercato).


Le crisi d’impresa e le strategie di fronteggiamento

Accade spesso che imprese solide possano incontrare periodi di difficoltà e di

perdite economiche che non segnalano un male profondo, ma solo che è

arrivato il momento di procedere per ridefinire le strutture aziendali e

dell’impostazione strategica.
Una crisi vera e propria dipende da fenomeni

complessi e frequenti che configurano uno stato patologico.
 Queste si

differenziano per la loro natura e per il tempo di manifestazione all’interno del

processo degenerativo di crisi e si possono distinguere in:

• cause primarie: fattori di tipo ambientale o interno, che determinano

l’incapacità strutturale dell’azienda a mantenersi in stabili condizioni di

economicità.
Tra i fattori aziendali è possibile individuare alcune tipologie:

strategici (venire meno della coerenza tra ambiente e strategie).


 finanziario - societari (relativi all’assetto delle fonti, degli impieghi e

 dei collegamenti societari).


organizzativi (relativi al decadere dell’efficienza e della capacità

 innovativa)

straordinari (relativi ad eventi straordinari che possono incidere molto

 sulle prestazioni economico- finanziarie e sulla disponibilità di risorse

critiche).


• cause secondarie: moltiplicano gli effetti delle cause primarie,

ostacolando la risoluzione della crisi ed eventualmente affrettandone la

conclusione negativa.
Tutte le forme di crisi aziendali possono essere

ricondotte a qualche forma di management inadeguato (fattore umano è

il rischio più grave per la sopravvivenza dell’impresa).
 Le cause

secondarie si possono far risalire:

all’erosione del sostegno degli stakeholder (che per la crisi modificano

 il comportamento a tutela della propria posizione),

alle crescenti inefficienze (per l’aumento dei costi unitari e delle

 successive cadute della competitività)

al deterioramento del clima interno e dei processi decisionali.
 Ostacola

 il cambiamento

Questi fattori hanno una natura di tipo finanziario.
 A partire da uno stato

iniziale in cui sono responsabili le cause primarie, si manifestano perdite

economiche e l’impresa comincia a trovarsi in difficoltà nel far fronte ai propri

impegni.
Per tentare di risolvere la crisi, bisogna quindi cercare di capire quali

sono state le cause specifiche della patologia e fare un’analisi effettiva delle

possibilità di rimozione, per evitare nuovi errori.
L’impresa deve essere in grado

di sviluppare adeguate strategie di fronteggiamento della crisi, al fine di

tornare in condizioni gestionali ordinarie.
Uno degli strumenti operativi

maggiormente diffusi è il turnaround, inteso come cambiamento rapido

sollecitato da contesti divenuti difficili.
 Il successo del turnaround dipende dalla

rimozione delle cause della crisi, l’effettivo recupero dipende da una

preliminare ricostituzione delle condizioni favorevoli a una gestione normale.
 Il

turnaround è anche un processo di negoziazione e di composizione di interessi

contrapposti, e la rimozione delle cause primarie non è la via più sicura per

tutelare questi interessi.
Il fine generale del processo di risanamento risiede nel

riportare l’impresa in condizioni gestionali ordinarie.
 Si fa:

recuperare fiducia stakeholder;

 riduzione dei costi [retrenchment] e delle inefficienze

 sostituire management

 clima positivo in ambito organizzativo.




Capitolo 18

La gestione strategica dell’impresa ha il compito di definire le opzioni di

crescita all’interno del principale processo strategico aziendale rappresentato

dallo sviluppo.
 Le strategie di crescita sono attuabili attraverso diverse

modalità realizzative: crescita interna, esterna e per accordi, da imprese che

puntano a obiettivi di accrescimento dimensionale.
 Le opzioni strategiche

possono essere utilizzate a partire dal piano di sviluppo dell’impresa fino alla

fase di maturità e di declino.
 Vi sono tre strategie che individuano le traiettorie

della crescita:

espansione o concentrazione nei business esistenti: che punta a

 sfruttare al meglio il patrimonio di competenze e di esperienze già

possedute dall’impresa attraverso due direttrici:

• sviluppo orizzontale: che ha l’obiettivo di allargare lo spettro operativo,

sia acquisendo imprese concorrenti, sia realizzando una più ampia

gamma di beni o servizi della tipologia di quelli in essere.


• integrazione verticale: che propone di allargare lo spettro operativo con

l’internalizzazione di attività effettuate da clienti e fornitori.


diversificazione: in nuovi business o produttività che può assumere

 forma di:

• diversificazione correlata: per valorizzare positivamente le

interrelazioni tra vecchie e nuove aree d’affari.


• diversificazione conglomerale o non correlata: che mira ad acquisire

nuove attività non collegate a quelle esistenti.


espansione internazionale l’impresa può essere intern.
 Fin dalla

 nascita sopr se opera in determ settori [internet]

strategie di focalizzazione sul core-business.




Le imprese che non sono più in fase di sviluppo hanno la necessità di

mantenere le proprie posizioni nei mercati in cui operano, per cui

intraprendono strategie di rafforzamento o di assestamento.
 Queste si

sostanziano in processi di ristrutturazione improntati a maggiore prudenza

nella gestione delle risorse e alla difesa delle posizioni occupate.
 In particolare,

il corporate restucturing and development e l’outsourcing sono strategie volte

a ridefinire l’organizzazione dell’impresa, rifocalizzandola sul core-business,

sulle competenze distintive, cioè su cosa si sa fare meglio.


L’attuazione delle strategie di sviluppo

L’impresa si trova di fronte a differenti modalità di attuazione delle strategie di

sviluppo, che si possono ricondurre a tre categorie:

crescita interna: si basa essenzialmente sulle capacità e sulle risorse

 disponibili in ambito aziendale.


Esterna: è la logica di crescita fondata sull’acquisizione di imprese o di

 organizzazioni già esistenti o operanti.


collaborativa e contrattuale: è una modalità di crescita basata su rapporti

 di collaborazione con soggetti terzi, cioè su accordi tra imprese.


Interna: La crescita interna avviene attraverso un processo di sviluppo delle

unità esistenti all’interno di una struttura societaria ben determinata.
 Le sue

finalità sono orientate all’innovazione e alla costruzione di nuove competenze

distintive.
 Questo è un processo lento che porta naturalmente alla costruzione

di un tutto armonico e può essere spiegata dall’esistenza di risorse usate

solamente in modo parziale.
 Tali potenzialità inutilizzate si traducono in tensioni

interne verso la crescita organizzativa o si presentano come opportunità di

espansione e di miglioramento.


L’organizzazione è, quindi, spinta a sfruttare le opportunità interne, ridefinendo

e allargando lo spettro di attività.
 Spesso le imprese sviluppano soluzioni

organizzative idonee a facilitare lo sviluppo al proprio interno di nuove attività

[team opportuni o creazione di nuove imprese finanziate con le risorse di quella

vecchia (spin-off)].
Un vincolo alla crescita interna risiede nella difficoltà di

creare e valorizzare capacità imprenditoriali nell’ambito dell’organizzazione.
ci

son differenti approcci all’imprenditorialità interna due variabili sono la

responsabilità [concentrata o diffusa]e autorità delle risorse [dedicata a una

precisa o contingente a quello che serve] – facilitatore, opportunista,

produttore e sostenitore.
.


crescita esterna: Essa si differenzia dallo sviluppo interno in parte per la

natura giuridica, poiché si realizza mediante operazioni societarie di

acquisizione di imprese già operanti o di rami d’azienda, in parte perché

assume spesso le forme di una sorta di costruzione di un impero.


Questa si realizza, quindi, tramite operazioni di acquisizione, fusione o altre

combinazioni interaziendali, inoltre si realizza in tempi brevi, ma pone diversi

problemi di integrazione.
L’acquisizione consiste nel trasferimento di proprietà

di un’azienda verso il corrispettivo di un prezzo.
 La fusione (più rigida)può

eseguirsi mediante incorporazione o per consolidamento mediante la

costituzione di una nuova società.
 Ciò comporta lo scioglimento delle due o più

società preesistenti, che vengono integrate in una società di nuova

costituzione.
La crescita esterna presenta sia vantaggi che svantaggi: il

vantaggio principale attiene alla rapidità con cui la crescita può essere

realizzata (importante se si prevede una veloce evoluzione del mercato), inoltre

essa rende più facile il superamento di barriere all’entrata, difficilmente

sormontabili tramite investimenti diretti.
 Può consentire il rapido

raggiungimento di obiettivi quali:

la disponibilità di una marca conosciuta e apprezzata da una clientela

 fedele

il godimento di brevetti difendibili, autorizzazioni o concessioni

 la disponibilità di punti di forza difficilmente inimitabili (sviluppare al

 proprio interno uno di questi elementi è difficile e spesso rischioso).


Infine vi è un minor costo da sostenere rispetto all’investimento diretto.
In Italia,

la crescita esterna è resa vantaggiosa da incentivi alla cessione da parte di

un’azionista dei propri titoli, dato il numero esiguo di società quotate.
Uno dei

principali vincoli alla crescita eterna è rappresentato dalla disponibilità di

risorse finanziarie liquide.
 Un modo per ovviare a ciò consiste nel ricorrere allo

scambio di azioni anziché alla risorse monetarie come mezzo di pagamento,

solo però se gli azionisti della società acquirente accettano l’apertura della

compagine azionaria ai soci della società acquistata e se questi accettano di

essere pagati in titoli.
 Un altro fattore di ostacolo è la chiusura del