Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Mazzoleni, libro consigliato Sunstar

Dalla crisi, l'opportunità: l'evoluzione di Sunstar

Se il fondatore non avesse avuto una grande forza di volontà e la capacità di perseguire il suo sogno, con molta probabilità la sua azienda sarebbe stata una tra le tante che, dopo la seconda guerra mondiale, non sopravvissero alla riconversione. Un’occasione per realizzare il sogno di Kunio Kaneda si presentò nel 1942; l’anno prima il governo giapponese aveva dato vita a diversi cartelli che riunivano tutte le aziende produttrici operanti nello stesso settore.

La capacità di Kunio era di percepire e sfruttare le chance che scaturiscono dalla crisi. L’ideogramma cinese che indica la crisi: “wei” significa pericolo e “ji” opportunità; un pericolo spesso nasconde un’occasione. Kunio era un uomo capace di guardare oltre il presente, di cogliere le occasioni e di sfruttarle nel miglior modo; seppe circondarsi di persone capaci e in cui credeva. Ai vertici mise familiari e uomini di fiducia; grazie al loro aiuto riuscì a portare a termine la ristrutturazione per rendere profittevoli le aziende del cartello che Kunio decise di acquisire.

La capacità di sfruttare positivamente la crisi, il positive-thinking era per Kunio una filosofia di vita. Se Kunio non avesse associato a tale istinto delle valide capacità manageriali, con molta probabilità non sarebbe riuscito ad attuare strategie di crescita. Da un lato il conflitto bellico impedì all’impresa di consolidare il business della colla in Cina, dall’altro permise di acquisire il cartello. I bombardamenti indussero Kunio a costruire nuovi stabilimenti in aree sicure.

Tendenza al miglioramento continuo

Dopo l’acquisizione di aziende sempre al limite della crisi, il fondatore riuscì puntualmente a ristrutturarle e riorganizzarle. Tendenza al miglioramento continuo: voluntary restructuring. Il fondatore fu un anticipatore dell’odierna strategia aziendale per cui le aziende si ristrutturano day by day. Nel 1945 Kunio comprò lo stabilimento che produceva tubi metallici, era interessato al business dei tubi metallici perché, producendo colla, riteneva utile produrre tubi metallici.

Nel 1946 Kaneda compra un’impresa di prodotti militari, in crisi: decise di rischiare modificando completamente il business investendo in qualità, comprando macchinari per aumentare la produzione così l’azienda fu in grado di dar vita al primo dentifricio in crema. L’accordo con Seikosa, un’azienda che vendeva il dentifricio, rappresenta l’esempio più lampante del pensiero strategico e delle capacità imprenditoriali e manageriali di Kunio che vide nella fusione con tale azienda, la possibilità di acquisire il know-how necessario. Il saper vendere era una funzione fondamentale. Nel 1950 Kaneda fuse le sue aziende e creò Sunstar Inc. Tra le sue attitudini: la capacità di ascolto, la visione, il saper coinvolgere, il saper prendere e delegare responsabilità, il saper fare e il sapersi mettere, con umiltà, in discussione.

Il manager Kunio: un approccio innovativo

L’acquisizione di aziende in crisi e la successiva ristrutturazione fu il criterio seguito durante la fase iniziale da Kunio Kaneda. La strategia fu:

• Reattivo-attivo: reattivo perché attuò una strategia di ristrutturazione di aziende già in crisi, attivo perché non attese il sopraggiungere di una situazione difficoltosa ma decise di espandere la propria attività.
• Proattivo: riorganizzò le proprie aziende anticipando le difficoltà, attuando ristrutturazioni finalizzate alla crescita e non al risanamento, egli cercò di anticipare e ottimizzare le difficoltà in una logica di costante ricerca del miglioramento.

Egli riuscì a coinvolgere in tutte le sue scelte i suoi collaboratori. Non ricorse mai alla ristrutturazione come strumento di gestione di una crisi, ma la considerò come elemento correttivo “day by day”. I suoi obiettivi furono:

• Aumentare la produttività e l’efficienza.
• Incrementare il business dell’Oral Care.
• Modernizzare il management.

Un’azienda produttrice di componentistica per biciclette e un’azienda produttrice di container metallici si fusero con Sunstar Dentifrice. La finalità di tale fusione era rafforzare il business del dentifricio. Sunstar aveva un limite: la crescita dell’azienda non era sempre accompagnata da un sistema organizzativo efficiente, la forma societaria era confusa e il management non era coinvolto efficacemente.

Ristrutturazione di Sunstar

Si attuò quindi un processo di ristrutturazione che riguardò sia l’assetto istituzionale che organizzativo, la manovra si articolò in:

• Identificazione di 4 aree business.
• Introduzione della contabilità dei costi.
• Ammodernamento del management.
• Divisione di Sunstar in 4 aziende.

Venne aiutato da validi consulenti per indurre una corretta gestione dei costi per business. Istituendo business division dipendenti dalle categorie di prodotto, in maniera tale da creare unità con un elevato grado di autonomia. La tendenza a mantenere un forte controllo sulle divisioni, e/o sulle aziende correlate pur riconoscendone un forte grado di autonomia. Sunstar Dentifrice sfruttò l’organizzazione e le risorse manageriali già esistenti presso Sunstar Dentifrice per facilitare la rapidità delle decisioni.

Sunstar vide migliorare le proprie performance grazie a una politica di diversificazione e di continuo investimento. Grazie al miglioramento della qualità della vita giapponese il mercato di dentifrici registrò una forte crescita. In pochi anni Kunio aveva centrato gli obiettivi che si era prefissato con la riorganizzazione: l’azienda era divenuta efficiente, il business dell’Oral Care era stato rafforzato.

Nel 1961 il mercato dei dentifrici fu liberalizzato offrendo opportunità di entrata ai concorrenti stranieri, soprattutto americani; cominciarono i primi sintomi della recessione, dopo un periodo di forte espansione di tutti i mercati. Decise di intervenire nuovamente sulle sue aziende modificando l’organizzazione: la finalità era rafforzare l’azienda e renderla più competitiva, egli cercò di massimizzare la creazione di valore. Si rivolse ad un consulente esterno a cui chiese di analizzare le sue aziende per migliorarne la performance: questa volta si agì più sull’organizzazione: furono creati i sindacati e si misero in atto una serie di strumenti per rafforzare e stimolare la creazione della cultura aziendale; le strategie si modificarono in relazione all’evoluzione dell’ambiente economico, la cultura tende invece a rimanere la stessa. Sunstar stava ponendo le basi per divenire un’azienda moderna, dove la dimensione aziendale diviene un fattore determinante.

Approfondimento teorico: il cambiamento

I diversi comportamenti che l’impresa può assumere nei confronti dell’ambiente esterno:

• Passivo. L’impresa non approfondisce la conoscenza dell’ambiente in cui opera, il processo di ristrutturazione è finalizzato alla sopravvivenza.
• Attivo. L’impresa sceglie di seguire i cambiamenti ambientali, anticipando i necessari adattamenti nella strategia e nella struttura.
• Anticipatorio. L’impresa ricerca nuove opportunità di creazione del valore ed è in grado di anticipare e influenzare i mutamenti ambientali, riuscendo a gestire il rischio derivante dall’incertezza.

Tipologie di approccio alla ristrutturazione aziendale:

• Operazioni di ristrutturazione aziendale di imprese in situazione di crisi.
• Operazioni in risposta a problematiche/segnali di malfunzionamento.
• Operazioni di riorganizzazione aziendale per crescere.

I cambiamenti non necessariamente devono essere avviati, le criticità del cambiamento hanno connotazioni differenti a seconda dello stato di salute dell’impresa; due situazioni:

• In circostanze positive
• In situazioni di profonda crisi

In circostanze positive i vantaggi sono possibilità di disporre di più tempo e di maggiori risorse strategiche per ragionare a fondo circa le migliori strategie e per sviluppare il consenso e attuare le scelte effettuate. Le aziende giapponesi sono più orientate alla crescita che al profitto. L’impresa proattiva è l’azienda come un sistema in cui le singole aree rappresentavano una parte identificabile di un insieme più grande, con una sua specifica identità ma costituivano anche una parte subordinata.

Sunstar socialmente responsabile

È stato possibile rintracciare logiche di Corporate Social Responsibility nelle azioni di Sunstar: un modo di operare che ha rappresentato una filosofia, un percorso da seguire per la crescita ed ha permesso all’azienda di prosperare fino a diventare una realtà affermata, innovativa e profittevole.

La responsabilità sociale di impresa, origine e sviluppo

Non esiste ancora una definizione universalmente accettata di CSR. La società è un sistema in cui gli individui interagiscono tra loro, organizzandosi al fine di soddisfare i propri bisogni. Ciò implica che ogni persona, gruppo, famiglia, azienda abbia il diritto-dovere di esercitare la propria attività prestando attenzione alla collettività, alla comunità e al territorio.

Tra impresa e società esiste un legame: l’impresa è inserita nel contesto economico e sociale in cui opera. Ogni organizzazione influenza la società di riferimento. La diffusione e la condivisione di questo legame fa nascere delle responsabilità sociali. Si può parlare di ruolo sociale dell’impresa intendendo la funzione di creazione di valore non solo economico. Il concetto di CRS coinvolge i clienti e i lavoratori, riguarda i valori e lo stile manageriale, concerne la strategia, le prassi e le modalità di governance e influenza i risultati. Carnegie e Rockfeller furono i primi imprenditori a porre in essere comportamenti di CSR, ispirati al motto “do well doing good”.

È possibile inserire l’approccio filantropico di Kunio in tale filone poiché l’attenzione che egli dimostrò per i propri dipendenti dimostra che l’attuale Presidente ha ripreso, approfondito e sviluppato i valori del fondatore. Il boom economico e la grande depressione richiamarono l’attenzione sulle conseguenze che la gestione economica delle aziende provocava alla società. Berle e Means rilevando che le aziende avevano perso il rapporto diretto con i propri dipendenti e con il territorio di riferimento studiarono un modello di intervento pubblico che prevedeva livelli salariali minimi, il riconoscimento della contrattazione collettiva e la creazione di una sorta di pensione d’invalidità. Il clima di rinnovamento determinò un ritorno di fiducia nei confronti delle grandi corporation che stimolarono l’ininterrotta crescita economica degli anni ‘50/’60.

Negli anni ’60 emersero tematiche come la sicurezza dei prodotti, la discriminazione dei lavoratori e l’attenzione all’inquinamento ambientale. Nacque l’esigenza di “rendere conto” delle azioni e dei risultati alle parti interessate al loro operato e alle loro azioni. Da tali riflessioni, negli USA si sviluppò la corrente della “Business Ethics”. Tale movimento si affermò in tale contesto per l’intensità del mercato, per la diffusione dell’autoregolazione dei soggetti. La business ethics propone un insieme di valori che permette all’azienda di operare coniugando il raggiungimento di fini economici con il perseguimento di istanze sociali.

Dagli stakeholder agli shareholder

Tra i pareri contrari al fatto che la CSR fosse la risposta migliore per tutelare l’interesse spiccò quello di Friedman, secondo cui le imprese adempirono alla loro missione sociale rispettando i limiti imposti dalla legge e ricercando la massima profittabilità. Teoria degli shareholder: l’impresa soddisfa il proprio dovere sociale ottenendo profitti più elevati, producendo ricchezza e lavoro nel modo più efficiente possibile. Dimostrò quindi tutti i suoi limiti quando il mercato rivelò l’inadeguatezza degli strumenti utilizzati per affrontare i problemi sorti tra aziende e società. L’attenzione verso i portatori di interessi e verso l’ambiente divenne una leva strategica importante. La pubblicazione dell’Agenda segnò un decisivo momento di svolta: per la prima volta le imprese venivano considerate un soggetto promotore della politica di sostenibilità. Teoria degli stakeholder: ha ampliato l’estensione dei soggetti aventi diritti e doveri nei confronti dell’impresa.

Sunstar, naturalmente responsabile

L’approccio alla responsabilità sociale ripercorso facendo riferimento agli indirizzi presentati dal Triple Bottom Line, utilizzato per la misurazione delle prestazioni aziendali sotto il profilo economico, sociale e ambientale. L’approccio Triple Bottom Line significa che le imprese dovrebbero sviluppare investimenti sostenibili e decisioni societarie partendo dalla base e perseguendo tre obiettivi:

• Prosperità economica
• Equità sociale
• Qualità ambientale

Sunstar promuove un generale sviluppo sociale e del benessere per tutti gli individui; lo scopo è procurare benessere alle persone, dare un contributo alla società attraverso politiche di management e principi di condotta dei dipendenti. È necessario rispettare leggi, principi, standard e regole dell’azienda: aderire cioè ai principi aziendali. La responsabilità sociale di Sunstar è la capacità del management dell’azienda di creare e mantenere dei rapporti dialettici e di trasparenza con i propri stakeholder. Sunstar è riuscita a portare avanti rapporti duraturi e collaborativi con i propri fornitori e clienti.

Kaneda ha fatto sì che si diffondesse la cultura della customer orientation: la creazione di un’azienda attenta sia alla qualità che ai bisogni dei consumatori. Il fondatore riteneva che il benessere dei dipendenti fosse necessario alla crescita dell’azienda. Hiro ha messo in atto strategie e azioni miranti al miglioramento dei lavoratori e delle loro famiglie. Il presidente ha elaborato una serie di policies volte a rendere l’efficienza e il benessere premesse irrinunciabili per i dipendenti. Si sono aggiunti strumenti finalizzati ad accrescere il sentimento di appartenenza e di identificazione dei lavoratori. È stato costituito un apposito edificio a disposizione di tutti i dipendenti affinché potessero dedicarsi alla meditazione e all’esercizio fisico.

La qualità della vita dei lavoratori ha sempre costituito il punto focale della politica di sviluppo di Sunstar, in quanto azienda orientata al benessere dei lavoratori e alla collettività. Hiroo ha promosso la costruzione dell’Hoseido, luogo percepito come un simulacro dello spirito del fondatore; si tengono corsi e attività finalizzati a rivivere e ripercorrere la lezione di Kunio, seminari focalizzati sull’evoluzione della management philosophy di Sunstar e riunioni organizzate dai dipendenti. Esiste una sala dedicata alla meditazione e spazi che i dipendenti possono utilizzare per festeggiamenti privati.

La fondazione Oral Health Promotion è stata riconosciuta dal Ministero della Sanità Giapponese. Le attività principali sono:

• Prevenzione e ricerca
• Organizzazione convegni internazionali
• Attività clinica per le altre aziende, asili, scuole elementari e medie, case per gli anziani

La fondazione è uno strumento di cruciale importanza per la diffusione del modello Sunstar, promuove l’immagine di un’azienda fortemente orientata al benessere fisico e psichico. Piano di sviluppo della fondazione:

• Attività promozionale del movimento 8020 (mantenere 20 denti fino a 80 anni)
• Realizzare l’attività di pubblico interesse (progetto Oral Business)
• Espansione dell’attività di educazione orale a livello globale
• Promozione di un’educazione specifica sul rapporto tra malattie sistematiche e igiene orale

Hiroo ha sempre operato tenendo presente la centralità della tutela ambientale: qualsiasi business deve svilupparsi e crescere in armonia e rispettando l’ambiente in cui opera.

La filosofia ambientale

In ogni momento bisogna migliorare il benessere e lo standard di vita delle persone, per questo l’azienda presta attenzione all’armonia dell’ambiente.

La politica ambientale

Sunstar formulerà e rispetterà le politiche ambientali in ognuna delle regioni in cui hanno sede i suoi centri produttivi.

Gli obiettivi delle misure ambientali

• Osservare la legge in modo da vivere in armonia con l’ambiente durante lo svolgimento di tutte le attività e contribuire alo sviluppo della società.
• Cercare di minimizzare l’impatto negativo che le attività produttive delle fabbriche hanno sull’ambiente e implementare le contromisure più adatte in modo da guadagnare la fiducia della popolazione locale.
• Portare avanti le attività in modo da soddisfare sempre i consumatori, migliorare la qualità del prodotto, produrre beni e servizi che siano più friendly.
• Portare avanti le attività economiche tenendo conto delle responsabilità sociali, trovando un equilibrio fra ambiente, responsabilità sociale e sviluppo economico.
• Ideare misure per promuovere fra i dipendenti la presa di conoscenza di queste politiche. Informare di queste scelte anche gli agenti di vendita, i partners in modo da ottenere collaborazione.

Hiroo delineò un piano di crescita e rinnovamento aziendale attento al concetto di sostenibilità ambientale. Le aziende adottarono una serie di misure finalizzate a ridurre le emissioni inquinanti.