Economia aziendale - Appunti secondo parziale

STRATEGIE COMPETITIVE!

Il successo di un’azienda dipende dalla redditività media del settore e dal vantaggio ricercato perseguendo una determinata strategia. Tale vantaggio

può essere un vantaggio di costo(l’impresa produce a costi inferiori rispetto ai concorrenti) o un vantaggio di differenziazione(l’impresa produce prodotti

differenti per i quali il consumatore è disposto a pagare un prezzo maggiore), oppure una strategia combinata, resa possibile dall’innovazione

economica (ex. Ikea è leader di costo e differenziazione). !

L’impresa ricerca un’efficacia operativa, in quanto vuole fare le stesse cose meglio dei concorrenti. L’impresa può operare con un benchmarking, cioè

cercare di fare meglio rispetto ai concorrenti oppure un best practice, cioè cercare di imitare colui che è il migliore del settore. In quest’ambito è

rischiosa la convergenza competitiva, che può appiattire il mercato. La strategia dell’impresa invece indica invece la differenza dell’impresa rispetto alle

altre in un determinato target. Ikea infatti sceglie il target delle giovani famiglie e dei single, riducendo i costi trasferendo alcune attività sul cliente. !

Bisogna quindi capire le origini del vantaggio competitivo guardando le attività dell’impresa.!

La catena del valore è l’insieme delle attività che sono condotte dall’impresa per creare valore per il cliente e margine per l’azienda, ognuna delle quali

può supportare un vantaggio di costo o differenziazione. Ad ogni attività corrispondono elementi del capitale investito e quindi dell’attivo patrimoniale. Ci

sono attività primarie, che rappresentano l’attività operativa dell’impresa, nelle fasi di acquisto, trasformazione e vendita; attività di supporto, che

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rappresentano attività infrastrutturali, di gestione delle risorse umane, ricerca e sviluppo e di approvvigionamento. !

Il vantaggio di costo non si riscontra solo nell’ambito dei processi di fabbricazione e di approvvigionamento: bisogna considerare il vantaggio

cumulativo dell’intero processo. Le aziende devono governare i costi anche in caso di differenziazione per evitare sprechi ed essere più efficienti. Le

determinanti del vantaggio di costo sono molteplici:!

- economie di scala e di assorbimento, con le quali l’azienda riesce a scendere lungo la curva dei costi medi e ottenere una riduzione dei costi unitari. !

- economie di apprendimento, che deve essere apprendimento esclusivo e non un know-how disponibile a tutti (spesso è legato anche alla scala)!

- collegamenti interni alla catena del valore oppure con catene del valore di fornitori o clienti, ad esempio collegamento tra attività come collaudo e

servizi post-vendita; attraverso consegne del fornitore ‘just in time’ oppure attività promozionali nei punti vendita!

- interrelazioni fra le ASA , condivisione di funzioni fra diversi business per spalmare i costi evitando duplicazioni!

- integrazione verticale, che permette di ridurre i costi di trasporto (ex.acciaio)!

- fattore tempo, che produce vantaggi di prima mossa(maggior potere negoziale con i fornitori, economie di apprendimento, conoscenza del marchio), o

svantaggi(chi entra dopo apprende gli errori e si può dotare di tecnologie più avanzate)!

- politiche discrezionali, decisioni di management riguardanti qualità degli input, livello di servizio, livello della tecnologia, formazione del personale !

- localizzazione geografica, volta a sfruttare il vantaggio comparato delle nazioni o ridurre il costo del trasporto !

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- fattori istituzionali, come agevolazioni fiscali, facilitazioni doganali o politiche protezionistiche di un determinato Paese!

Tutte queste determinanti possono sommarsi insieme e produrre effetti cumulativi che definiscono la posizione di costo complessiva dell’impresa, ma

devono tener conto del livello accettabile di valore, in quanto non si può dare al mercato qualcosa che non ha attratività o con un basso standard

qualitativo. Inoltre bisogna garantire la sostenibilità del vantaggio, in quanto deve essere duraturo nel tempo. !

Esempio: Walmart è una multinazionale che ha creato valore in diverse attività della catena del valore: negli approvvigionamenti, dove stimola i buyer a

cercare prodotti più economici, realizza forme di integrazione e cerca di ridurre il potere contrattuale dei fornitori frammentandoli; nella logistica, dove

per controllare la tempestività della consegna c’è una gestione centralizzata dei magazzini; nel marketing, realizzando un investimento molto elevato in

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pubblicità che ha permesso loro di avere grande potere contrattuale e di realizzare economie di scala. !

Il vantaggio di differenziazione è legato al concetto di unicità dell’offerta, percepita e valutata dal cliente (essere diversi). Esso dipende dal criterio

d’uso, in quanto il cliente percepisce differenziazione usando il prodotto e valutando le performance dello stesso (sono criteri oggettivi legati a qualità e

funzionalità), e dal criterio di segnalazione, cioè criteri soggettivi che il cliente usa per capire che il prodotto è differenziato(criteri estetici, prezzo, brand,

investimenti pubblicitari). Si ha un vantaggio di differenziazione quando il valore percepito dal cliente è maggiore uguale al prezzo, che a sua volta è

maggiore dei costi di produzione. Questo genera un premium price, cioè il premio che il cliente da all’impresa perché percepisce la differenza del

prodotto rispetto a quello dei concorrenti. !

Le determinanti del vantaggio di differenziazione sono!

- scelte di politica aziendale, legate alla qualità delle MP, all’addestramento del personale, all’aumento dei servizi offerti a clienti business o consumer!

- collegamenti interni, collegamenti con i fornitori o con i clienti intermedi, che possono riguardare ad esempio la tempestività delle consegne(tramite un

legame fra logistica in uscita e gestione degli ordine), co-sviluppo del prodotto per risparmiare i tempi di passaggio, addestramento interno del

personale addetto alle vendite intermedie!

- fattore tempo, derivante dal vantaggio di prima mossa, legato al presidio del territorio e del mercato!

- collocazione geografica, che rappresenta una differenziazione come nel caso del MadeinItaly oppure nel caso di vantaggi ricercati in paesi che offrono

delle competenze specifiche in un segmento(come la Francia nel segmento profumi)!

- interrelazioni tra ASA, che possono permettere all’azienda di migliorare il servizio al cliente, ad esempio offrendo un’ampia gamma di prodotti

attraverso un unico punto vendita (Tecnoarredo)!

- integrazione verticale, finalizzata al controllo della filiera dal punto di vista qualitativo(Hermes)!

- fattore scala, legato alla capillarizzazione sul territorio (Hertz per il noleggio macchine)!

- fattori istituzionali, come rapporti con il governo,con i sindacati e le organizzazioni dei lavoratori; altri fattori legati anche alla salvaguardia

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dell’ambiente. !

Harley&Davidson: l’azienda ha una redditività superiore anche ad Honda, che ha una produzione e tecnologia molto avanzate e grande potere

contrattuale, oltre che maggiori risorse finanziarie. Il principale vantaggio di H&D è rappresentato dal legame fra la catena del valore del cliente e quella

dell’azienda, oltre che all’immagine di affidabilità. Un altro elemento di differenziazione dell’azienda è la scelta di puntare sulla customizzazione del

prodotto piuttosto che sull’automazione e sulla creazione di una scuola di guida per le moto. Il successo quindi è legato alla distribuzione esclusiva, al

brand e al concetto di gruppo, alla customer support con la creazione di un H&D Honour Group. !

Heineken: ricerca la differenziazione con un approvvigionamento molto costoso fatto di MP di alta qualità.!

Neutrogena: ha un target specializzato, legato al mondo della dermatologia, con un canale di distribuzione specifico; anche il processo produttivo è

particolare e garantisce alta qualità!

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Prodotti farmaceutici: il collaudo di una medicina rappresenta l’1% del costo totale ma ha un impatto molto importante per l’immagine aziendale.!

La strategia competitiva intrapresa dall’impresa dipende sia dall’ambito competitivo, individuato dal target di mercato, dal segmento del settore

controllato, dal mercato geografico e dal grado di integrazione, sia dal tipo di vantaggio ricercato. Se l’ambito competitivo è ristretto l’impresa opera la

focalizzazione, cioè una strategia di nicchia applicata a un segmento limitato del mercato. Il focus può essere sui costi, come nel caso di Esselunga o

delle bibite locali(caso CocaCola e CompsUp), oppure sulla differenziazione,come nel caso di Ferrari, che ha un target ristretto con pochi modelli. Se

l’ambito competitivo è ampio, possiamo avere una leadership di costo, come nel caso di Zara, H&M o Ikea; oppure una leadership di differenziazione

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come BMW, che è presente su molti paesi coprendo tutto il target. !

VANTAGGIO COMPETITIVO!

Secondo la RESOURCE BASED VIEW il vantaggio competitivo di un’impresa non dipenderebbe solo dalle strategie di base individuate da Porter ma

dalle risorse proprie dell’impresa, combinate per la realizzazione delle diverse attività aziendali in base alle capacità organizzative dell’impresa, cioè le

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capacità dell’azienda di coordinare e integrare le risorse per sfruttarle al meglio e raggiungere quindi un vantaggio competitivo. !

Le risorse dell’impresa si dividono in risorse tangibili, sia finanziarie(come fondi finanziari, titoli, capacità di indebitamento) che fisiche(come

impianti,macchinari,terreni), quindi rappresentate nello stato patrimoniale; risorse intangibili, tecnologiche(come brevetti, copyright), legate al valore del

marchio e alla reputazione, oppure riguardanti la cultura aziendale e livello di coesione; risorse umane, che includono il know-how, cioè le competenze

distintive, e la capacità di collaborazione e comunicazione proprie delle persone. !

Ci sono delle competenze chiave, dette core competence, che danno un contributo fondamentale a creare valore per il consumatore finale e ad

aumentare l’efficienza nel modo in cui questo valore viene creato; sono la base per operare in nuovi mercati. La gestione basata sulla sostenibilità del

vantaggio competitivo offre l’opportunità concreta per le imprese di migliorare la propria capacità di gestire reputazione e identità, costruendo la propria

legittimità sociale per assicurare la creazione di valore. !

Le competenze chiave sono:!

- competenze dinamiche, che consentono all’azienda di integrare e sviluppare le proprie competenze distintive, rinnovando il proprio assetto strategico

per adattarsi alle modifiche dell’ambiente competitivo!