Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Roca, libro consigliato Management, Perrini

Capitolo 17

Le problematiche di gestione strategica assumono profili diversi a seconda

delle diverse fasi evolutive dell’impresa che si considerano.
Il modello del

ciclo di vita ruota attorno al concetto di prodotto e descrive le fasi tipiche di

evoluzione della domanda di un bene in un determinato contesto

concorrenziale (astrazione e semplificazione della realtà).
 Sebbene la

caratteristica dominante di ogni stadio del ciclo di vita sia un diverso tasso di

crescita (positivo o negativo) della domanda, nelle diverse fasi anche le

caratteristiche delle imprese e la struttura del settore cambiano

significativamente.


Il modello del ciclo di vita

Il ciclo di vita del prodotto serve ad analizzare la dinamica strategica di

un’impresa in diversi contesti ambientali e in diversi momenti della sua storia.


Le quattro fasi fondamentali del ciclo di vita sono:

a.
 fase di introduzione: in uno scenario non esistono o quasi

concorrenti , l’impresa deve costruire un mercato per i suoi prodotti;

identifica, perciò, un gruppo di consumatori a cui potrebbe interessare il

prodotto offerto.
 Il primo problema è costituito dalla creazione di

un’organizzazione intorno all’idea imprenditoriale (dotazione di risorse

finanziarie, di personale, di canali distributivi, di tecnologie).


b.
 fase di crescita: il successo del prodotto permette piani di

espansione verso un mercato più ampio, ma attira nuovi concorrenti,

bisogna, quindi, mantenere o conseguire una leadership in termini di

posizione di mercato.
 L’enfasi innovativa passa gradualmente dal

prodotto al processo produttivo e l’impresa adotta politiche di vendita

aggressive.
 Essa mantiene una forte focalizzazione sul business di

partenza, senza diversificarsi, ma internazionalizzandosi.


c.
 fase di maturità: raggiunta la massima estensione del mercato, lo

sviluppo del settore di arresta ed è impossibile aumentare le vendite, se

non sottraendo clienti ai competitor (accentuazione tensione

competitiva).
 Il numero delle imprese all’interno del settore diminuisce,

ma le imprese devono comunque investire nella pubblicizzazione del

prodotto per sostenere il marchio e cercare di ridurre i costi.


d.
 fase di declino: sotto la spinta di prodotti sostitutivi emergenti e a

fronte di un calo strutturale della domanda, il settore inizia una fase di

declino delle vendite.
 Se questo non viene previsto in tempo, si sviluppa

un’accesa competizione che porta all’uscita dei concorrenti più deboli.


Mentre in alcuni settori dopo una prima contrazione, le dimensioni del

mercato si stabilizzano ad un livello più basso, in altri la discesa prosegue

inarrestabile.


I ricavi da vendite, i flussi di cassa e i profitto hanno un andamento a “S”.
 Le

fasi di introduzione e sviluppo del prodotto sono abbastanza dispendiose dal

punto di vista finanziario, a causa di investimenti iniziali in immobilizzazioni e

della veloce crescita del capitale circolante, flussi positivi si manifestano con la

fase di maturità, poiché le attività si stabilizzano e si riducono i tassi di

innovazione.
 I profitti hanno un andamento simile anche se con oscillazioni

minori, dovute alla riduzione dei costi legati agli alti investimenti iniziali.
 Uno

dei principali vantaggi del modello del ciclo di vita è quello di descrivere in

modo adeguato il rapido cambiamento che caratterizza lo scenario economico

in cui le imprese operano.
 Queste quindi devono essere altrettanto veloci e

flessibili, per generare valore, a definire le loro strategie.
 On è facile

determinare in quale punto del modello del ciclo ci si trovi.


Nascita

La creazione di nuove iniziative d’impresa è un processo essenziale per la

crescita economica e per il continuo ammodernamento dei sistemi industriali.


L’impresa nasce per effetto della spinta creativa di un imprenditore che genera

dal nulla un’organizzazione intorno ad un’idea e alla propria azione personale

(new venture).


L’impresa può essere vista come la realizzazione di un’opportunità di

miglioramento di prodotti o servizi, e come un’innovazione che permette di

soddisfare i modo migliore i bisogni dei clienti e dei consumatori.
 Questa

opportunità deve essere sfruttabile commercialmente, ossia deve garantire

redditi adeguati all’imprenditore.


Si generano continuamente nuove opportunità per effetto di:

• progressi e scoperte tecnologiche, che permettono di soddisfare in modo

diverso bisogni già noti o latenti.
 [emergono con sviluppo tecnologico,

come il cellulare]

• cambiamenti demografici, che agiscono sulla domanda di beni o servizi.


[innazamento eta media di persone]

• mutamenti dei gusti e degli stili di vita, che determinano spostamenti

della domanda fra beni sostitutivi.


• nuove regole pubbliche o disposizioni legislative, che incidono sulle

caratteristiche dei vari beni e servizi.
 [sicurezza del lavoro e dei prodotti]

Affinché l’opportunità si traduca in successo economico, devono essere

soddisfatte due condizioni:

• il nuovo prodotto o servizio deve essere efficacemente difendibile

dall’imitazione.


• la nuova impresa deve disporre delle risorse e delle competenze

necessarie per produrre la novità e fornire il nuovo bene in modo

efficiente.


Se queste non vengono soddisfatte per l’innovatore è probabilmente più

conveniente brevettare l’idea e cederla sul mercato.
nascono poche nuove

imprese perché non è facile difendere e ci vogliono elevati investimenti in

ricerca.
 Esiste una serie di passi che ogni nuova impresa deve effettuare:

1.
 cogliere le opportunità: le opportunità sono fenomeni di mercato in cui si

manifesta una discrasia fra domanda e offerta che le imprese non sono in

grado di fornire.
 Questo avviene quando ci sono vuoti d’offerta o quando

il rapporto prezzo-qualità è molto elevato e la tecnologia permette di

creare maggior valore per il cliente.
 Bisogna, quindi, vedere uno spazio

libero sul mercato e trovare l’idea per colmarlo.


2.
 rifinire l’idea: l’idea deve poi essere adattata alle esigenze della

produzione e alle concrete richieste degli utilizzatori (predisporre prototipi

e studiarne la configurazione più adatta, in rapporto alla qualità e al

costo), inoltre, bisogna stabilire una strategia di ingresso sul mercato.


3.
 proteggersi dall’imitazione: si realizza attraverso la tutela della

riservatezza e dell’esclusività delle tecnologie applicate ai prodotti e le

strategie di introduzione sul mercato.
 L’innovatore può ostacolare gli

imitatori rendendo più difficile il loro ingresso nel mercato (es.
 ombrello

dei prezzi).
OMBRELLO DEI PREZZI: creazione di una barriera all’entrata

fissando un prezzo inferiore al costo unitario, infatti, nonostante una

perdita iniziale, si annulla ogni attrattività dell’innovazione per la

concorrenza.
 Sfruttando poi la curva di esperienza, i costi unitari

diminuiscono, e si entra nella zona di profitto recuperando le perdite

iniziali (fase ombrello prezzi).
 Entrerà anche la concorrenza, ma subisce

un pesante svantaggio di costi.


4.
 costruzione della squadra (teaming): bisogna aggregare un gruppo di

persone destinate a formare il nucleo della dirigenza, è infatti

indispensabile attivare energie e competenze che vadano oltre le

possibilità individuali.


5.
 start-up: momento in cui si pone in essere la vera organizzazione, dando

vita a una nuova entità giuridica d’impresa (predisposizione di un

business plan).
BUSINESS PLAN: o piano strategico finanziario, è un

documento che mette in evidenza la mission e la vision dell’impresa, le

risorse di cui necessita, il patrimonio di cui dispone e le prospettive di

crescita.
 In un’ottica di lungo periodo, il fine del piano finanziario è

quantificare i fabbisogni e le disponibilità finanziarie dell’impresa.


6.
 finanziamento: la raccolta di risorse finanziarie è l’elemento decisivo per

l’avvio della nuova attività.
 Le fonti di finanziamento sono inizialmente

assicurate da capitali dello stesso imprenditore e successivamente da

capitale di prestito o di rischio (si può essere finanziati da un venture

capitalist).


7.
 lancio del prodotto: è il momento di introduzione sul mercato del nuovo

prodotto.
 Questo verrà pubblicizzato attraverso un’opera di promozione

attuata direttamente dall’imprenditore presso i clienti e i canali di

distribuzione (il lancio è più facile se l’impresa nasce come spin-off da

un’organizzazione già esistente).


L’imprenditore deve sviluppare una strategia che si adegui all’instabilità del

contesto; questa dipenderà dalla sua visione su come il settore si evolverà,

deve scommettere su tecnologia e domanda, sull’organizzazione e gestione del

processo produttivo e sull’analisi dei bisogni e gusti dei potenziali clienti.


Crescita

Al termine del periodo di nascita la tecnologia, la struttura organizzativa e le

strategie di mercato che avranno successo, appaiono chiare al management.
La

crescita e sempre più spesso una condizione necessaria alla sopravvivenza

dell’impresa.
La strategia d’impresa è molto importante, è necessario spostare

l’attenzione dal prodotto verso l’innovazione dei processi così, se il mercato

cresce rapidamente, non si ha bisogno di sottrarre clienti ai concorrenti, ma si

può ottenere una performance molto alta consolidando la propria posizione sul

mercato.
 Ogni impresa tende a concentrarsi su uno specifico ambito strategico

e la sua crescita è legata proporzionalmente a quella del segmento di mercato

prescelto.


In questa fase, i concorrenti divengono più efficienti, producendo a costi minori

beni di miglior qualità, a causa principalmente di economie di scala e di

apprendimento.
le imprese più capaci acquisiranno i player meno capaci.
 La

strategia che si adotta guida il management a prendere decisioni sulla base

della comprensione sia dell’ambiente esterno, sia degli asset interni

all’impresa.


Infine, in questa fase c’è minore incertezza riguardo al futuro, l’impresa può

quindi scegliere tra diverse strategie di sviluppo attraverso cui si può puntare a

far crescere la domanda complessiva sia la quota di mercato.


Maturità

Lo stadio di maturità del ciclo di vita del settore mostra stabilità rispetto alle

fasi precedenti, ma offre condizioni meno favorevoli per l’ottenimento di

adeguati livelli di redditività.
La maturità si identifica principalmente con il

rallentamento della crescita della domanda del mercato, fino a tassi di sviluppo

vicini a zero.
Si verifica una completa diffusione tra tutti i competitor delle

tecnologie di base dei processi produttivi, rendendo difficile la diversificazione

dei prodotti offerti.
Le condizioni di base sono le consolidate posizioni dei leader

di mercato e quote di mercato piuttosto stabili, che permettono di mantenere

un vantaggio competitivo, la conoscenza completa da parte dei consumatori

del prodotto e la possibilità che hanno di valutarne le caratteristiche.
Se

mancano differenziazioni significative, si possono scatenare violente guerre di

prezzo fra i vari produttori, inoltre le imprese possono trovare più conveniente

spostare la produzione in paesi in via di sviluppo, dove la manodopera costa

molto meno.
 Infine, si manifestano fenomeni di concentrazione anche a livello

di apparato distributivo, con il graduale imporsi di forme di distribuzione su

grandi superfici (aumenta il potere contrattuale del sistema di intermediazione

commerciale).
Le imprese operanti devono puntare a ridurre i costi unitari, solo

così riescono ad affermarsi come leader di costo nel settore.
 La riduzione dei

costi può essere perseguita attraverso:

• curva di esperienza: maggiore è il grado di conoscenza di un processo

produttivo, minore è lo sforzo che si compie per attuarlo e replicarlo.
al

crescere della produttività del lavoro diminuiscono i costi di produzione

• economie di scala: sono necessarie grandi dimensioni per sopravvivere.


• ottenimento di risorse produttive a basso costo: accesso a particolari

risorse, ad esempio il lavoro, a condizioni privilegiate.


• livelli elevati di efficienza operativa: azioni per eliminare gli sprechi e per

contenere la spese nelle attività amministrative; si abbattono i costi

generali, ottimizzando il management o ridimensionando il personale

(business reengineering).
 BUSINESS REENGINEERING: è il ripensamento

di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a

realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni

(costi, qualità, rapidità e servizio).


Lo sfruttamento di particolari leve [elencate] permette di creare alcune fonti di

successo:

• dinamica di nicchia: quando la stabilità o il declino della domanda

complessiva possono nascondere forti oscillazioni riguardanti i singoli

segmenti di mercato.


• dinamica qualitativa: quando la domanda è molto mutevole in senso

qualitativo.


• potenzialità innovativa: se trovano spazio nel settore imprese che

puntano sull’innovazione e sull’introduzione di nuove regole competitive.


• vuoti di offerta: se molte imprese abbandonano il settore per le scarse

prospettive di crescita, quelle che rimangono vedono la loro domanda

aumentare

La compresenza in molti settori maturi di segmenti ad alta crescita e di

segmenti a bassa crescita costituisce un’opportunità per il rilancio delle

vendite.


Declino e crisi

Nei sistemi economici moderni, caratterizzati da un intenso dinamismo dei

mercati, tutte le imprese sono costantemente imposte al rischio di una cauta

della performance.
La crisi aziendale si distingue in: declino, inteso come

riduzione della capacità reddituale e indebolimento della situazione finanziarie,

e crisi [qualsiasi fase dell’impresa], intesa come condizione di perdite

economiche forti e strutturali, unite a possibili manifestazioni di insolvenza.
 La

crisi può dipendere poi da un andamento negativo generalizzato del settore in

cui l’impresa opera, e le situazioni in cui, pur con condizioni ambientali

favorevoli, l’impresa vede cadere le proprie performance a causa di errori

manageriali.


Le strategie nei settori di declino

Il passaggio a una situazione di declino, ossia una situazione in cui la domanda

si contrae, può essere determinato da una molteplicità di fattori: i cambiamenti

tecnologici, le dinamiche demografiche, i mutamenti nei gusti dei consumatori.


Le caratteristiche tipiche di un settore in declino sono: le eccedenza di capacità

produttiva, l’assenza di innovazioni, la riduzione del numero di concorrenti,

l’intensa lotta concorrenziale.
 Si dovrebbe:

• ridurre gli investimenti in capacità produttiva [produrre meno]

• flessibilità

• diversificazione

Questi settori offrono alle imprese livelli di redditività alquanto ridotti, se non

perdite economiche nette.


Si possono individuare quattro strategie per far fronte al declino:

1.
 strategie di quota: punta a far acquisire all’impresa una posizione di

leadership nel settore, cercando di compensare la caduta delle vendite

con l’aumento della quota di mercato.
 Essa deve cercare di mettere fuori

gioco i competitor oppure tentare di abbassare le barriere per favorire

l’uscita dal settore.
Le conservazione di buoni livelli di vendita si basa

sulla capacità di trattenere i consumatori dalla migrazione verso nuovi

tipi di prodotto (importanti gli switching cost).


2.
 strategie di nicchia: punta all’occupazione di una segmento della

domanda protetto.


3.
 strategie di mietitura: l’impresa mira ad ottenere il massimo ritorno

finanziario dal business in declino, evitando nei limiti del possibile di

effettuare ulteriori investimenti.
 Il calo delle vendite può portare a flussi

positivi di cassa, grazie alla diminuzione del capitale circolante.
Inoltre si

può puntare a ridurre il numero di varianti per il consumatore e innalzare

i prezzi di vendita, cercando allo stesso tempo di tagliare tutti i costi per

attività non essenziali.


4.
 strategie di disinvestimento: punta alla dimissione delle attività, per

destinare le risorse ottenute a nuovi business, secondo una logica di

gestione del portafoglio (deve essere tempestiva).


Harrigan e porter.
 Si stabilisce la strategia più opportuna sulla base di due

variabili:

• la struttura del settore (favorevole o sfavorevole) a seconda dell’intensità

del tasso di caduta delle vendite complessive, dal livello delle barriere

all’uscita, delle reazioni prevedibili al declino dei concorrenti attuali.


• la presenza o meno di punti di forza rispetto alla domanda residuale

(clienti nel mercato).


Le crisi d’impresa e le strategie di fronteggiamento

Accade spesso che imprese solide possano incontrare periodi di difficoltà e di

perdite economiche che non segnalano un male profondo, ma solo che è

arrivato il momento di procedere per ridefinire le strutture aziendali e

dell’impostazione strategica.
Una crisi vera e propria dipende da fenomeni

complessi e frequenti che configurano uno stato patologico.
 Queste si

differenziano per la loro natura e per il tempo di manifestazione all’interno del

processo degenerativo di crisi e si possono distinguere in:

• cause primarie: fattori di tipo ambientale o interno, che determinano

l’incapacità s