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dai lavoratori, manca una proprietà vera e propria degli asset produttivi e

la gestione è svolta nell’interesse dei dipendenti.
 Grazie a stretti rapporti

solidaristici, queste imprese hanno saputo adattarsi alle trasformazioni

del capitalismo (es.
 è stata VISA).
 In sostanza i dipendenti hanno

strumenti di governance.


• partnership: modello utilizzato per gestire attività in cui il lavoro

specializzato è il fattore produttivo più importante e il capitale è un asset

secondario (es.
 studi professionali e società di consulenza) quindi non

serve una società per azioni [danno capitale].
 Sono sotto il controllo di

professionisti.
 Anche le S.
p.
A a volte tendono alla partership: nei software

ci sono dipendenti programmatori di grado elevato che detengono parte

delle azioni

• proprietà pubblica: imprese che dovrebbero soddisfare interessi

collettivi nei settori dove ci sono monopoli naturali per evitare un danno

ai clienti.
 Il sistema di governance non garantisce che essa sia

effettivamente gestita con questi scopi, vi sono problemi di agenzia che

vengono amplificati dalla presenza di una catena di principali e agenti

(management, ministeri, politici, elettori).


• organizzazioni non-profit: imprese che non hanno proprietà e obiettivi

di profitto e si basano sull’iniziativa spontanea dei singoli aderenti.
 Lo

scopo dell’attività è ispirato a ragioni di utilità sociale e spesso godono di

agevolazioni fiscali (es.
 ONLUS).
 Non distribuiscono gli utili.
 Hanno cmq

personale retribuito per il lavoro [come cooperative] ma lo scopo è

sociale.
 Esistono infatti imprese sociali:

assistenza sociale, assistenza sanitaria;

 educazione, istruzione, formazione universitaria;

 tutela ambientale e dei beni culturali;

 turismo sociale.


Capitolo 11

Disallineamento fra manager e azionisti

Il perseguimento da parte dei manager di obiettivi disallineati da quelli degli

azionisti può assumere diverse forme.
 Innanzitutto i manager possono:

attuare investimenti che non corrispondono agli interessi degli azionisti

 (troppa propensione alla crescita per avere prestigio personale ma

distrugge redditività per azionisti), in quanto non massimizzano la loro

ricchezza;

manifestare una diversa propensione al rischio (comportamenti

 eccessivamente rischiosi o molto conservativi).
 Se va male possono

abbandonare l’impresa per tempo;

mancare di un’adeguata motivazione [essere troppo tolleranti per

 l’inefficienza].


Non sono infrequenti forme di comportamento opportunistico, con le quali i

manager sfruttano il proprio potere per danneggiare gli azionisti o ottenere

deliberati vantaggi personali, per esempio azioni illecite, ricerca di benefici

privati e resistenza al ricambio.


Forme di opportunismo:

azioni illecite [violazione di norme civili o penali];

 ricerca di benefici privati [appropriazione di beni o fondi aziendali nei

 limiti della legge ma in forme abusive];

resistenza al ricambio [impedire il loro licenziamento].


Il comportamento manageriale illecito

Vi è il rischio concreto che un manager usi i suoi poteri per appropriarsi dei beni

aziendali o privare gli azionisti dei loro diritti.
 Il diritto commerciale ha assunto

perciò forme in cui gli azionisti sono tutelati da una serie articolata di norme.


Esistono varie tecniche che permettono al manager di appropriarsi di soldi

dell’impresa, mediante:

le manipolazioni contabili;

 la creazione di società all’estero;

 l’uso di prestanome;

 la complicità di banche o soggetti terzi;

per esempio il manager vende a una sua società MP, prodotti o asset aziendali.


[Russia]

NO [Esempi di abusi dei manager a danno degli azionisti sono:

• l’appropriazione diretta di asset aziendali;

• la creazione di società private che negoziano con l’impresa a condizioni

privilegiate;

• la convocazione segreta di assemblee degli azionisti;

• la tenuta di una contabilità approssimativa o falsa;

• la cancellazione arbitraria di azionisti dal libro dei soci.
]

I benefici privati

Nell’ambito della discrezionalità di cui godono, i manager possono trovare

anche mezzi legali per arricchirsi.
 Possono avere il potere di influire sui livelli

della propria remunerazione e sfruttarlo per avere stipendi non allineati al

mercato oppure farsi assegnare bonus ingenti e non giustificati dai risultati

ottenuti.
Accanto a una remunerazione monetaria, spesso i manager ricevono

anche prestazioni accessorie [fringe benefit].
 Talvolta sono forme integrative di

retribuzione [polizze assicurative, prestiti personali a tassi agevolati], mentre in

altri casi i benefit hanno una funzione di rappresentanza e mirano ad assicurare

adeguato prestigio alle cariche manageriali in imprese di elevata notorietà [jet

privati negli stati uniti].


Infine i manager possono lanciare iniziative che servono soprattutto a

soddisfare i loro interessi personali oppure possono finanziare o perfino curare

personalmente progetti di ricerca su tecnologie di frontiera, con lo spirito più

dell’inventore che del manager (pet project).
[acquisto di mezzi di

comunicazione].


La resistenza al ricambio e i takeover

Un altro modo con cui i manager possono danneggiare gli azionisti e quello di

riuscire a rimanere in carica, e goderne i benefici, anche quando le loro

prestazioni si dimostrano inadeguate.
 Egli, infatti, è protetto dall’asimmetria

informativa, che gli permette di attribuire eventuali insufficienze a circostanze

sfavorevoli il cui reale impatto sull’attività dell’impresa sfugge alla verifica degli

azionisti.


Peraltro, la resistenza del management può assumere forme attive, soprattutto

di fronte a tentate acquisizioni (takeover) della società da parte di nuovi

azionisti.


Le acquisizioni sono operazioni con cui un certo soggetto acquista la

maggioranza del capitale di una società o comunque una percentuale che gli

permetta di assicurarsi il controllo dell’assemblea (la società viene detta

target).
La decisione di acquisire una società si basa su varie motivazioni

riconducibili a:

• sottovalutazione della target nel mercato di Borsa: se una società è

sottovalutata dal mercato, un acquirente può sperare di ottenere un

profitto acquistandola e facendone emergere le potenzialità nascoste.


Deve essere abile a valutare la target meglio del mercato, usando

informazioni privilegiate o conoscendo bene il settore e le tecnologie.


L’acquirente deve pagare un premio di acquisizione, un sovrapprezzo

rispetto al valore di Borsa per convincere gli azionisti a cedere i loro titoli.


• NO[diversificazione del rischio: l’acquisizione di società in settori diversi e

non correlati con quello di partenza permette di stabilizzare i redditi e

ridurre il rischio d’impresa (anche se può bastare che gli azionisti

ricorrano a politiche di portafoglio).


• sinergie: possono essere sinergie operative, quando l’integrazione

comporta riduzioni di costi o aumenti di ricavi rispetto a quelli che le due

società possono ottenere separate, o sinergie finanziarie, quando

l’unione dei mezzi delle due società permette di finanziare progetti

redditizi che altrimenti non potrebbero essere intrapresi o ridurre i costi

delle fonti di finanziamento.
]

• cambio di management: l’acquisizione della stessa e la sostituzione del

management può portare al miglioramento del profitto.
 Spesso sono gli

stessi manager della società acquirente che assumono il controllo della

target.
 Queste acquisizioni sono vantaggiose per l’acquirente se il

management che subentra è capace, si deve tenere conto di due rischi:

che il management dell’acquirente sopravvaluti le proprie doti e che sia

capace ma non in grado di imporre le sue pratiche.


In generale, possono essere realizzate con il consenso del management e degli

azionisti della target (acquisizioni amichevoli), oppure senza tale consenso

(acquisizioni ostili).
nrmalmente l’acquirente propone un prezzo più alto di

quello di Borsa [il sovrappiù è premio di acquisizione].
 I manager dovrebbero

accettare ma sarebbero sostituiti e si oppongono.
 I manager dispongono di

numerosi mezzi per contrastare l’acquirente:

tentare di sfruttare il loro vantaggio informativo, dichiarando che il prezzo

 offerto dall’acquirente è basso;

convincere gli azionisti che l’acquirente intende attuare politiche

 speculative [raider] cambiamenti a danno dell’impresa;

ottenere il sostegno di altri stakeholder dicendo che ci saranno tagli ai

 posti di lavoro.


• Maggioranza qualificata: negli Stati Uniti le società possono attivare

speciali clausole che prevedano che nell’assemblea dei soci si debba

votare con soglie di maggioranza del 51%.
 Questo fa sì che debba

comprare un maggior numero di azioni;

• offerta pubblica d’acquisto (OPA): l’acquirente deve presentare un’offerta

su tutto il capitale sociale, per avere una parità di trattamento fra

azionisti di maggioranza e di minoranza, ma rendono le acquisizioni più

costose.


• poison pills: speciali clausole che prevedono che i manager abbiano

facoltà di emettere azioni sociali a un prezzo favorevole riservate agli

azionisti correnti, mirando ad avvantaggiare gli azionisti che

acquistandole le possono poi rivendere all’acquirente.
 Lui deve comprare

più azioni e rinuncia;

• greenmail: dopo la notizia di tentata acquisizione, il management offre

all’acquirente di acquistare il pacchetto di azioni che lui ha già acquisito

in cambio della sua rinuncia alla scalata.
 Il pacchetto verrà pagato con i

soldi degli azionisti e a più del prezzo della Borsa

• cavalieri bianchi: una terza parte acquista una quota significativa della

target in accordo con il management e con l’impegno di non cederla

all’aspirante acquirente, impedendogli di raggiungere il controllo

dell’impresa (caso Porsche Volkswagen).


Di solito quando sono amichevoli l’acquirente cerca di dare buonuscite al

management x convincerlo a essere acquisito e paracaduti d’oro ovvero

indennizzi nel caso il rapporto di lavoro si interrompesse.


Capitolo 12

La corporate governance è costituita da una serie di strumenti che si

distinguono fra interni ed esterni [di mercato].
 I primi sono quelli che si basano

sulla sorveglianza e la disciplina del management, esercitata in primis dagli

azionisti di maggioranza.
 Con strumenti interni essi usano il loro potere per

evitare che i manager esercitino la discrezionalità a proprio vantaggio.
 Questi

strumenti sono:

• concentrazione proprietaria (maggioranze stabili per nominare/revocare il

management).


• sistemi di incentivazione manageriale (per allineare gli interessi di

management e azionisti).


• controllo interno (verifica la correttezza del comportamento del

manager).


Gli strumenti esterni si basano su meccanismi di mercato, ossia sulla possibilità

che performance negative dell’impresa, per la cattiva condotta del

management, creino le condizioni per la sua sostituzione.
 Sono:

• mercato del controllo (passaggio di proprietà dell’impresa).


• interventi degli investitori istituzionali e degli azionisti di minoranza

• banche e creditori [hanno potere]

• reputazione

concentrazione della proprieta

La proprietà concentrata è il modo più diretto per controllare l’azione

manageriale.
 Se un azionista o un gruppo di azionisti detengono una quota di

capitale sufficiente per sostituire manager infedeli, il management ha poco

spazio per comportamenti disallineati o opportunistici.
 Può assumere tre forme:

1.
 controllo assoluto: un singolo azionista controlla il 50% più uno dei voti.


2.
 controllo di minoranza: un singolo azionista controlla meno del 50% dei

voti ma, a causa della frammentazione della proprietà, riesce a dominare

le assemblee.


3.
 patto di sindacato: un gruppo di azionisti si allea e forma un blocco

azionario di controllo.
La concentrazione della proprietà varia molto nei

diversi paesi: negli USA la proprietà è molto dispersa, mentre nei paesi

dell’Europa continentale, la maggior parte delle grandi società è retta da

solide maggioranze.


Inoltre il potere reale degli azionisti cambia a seconda dei paesi e delle

specifiche imprese, infatti, norme del diritto commerciale e statuti aziendali

possono porre limiti al controllo:

• in molte legislazioni è previsto che decisioni di particolare importanza

debbano essere prese con maggioranze qualificate [in italia assemblee

straordinarie decidono su aumenti di capitale sociale, fusioni]

• in alcuni paesi la nomina dei consiglieri di amministrazione è sottoposta a

norme che sfavoriscono gli azionisti di maggioranza [in germania il

consiglio di amministrazione è eletto d un consiglio di sorveglianza]

• nei paesi con mercati finanziari efficienti investitori che possiedono quote

significative del capitale possono avere scarsi incentivi a controllare il

management

La concentrazione azionaria, se efficace, elimina il problema dell’agenzia,

perché toglie al management la sua indipendenza.
 Ciò, se da una parte

sopprime i rischi della discrezionalità manageriale, dall’altra ne elimina anche i

vantaggi, in quanto la società viene ad essere gestita in modo quasi diretto

dagli azionisti di controllo.
Inoltre se gli azionisti di maggioranza dirigono la

gestione aziendale, può crearsi un nuovo problema di agenzia ai danni degli

azionisti di minoranza.
Un’altra fonte di conflitto sorge se gli stessi azionisti di

maggioranza controllano più società, ognuna con azionisti di minoranza

differenti.
 Anche senza intenti opportunistici, gli azionisti di maggioranza

possono ritenere convenienti operazioni societarie che comportano una

ridistribuzione di ricchezza a svantaggio degli azionisti di una di queste società.


�Il conflitto fra azionisti di maggioranza e di minoranza è ancora più grave

quando i primi esercitano il controllo per mezzo di una piramide, ossia di una

catena di società.
X è una società operativa, che si trova sotto il controllo al

51% di C, che è una società holding, ossia destinata a detenere partecipazioni.


C è controllata dalla holding B, la quale a sua volta è controllata dalla holding

A, la quale infine è sotto il controllo di un dato gruppo di azionisti (azionisti di

controllo).
 Nonostante gli azionisti di controllo non posseggano neppure

un’azione di X, attraverso questo sistema di partecipazioni, possono controllare

a cascata le assemblee di tutte le società sottostanti, compresa X.
Il vantaggio

della piramide è che essa permette di esercitare il controllo assoluto di fatto

con un investimento proporzionalmente modesto.
 In ciascuna delle holding una

parte del capitale è fornita da

azionisti di minoranza.
 Se si rapporta l’investimento degli azionisti di controllo

della holding A con il capitale sociale di X si ottiene il rapporto di possesso

integrato, che misura la percentuale di X detenuta indirettamente dagli

azionisti di controllo, e quindi il reale impegno finanziari di questi ultimi.
 Il

possesso integrato è pari al prodotto delle percentuali di controllo ai vari livelli

della piramide.


La leva azionaria, invece, è data dal rapporto tra la quota detenuta di X e il

possesso integrato e misura quante volte di moltiplica il possesso integrato

grazie alla catena di controllo (la leva cresce se la catena si allunga o se a

qualche livello il controllo è detenuto con percentuali inferiori al 51%).
Le

piramidi sono diffuse in Italia per la scarsa liquidità dei mercati, e hanno il

difetto di determinare una divaricazione fra il controllo e i flussi di cassa che ne

derivano.


Questa situazione è pericolosa perché tali azionisti avranno un modesto

incentivo a impegnarsi perché la performance delle società operative siano

buone, mentre sarà forte l’incentivo a usare il controllo per fini alternativi, o

comunque per spostare la ricchezza a livelli superiori della catena.
Le società

sotto il controllo di piramidi vengono scambiate in Borsa a prezzi più bassi

rispetto a quelli di altre società perché:

• eventuali takeover sono realizzati non sulla società operativa ma su una

holding in alto nella catena

• le holding possono non essere quotate e sottrarsi agli obblighi informativi

propri del mercato.


Un ultimo effetto della concentrazione proprietaria è che essa tende a produrre

una scarsa liquidità dei titoli, in quanto i controllanti hanno interesse a

contenere le dimensioni del flottante, così da limitare rastrellamenti di azioni

da parte di investitori ostili.


L’incentivazione manageriale e le stock options

L’incentivazione manageriale mira a intervenire sulla struttura degli incentivi

del management, per fare in modo che i suoi interessi vengano ad essere

allineati a quelli degli azionisti.
Si può tentare di conseguire questo scopo con

programmi di incentivazione in cui la remunerazione del management, invece

di essere fissa, varia con le performance dell’impresa (pay-per-performance).


Le applicazioni principali di questo principio sono:

• programmi di bonus: la remunerazione dei manager si compone di una

parte certa e di una incerta, che varia con il raggiungimento di un certo

obiettivo di performance.
 Un’alternativa sono le forme di profit sharing, in

cui il management riceve una percentuale fissa dell’utile netto o di

un’altra grandezza espressiva del profitto goduto dagli azionisti.


[remunerazione = quota fissa + bonus legato ai risultati]

• incentivi azionari: comportano l’assegnazione diretta al management di

azioni sociali o di altri titoli con un rendimento legato ai prezzi di Borsa

della società.


Da una parte essi creano un incentivo per il management a perseguire gli

interessi degli azionisti, ma dall’altra non è detto che bastino a compensare gli

incentivi già esistenti ad agire in modo opposto.
Questa difficoltà non può

essere risolta aumentando i bonus o la partecipazione azionaria, perciò per

quanto il pay-per-performance possa avere un positivo significato simbolico e

contribuire a stimolare nei manager una maggiore cura ai risultati, esso non

risolve che in parte il problema dell’agenzia [se compra 100.
000 euro di

macchina di lusso e ne paga solo 10.
000, ovvero ome un’utilitaria, fa cmq

l’acquisto].


Le stock options sono una particolare forma di incentivazione azionaria che

apparentemente permette di dare al management incentivi molto potenti

senza intaccare la remunerazione degli azionisti.
 Esse sono opzioni che una

società concede e che danno il diritto, ma non l’obbligo, di acquistare azioni

della società stessa a un dato prezzo, detto prezzo d’esercizio (strike price).


Normalmente le stock options sono assegnate gratis e at the money, ossia con

un prezzo di esercizio pari al prezzo di Borsa delle azioni il giorno

dell’emissione.
 La caratteristica delle stock options è che se il prezzo delle

azioni sale il titolare ottiene un profitto.
 Non appena il prezzo di Borsa supera lo

strike price, il titolare ottiene un provento pari alla variazione del prezzo di

Borsa dello stesso.
 Queste comportano due differenze:

• le stock options non provocano mai perdite.


• le stock options possono essere assegnate in quantità pressoché

illimitata, in quanto non comportano alcuna uscita di cassa per l’impresa.


Questo sembra quindi un sistema di remunerazione gratuito, in quanto il

manager ottiene proventi con operazioni di Borsa che non hanno alcun impatto

sui conti della società, in realtà, le stock options, incidono sulla ricchezza degli

azionisti, in quanto, quando il manager vende in Borsa, crea un eccesso di

offerta che fa scendere il prezzo delle azioni e il valore delle partecipazioni degli

azionisti (costo di diluizione).
Affinché i sistemi i incentivazione risultino efficaci,

occorre che la struttura e le modalità di questi sistemi siano decisi al di fuori

dell’influenza diretta dei manager che ne devono beneficiare, ma da appositi

comitati formati da membri del CdA (compensation committee) e, inoltre, che i

sistemi contabili e l’informativa societaria siano retti da regole oggettive, e ci

siano terze parti incaricati a verificare l’operato dell’impresa.


Il controllo interno

Le attività di controllo interno hanno lo scopo di assicurare che le operazioni

aziendali avvengano nel rispetto delle norme e dei principi di buona gestione,

con riguardo non solo alle azioni del management, ma a quelle di ogni

dipendente.
 Queste devono evitare che i comportamenti illeciti o imprudenti

causino danni ingiusti ed evitabili al patrimonio di impresa, agli azionisti e agli

stakeholder.
 Si divide in tre parti:

• controllo di legittimità (o di compliance): serve a verificare in modo

costante che le attività d’impresa siano conformi alle norme di legge.


• controllo procedurale: serve a verificare che siano rispettate le procedure

specifiche che l’impresa stabilisce.


• controllo contabile: serve a verificare che conti e bilanci siano veritieri.


In tutte le imprese vi è una funzione di internal audit, mentre per le società

quotate questo deve essere svolto da società di revisione che al termine del

processo produce la relazione di certificazione che convalida la conformità del

bilancio dell’impresa.
Il consiglio di amministrazione, nella sua funzione formale

di garantire che la gestione aziendale avvenga nel rispetto degli interessi degli

azionisti, è un organo di controllo interno; tale compito ricade sugli

amministratori, soprattutto quelli indipendenti.
 In Italia esiste il Collegio

Sindacale, un organo che assorbe il ruolo di sorveglianza del CdA, oltre a

svolgere funzioni di supplenza degli amministratori, nel caso in cui manchino ai

loro doveri legali.
Le società quotate hanno adottato tra i sistemi di controllo

interno il Codice di Autodisciplina delle Società Quotate (Codice Preda) che

stabilisce che l’istituzione di un sistema che comprenda:

• un preposto al controllo interno: risponde solo al consiglio e può

coincidere con il responsabile della funzione di internal audit

• un comitato per il controllo interno: consiglieri non esecutivi o

indipendenti che controllano l’operato della società di revisione e del

controllo interno.


I sistemi di controllo interno sono molto vulnerabili: è dubbio che gli

amministratori indipendenti abbiano potere e autonomia per adempire al loro

ruolo, l’internal audit può subire l’influenza del management in quanto è

realizzato da dirigenti e dipendenti, infine le società di revisione possono

rivelarsi carenti sul piano etico e professionale.
Le società di revisione sono

diventate uno dei tanti servizi offerti alle imprese, volti ad aiutarle a trovare

forme di contabilizzazione che rispettino la legge sul piano formale, ad eludere

l’imposizione fiscale, ad aggiustare la struttura finanziaria e ad abbellire i

risultati aziendali (contabilità creativa).
 Ciò è dovuto al fatto che:

• le società di revisione sono pagate dall’impresa e desiderano che

l’incarico sia rinnovato

• possono fornire anche servizi di consulenza.


Tali problemi richiedono un intervento a livello di regolamentazione pubblica

(obbligo di rotazione).


Capitolo 13

Anche in società con una proprietà frammentata e investitori istituzionali

passivi, il potere discrezionale del management trova un limite nel mercato

del controllo, ovvero nelle operazioni con cui è scambiata la proprietà delle

società, in forma amichevole o ostile.
Il rischio di un takeover ostile potrebbe

essere sufficiente per spingere il management a perseguire l’interesse degli

azionisti, questo dovrebbe sentirsi impegnato all’efficienza, per soddisfare le

attese dei mercati e allontanare il rischio di un cambio di proprietà (azionisti

possono manifestare il loro giudizio negativo sul management vendendo le loro

quote).
Un basso numero di takeover ostili potrebbe essere dovuto ad una

scarsa efficienza del mercato del controllo, ossia all’esistenza di barriere

strutturali alla realizzazione di acquisizioni totali.
 Alcune di queste barriere

sono:

• resistenza della target

• costo dell’operazione: il premo per l’acquisizione

• limiti finanziari: non prestano abbastanza credito

• ostacoli politici: per esempio dall’estero

Solo una parte delle società con cattive performance vengono, quindi,

acquistate effettivamente, ed in assenza di atri meccanismi di governance, il

mercato del controllo può essere insufficiente a disciplinare la discrezionalità

manageriale.
Un mezzo per superare il problema del costo dell’operazione e dei

limiti finanziari è il leveraged buy-out (LBO), una tecnica di acquisizione in

cui le liquidità della target sono usate per finanziare l’operazione.
 Nel LBO

l’acquisizione non è effettuata direttamente dall’acquirente, ma da una società

da esso posseduta e in genere creata per l’occasione (new company).
 Questa

società è dotata delle risorse necessarie per l’acquisizione accendendo nuovi

debiti, dopo l’acquisizione la new company e la target vengono fuse, in modo

che la liquidità della prima sia utilizzabile per rimborsare i debiti della seconda.


acqu.
 Crea la new

company e gli da i mezzi

necessari

Anche se il LBO facilita

le acquisizioni, rendendo

più efficiente il mercato

del controllo, presenta

degli aspetti

problematici.


Innanzitutto,

l’acquirente non usa

risorse proprie e le

acquisizioni non hanno

quindi una

giustificazione

economica (via usata

dai manager per

motivazioni di

ambizione personale),

inoltre il risultato di un LBO è una società molto indebitata, il che appesantisce

molto la struttura dei costi e limita la possibilità di finanziare nuovi

investimenti.
 Quindi, un takeover basato su un LBO contribuisce poco alle

prestazioni della società target.
Un’altra barriera ai takeover è costituita dal

possibile obbligo di legge di estendere l’offerta di acquisto a tutti gli azionisti, il

cha comporta un costo ben superiore a quello che sarebbe richiesto dal solo

acquisto di una quota di controllo.
 L’obbligo di OPA prevede che l’acquirente

non possa superare una certa soglia del capitale sociale senza lanciare

un’offerta di acquisto sulle azioni rimanenti a un prezzo almeno pari a quello

pagato agli azionisti di maggioranza (in Europa dove la proprietà azionaria è

concentrata c’è appunto l’obbligo di OPA per tutelare gli azionisti di

minoranza).


Investitori istituzionali e altri azionisti

Il ruolo degli investitori istituzionali nei mercati finanziari mondiali è

importante e crescente.
 Essi desiderano trarre il massimo rendimento dai

propri investimenti e dispongono, o possono dotarsi delle competenze tecniche

richieste per monitorare politiche e performance della società di cui acquistano

le azioni.
Tali investitori sembrano avere sia le motivazioni, sia il potere per

tentare di influire sulla governance delle società, quando ciò avviene si parla di

attivismo degli investitori istituzionali.
L’intervento di questi operatori prende

spesso la forma di negoziazioni dietro le quinte, a cui si possono aggiungere

l’utilizzo di metodi di pressione, quali la minaccia implicita o esplicita di

liquidare l’investimento, facendo scendere i prezzi di borsa, o il rifiuto di

partecipare ad eventuali aumenti di capitale sociale.
Gli investitori istituzionali


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ellyna94ever di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Roca Batllori Esther.

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