Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Mazzoleni, libro consigliato Sunstar

GLI OBIETTIVI DELLE MISURE AMBIENTALI

1 Osservare la legge in modo da vivere in armonia con l’ambiente durante lo svolgimento di tutte le attività

e contribuire alo sviluppo della società

2 Cercare di minimizzare l’impatto negativo che le attività produttive delle fabbriche hanno sull’ambiente e

implementare le contromisure più adatte in modo da guadagnare la fiducia della popolazione locale

3 Portare avanti le attività in modo da soddisfare sempre i consumatori, migliorare la qualità del prodotto,

produrre beni e servizi che siano più friendly

4 Portare avanti le attività economiche tenendo conto delle responsabilità sociali, trovando un equilibrio fra

ambiente, responsabilità sociale e sviluppo economico

5 Ideare misure per promuovere fra i dipendenti la presa di conoscenza di queste politiche. Informare di

queste scelte anche gli agenti di vendita, i partners in modo da ottenere collaborazione.

Hiroo delineò un piano di crescita e rinnovamento aziendale attento al concetto di sostenibilità ambientale.

Le aziende adottarono una serie di misure finalizzate a ridurre le emissioni inquinanti. Il presidente propose

di realizzare controlli periodici sullo stato dell’acqua e dei rifiuti prodotti da ogni azienda.

Hiroo riservò sempre una particolare attenzione alle misure di tutela ambientale.

Sunstar ha realizzato una serie di misure finalizzate a ridurre gli agenti inquinanti dei suoi impianti, ha

previsto l’adozione di una politica di riciclaggio che riduca l’uso della plastica nei tubetti di mastice

( seguirà il modello già sperimentato da Toyota)

Sunstar ha adottato un modello imprenditoriale, sociale e organizzativo utile a perseguire fini economici e

sociali. L’azienda è riuscita a trovare il giusto mix di istanze economiche, sociali e ambientali.

Ha attuato una strategia di crescita dove l’attenzione sociale è un aspetto inscindibile dal perseguimento di

performance economiche positive.

APPROFONDIMENTO TEORICO: SUNSTAR, IMPRESA ECCELLENTE

Un impresa eccellente persegue obiettivi economici e sociali.

Tale approccio è stato sostenuto da diversi autori nel tempo, con l’affermarsi delle teorie sulla Corporate

Social Responsability, molte imprese hanno iniziato a riconoscere il valore che si viene a creare perseguendo

obiettivi economici e sociali.

Economica si riferisce al complesso delle operazioni gestionali che l’impresa svolge secondo le proprie

strategie, che si manifestano attraverso scambi di mercato.

Sociale si riferisce al complesso delle relazioni e interazioni che l’impresa intrattiene con la molteplicità

degli interlocutori sociali.

Gli obiettivi di eccellenza possono essere descritti nei seguenti punti:

-capacità di perdurare nel tempo in autonomia e economicità

-distribuzione delle risorse

-capacità di coinvolgimento dei partner

Un altro modo per definire l’eccellenza è dire che esiste l’attitudine a realizzare un mix positivo tra

risultati economico-finanziari e sociali. Una rappresentazioni dei risultati si trova nella “matrice

dell’eccellenza”, rappresenta uno strumento per allenare alla misurazione delle diverse tipologie di

eccellenza e diffondere una tipologia di lettura della performance aziendale.

Un limite è la relatività, nel concetto stesso di eccellenza; per risolvere la questione è necessario

individuare una serie di parametri utilizzabili sia sul fronte economico che valoriale.

Le condizioni necessarie per il perseguimento dell’eccellenza sono:

-maggiore o minore capacità di operare secondo logiche di economicità

-parametri sintetici derivati dall’analisi sull’adesione maggiore o minore ai principi sociali-partecipativi e

alla loro realizzazione pratica durante la gestione.

Si può collocare Sunstar nel quadrante dell’eccellenza.

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LA PRESIDENZA YAMASHITA TRA CRISI E IZANGHI BOOM

LA DIFFICOLTA’ DELLA SUCCESSIONE

Il periodo tra la morte del fondatore e l’estate 1969 vide Yamashita( il fratellastro di Kunio, che aveva

sempre agito al suo fianco) come presidente di Sunstar.

Egli non modificò le politiche del gruppo ma furono rafforzate, gli anni di gestione di Yamashita furono

difficili.

Due fattori modificarono il mercato nella prima metà degli anni 60(recessione della fine della guerra):

1 ) la domanda di dentifricio cominciata nel 55 terminò la sua impennata nel 65;

2 ) Sunstar perse il suo ruolo di leader di mercato del dentifricio, cedendo il posto alla concorrente.

Le cause sono la competizione e i problemi interni: la maggior parte dei nuovi prodotti si rivelarono

deludenti, non raggiunsero il successo e alcuni difettosi.

Sunstar dentifrice fece ogni tentativo per affrontare tale crisi, tanto a livello di organizzazione interna,

quanto di sviluppo di prodotti e mercati.

Pur non potendosi leggere gli effetti positivi di quelle politiche nel breve periodo, oggi è possibile affermare

che ne produssero nel lungo, modificando la società.

Siccome vendite e profitti diminuirono continuamente , Yamashita fu costretto a ridurre i dividendi, tanto

che dichiarò lo stato di crisi; si rivolse ai dipendenti, sottolineando la necessità di apportare cambiamenti.

Negli stessi anni Hiroo Kaneda apportò diversi miglioramenti alla divisione chimica, seguendo gli ordini di

Yamashita; ammodernò il management che previde l’adozione della logica delle Business Unit. Hiroo replicò

tale strategia di miglioramento del management anche in Sunstar Dentifrice.

RECESSIONE E RIPRESA ECONOMICA NEL GIAPPONE DEGLI ANNI 60

L’ambiente giapponese fu colpito della recessione della prima metà degli anni 60 che rallentò il processo di

crescita economica.

La valuta nazionale era ormai sottovalutata, gli Stati Uniti registrarono disavanzi commerciali mentre la

Germania ottenne avanzi commerciali quindi si rese necessario un rallentamento dei tassi di cambio.

La svalutazione dello Yen fu percepita come uno strumento attraverso cui rafforzare il flusso di

esportazioni.

Il piano Dodge ebbe come conseguenza una recessione, per fronteggiarla le imprese furono costrette ad

adottare piani di ristrutturazione interna.

La vendita in perdita di prodotti a prezzi determinati dalla volontà di penetrazione sul mercato fu uno

strumento a cui le imprese giapponesi fecero ricorso.

La recessione si manifestò nella drastica riduzione dei consumi interni ma dal 1965 i salari iniziarono ad

aumentare; in giappone la fase del boom economico e l’era dei consumi di massa avvenne circa cinque anni

dopo le economie occidentali.

Izangi Boom: si manifestò dal 1965, si tradusse in un aumento dei salari, della domanda di beni e dei

consumi interni.

Il livello delle esportazioni diminuì ma si registrò un aumento dei consumi interni.

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LA RINASCITA DI SUNSTAR

Hiroo pianificò il rilancio di Sunstar dando obiettivi chiari, elaborando strategie mirate, coinvolgendo i

dipendenti, comunicando agli stakeholder posizioni e motivazioni.

Hiroo rispettò, condividendoli, i valori del fondatore, ma a tali principi accostò i propri; egli fu il fautore

della strategia competitiva, la quale è soggetta a adattamenti per meglio rispondere ai mutamenti.

UNA STRATEGIA PER RICONQUISTARE IL SUCCESSO

Egli ereditò un’azienda che fronteggiava la maggior crisi dalla propria fondazione: calo della redditività,

riduzione dei profitti, crollo delle vendite; aveva razionalità, di forte leadership, di programmaticità, di

chiarezza.

Hiroo aveva profondamente studiato Sunstar, individuando gli obiettivi che avrebbe voluto raggiungere

quando sarebbe divenuto presidente e riuscì ad individuare le cause della crisi di Sunstar:

1 ) struttura interna dell’azienda poco flessibile;

2 ) incapacità di ottenere il massimo rendimento dal proprio sistema distributivo;

3 ) mancanza di vitalità nello sviluppo di nuovi prodotti e di una campagna marketing.

Hiroo introdusse quattro divisioni di business:

- dentifrici

- prodotti per la casa

- prodotti di varie tipologie

- cosmetici

L’adozione di SBU in Sunstar Dentifrice avrebbe permesso di avvicinare “la mente al braccio” rendendo più

veloci le decisioni, più flessibile la struttura perché i manager delle Business Unit sarebbero stati in grado di

gestire più direttamente e con maggior efficienza la singole sottoaree.

Il vantaggio competitivo significa anche modificare la struttura interna dell’azienda affinché sia coerente

con gli obiettivi.

La flessibilità organizzativa è la base ideale per sviluppare un percorso che porti verso la learning

organization, gli effetti benefici sono i rapporti tra i dipendenti e i manager e il miglioramento del cima

aziendale.

Principi su cui poggia il sistema giapponese di quegli anni:

- valore (volontà di recuperare il valore dell’attività svolta, volontà di indirizzare questo valore

direttamente verso i clienti, i consumatori)

- value stream (adottato da Kanesa nel momento in cui esplicita il fatto che non basti creare modelli

efficienti e flessibili all’interno dell’azienda per raggiungere i propri traguardi, ma che abbia la forza e

l’umiltà di osservare l’azienda)

- flusso ( rappresenta una valenza organizzativa e un indirizzo produttivo)

- spinta

- perfezione.

Solo una volta avviato il profondo cambiamento culturale, egli poté operare in stretto collegamento con le

capacità di presidio del mercato.

La capacità di operare guardando con attenzione a come i concorrenti agiscono e individuando benkmark di

riferimento sia per quanto riguarda la valutazione dei processi produttivi che per quanto riguarda la

capacità di innovare prodotti, per verificare le modalità attraverso cui i competitori presidiano i propri

mercati.

Egli valorizza i contributi dei propri dipendenti secondo la logica Kaizen, investe in ricerca e sviluppo per

l’innovazione (secondo la logica Kaizen).

Siccome il sistema delle vendite fu giudicato poco efficiente, fu deciso di sciogliere l’accordo sulle vendite

con Shiongi Pharmaceutical e così fu possibile gestire le vendite in maniera diretta e integrata con la

produzione, migliorando l’efficienza dell’interno sistema distributivo.

L’azienda aveva costruito il proprio vantaggio competitivo agendo sull’innovatività di produzione e

strumenti di marketing.

Venne quindi riorganizzato il sistema distributivo e rivitalizzata l’innovazione del prodotto; vennero

investite maggior risorse in ricerca e sviluppo e condivise informazioni tecniche in maniera strategica.

Un modello di azienda flessibile implica anche un sistema distributivo snello e uno stretto contatto con i

consuma