Economia aziendale - Appunti secondo parziale

Economie di apprendimento

Le economie di apprendimento sono le riduzioni del costo unitario e i miglioramenti della qualità dell’output prodotto che si realizzano ogni volta che si producono quantità addizionali di beni per effetto dell’accumulo di esperienza. A mano a mano che si accumula esperienza è possibile riscontrare riduzioni di costo, a parità di qualità, e miglioramenti qualitativi, a parità di costo. L’aumento dell’esperienza è valutato in termini di riduzione percentuale del costo per ogni raddoppio della produzione cumulata.

La costanza permette di rappresentare la relazione tra costi ed esperienza nella curva di esperienza, ponendo in ascissa il volume di produzione e in ordinata i costi unitari. L’inclinazione della curva dipende dalla velocità di apprendimento, che si calcola rapportando i costi relativi a due produzioni che rappresentano un rapporto di esperienza 2 a 1. I grandi risparmi per effetto dell’esperienza si ottengono sui primi lotti di produzione; dopo, se l’azienda vuole ottenere nuove riduzioni, deve posizionarsi su una nuova curva di apprendimento, ad esempio realizzando innovazioni di prodotto o di processo.

Le economie di apprendimento sono dovute sostanzialmente alla crescente abilità nello svolgimento delle attività (cioè la capacità delle persone di imparare e adottare nuovi modi di lavoro per svolgere meglio e più velocemente le attività), migliore selezione delle risorse produttive e coordinamento più efficiente fra le risorse (le persone imparano a lavorare in gruppo e a coordinare le attività di impianti differenti), semplificazione dei processi produttivi e pianificazione accurata delle attività.

L’apprendimento quindi può dare luogo a una riduzione dei costi, a un miglioramento qualitativo dei prodotti o ad un migliore sfruttamento delle capacità produttive. Si nota quindi come economie di scala, di saturazione e di apprendimento siano interconnesse (queste ultime sono tanto maggiori quanto maggiore è la capacità produttiva installata e il grado di saturazione).

Le caratteristiche di unitarietà delle combinazioni economiche

La prima caratteristica è l’interdipendenza in termini organizzativi, tra le varie unità che compongono l’azienda. Questa può essere generica (tutte le attività si influenzano tra di loro), o sequenziale. Quanto più forti sono i caratteri di unitarietà delle combinazioni economiche, tanto più forte è l’esigenza che ciascuna unità adatti i propri comportamenti a quelli delle altre unità. L’interdipendenza viene declinata nei processi produttivi secondo diverse modalità: su commessa, quando viene svolta una realizzazione specifica per un cliente (custom made), oppure per il magazzino, quando si realizzano delle scorte in base ad una stima.

La seconda caratteristica è la complementarietà che si manifesta nell’integrazione tra i fattori produttivi (il lavoro è complementare all’impiego di impianti nella attività di trasformazione fisico tecnica) oppure tra gli insiemi di operazioni (come tra produzione e commercializzazione). Un altro carattere è la fungibilità, declinata come sostituibilità tra fattori di produzione (tipicamente tra lavoro e macchine) e tra attività (controllo qualità e l’assistenza post-vendita). Queste ultime due caratteristiche si declinano nei processi produttivi con la scelta tra labour intensive e capital intensive e con quella tra automatizzazione e non automatizzazione.

Un'altra caratteristica è la comunanza, legata al fatto che uno stesso fattore di produzione o una stessa attività possono generare più risultati, permettendo di distribuire i costi comuni su un maggior volume (un impianto di produzione può essere comune a più linee produttive; una campagna pubblicitaria per più prodotti). La congiunzione invece deriva dal fatto che alcune volte da uno stesso processo produttivo si ottengono contemporaneamente e necessariamente risultati congiunti (come avviene durante la distillazione del petrolio). Queste ultime due caratteristiche fanno nascere nei processi produttivi costi comuni o costi congiunti (che non possono essere ripartiti).

Un’ultima caratteristica è l'uniformità che si manifesta come standardizzazione, legata alla possibilità di specializzarsi realizzando quindi elevati volumi produttivi di un unico prodotto: è l’elemento più evidente della produzione di massa; conformazione, che avviene quando tutte le aziende adottano standard comuni per svolgere alcune attività, è legata spesso a leggi ed imposizioni dettate dallo stato o da entità sovranazionali (come per le cinture di sicurezza); oppure modularità, cioè la produzione di componenti che possono essere assemblati in maniera diversa offrendo differenti prodotti.

Orientamento strategico di fondo

Ogni istituto deve essere governato in modo unitario e tutte le sue decisioni devono far parte di un disegno unitario e coerente. L’unitarietà del governo economico è realizzata tramite una strategia aziendale, che unifica le politiche delle singole aree funzionali e collega le competenze distintive dell’impresa. La strategia aziendale si compone di due elementi, l’orientamento strategico di fondo che è l’insieme dei valori che definiscono l’identità dell’impresa e che riguardano cosa fa, perché e come lo fa; gli indirizzi strategici in cui l’OSF si realizza.

Alla base c’è una strategia istituzionale che definisce l’assetto istituzionale (vertici aziendali) e l’estensione verticale (impostazione del modello di business). Sotto c’è una strategia organizzativa che riguarda l’assetto organizzativo e l’estensione funzionale (che è diversa se azienda mono o multi-business); una strategia finanziaria che si occupa sia della gestione finanziaria che di quella patrimoniale; una strategia di portafoglio/strategia competitiva che definisce l’estensione orizzontale, cioè le aree strategiche d’affari nelle quali l’azienda opera.

Un modello per l’analisi del portafoglio prodotti è rappresentato dalla matrice elaborata dal Boston Consulting Group (BCG), che suddivide i prodotti sulla base del tasso di crescita del mercato, indice di attrattività del business, e della quota di mercato posseduta. Da questa matrice derivano quattro tipologie di prodotti:

• Star: prodotti di successo, per i quali sono necessari solitamente investimenti elevati per sostenere le vendite;
• Question mark: prodotti in questione di incertezza, che possono costituire ottime opportunità ma anche investimenti sbagliati, richiedono comunque ingenti investimenti;
• Cash cow: prodotti star che richiedono bassi investimenti e generano alti flussi di cassa, permettendo quindi di finanziare altre attività;
• Dog: prodotti con redditività ridotta e senza buona posizione di mercato.

Bisogna cercare di combinare ASA che generano risorse finanziarie con altre che le assorbono per non sbilanciare troppo la vita patrimoniale dell’impresa (ad esempio utilizzando prodotti cash cow per finanziare i question mark).

Quando l’azienda è monobusiness non si parla di strategia di portafoglio ma di strategia competitiva. Le decisioni vengono prese a livello corporate, e definiscono gli obiettivi generali, le aree nelle quali l’azienda opera e le risorse da allocare ad ogni ASA. Queste ultime vengono valutate con il ROE, che indica quanto valore ha generato la strategia per gli azionisti. Le decisioni vengono prese anche a livello di singolo business, e si denominano strategia competitiva e sistema di prodotto. Esse devono tener conto del posizionamento dell’azienda in ciascuna ASA, del vantaggio competitivo che cerca in quel business (differenziazione/prezzo) e dell’ambito competitivo a cui mira l’azienda (segmento di mercato). Queste decisioni vengono valutate con il ROA e la quota di mercato detenuta in quel settore.

Inoltre, nell’ambito di ciascuna ASA, ci sono diverse funzioni: ricerca e sviluppo, marketing, produzione: le prime due analizzano il sistema prodotto, l’ultima l’adeguato dimensionamento della capacità produttiva. Ogni funzione ha una strategia funzionale e quindi una misurazione della performance a livello di funzione. Tutte le scelte di strategia sono soggette al vincolo della scarsità delle risorse, che portano a una competizione interna per l’allocazione delle risorse fra i vari business e a scelte di convenienza economica (spesso l’innovazione consente di rimuovere questo vincolo perché può produrre migliori risultati con minor risorse); si svolgono in condizioni di incertezza e comportano quindi rischi (che aumentano sempre di più con la globalizzazione), e in condizioni di razionalità limitata (spesso anche i processi di decisione devono venir controllati perché sono soggetti a rischi di ritualizzazione). Le scelte inoltre producono conseguenze sulle condizioni di futuro svolgimento dell’impresa. Le decisioni strategiche sono hard to reverse perché comportano scelte di medio-lungo termine e spesso investimenti strategici, mentre le decisioni operative sono di breve termine.

Le scelte strategiche inoltre hanno un impatto sui componenti positivi e negativi di reddito (la configurazione del sistema prodotto definisce volumi di vendite e prezzo, quindi CPR, mentre la struttura di costo definisce i costi totali e quindi i CNR); la configurazione della struttura dell’azienda (le variabili fondamentali che sono le basi per la performance futura dell’azienda), e la configurazione delle dimensioni strutturali e operative (che riguardano ad esempio il numero di dipendenti e mercati e quanto l’azienda genera).

La strategia è l’insieme delle scelte di fondo attraverso cui l’impresa intende conseguire il proprio sistema di obiettivi. La pianificazione è il processo organizzativo e negoziale che conduce alla definizione dell’impostazione strategica dell’impresa. Il ciclo di pianificazione aziendale è caratterizzato da pianificazione strategica, che sfocia in piani, da pianificazione tattica, che genera dei programmi e infine da un processo di budgeting. Queste decisioni possono muoversi verso una strategia che analizza il contesto esterno oppure verso una strategia che sfrutta i punti di forza, le risorse e le competenze interne. Le decisioni operative invece mettono concretamente in atto i piani. Non tutte le decisioni dell’impresa sono basate su piani prestabiliti: spesso ci si scontra con questioni emergenti da risolvere sul momento.

La strategia competitiva

Ciascuna impresa si posiziona sul mercato offrendo uno o più sistemi di prodotto, ovvero un insieme di condizioni di scambio avvinti a sistema di interdipendenza. Il modello della formula competitiva pone in relazione il sistema di prodotto, il sistema competitivo e la struttura e le risorse aziendali. Il successo di una strategia competitiva dipende dalla consonanza di queste tre macrovariabili: l’impresa deve comprendere quali sono le attese dei clienti e soprattutto i fattori critici di successo, deve analizzare l’offerta dei concorrenti e deve configurare un sistema di prodotto che presenti dei vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti, inoltre deve sviluppare strutture che contengano competenze distintive difficili da imitare.

Il sistema competitivo è lo spazio abitato dai clienti, concorrenti e fornitori dell’azienda. Il mercato fa parte del sistema competitivo e viene identificato dal numero di clienti e dalla location, oltre che da elementi immateriali come i bisogni dei clienti. La prima attività è la segmentazione del mercato attraverso diverse variabili: geografiche (area, densità abitativa, configurazione del territorio), socio-demografiche (classi di età, fascia di reddito, sesso), psicografiche (stili di vita, personalità, valori), comportamentali (modalità di consumo, frequenza di utilizzo).

Definito il target a cui l’impresa vuole rivolgersi, c’è il posizionamento sul mercato che può avvenire secondo diverse strategie: one to one (una linea di prodotto per un target: Rolex), one to many (Apple e le app), many to one (E-trade), many to many (General Motors con molti marchi). La seconda attività è l’analisi di fasi e ruoli, attraverso la quale si osserva il consumatore nel percorso di acquisto attraverso percezione del problema, ricerca di informazioni, valutazione delle alternative, decisione di acquisto e utilizzo del bene. Alcune volte la separazione tra compratore e consumatore può creare distorsioni; certe volte c’è un prescrittore che influenza le scelte di acquisto. Le altre analisi riguardano il “perché si compra” e il “cosa si compra”.

L’impresa quindi dopo aver costruito un inventario completo sulle attese dei clienti, deve individuare i fattori critici di successo, cioè le attese più critiche dei clienti. Essi sono diversi a seconda del tipo di clienti e del tipo di prodotto, quasi sempre si evolvono nel tempo; alcuni FCS sono: funzionalità tecnica duratura, economicità del costo d’acquisto e del costo d’uso, integrabilità con altri beni, possibilità di personalizzazione, affidabilità (reputation) e unicità, possibilità di confronto in fase di acquisto. Il sistema di prodotto può venir identificato attraverso: caratteristiche materiali dei beni (che si distinguono in attributi fisici, tecnico-funzionali, estetici), gamma dei beni offerti, servizi collegati ai beni (pre e post-vendita, differenziati a seconda dei clienti intermedi o finali), caratteristiche immateriali come l’immagine e la marca, prezzo e condizioni contrattuali. Per legare il mercato al prodotto sono importanti le politiche di comunicazione che includono relazioni personali, atmosfera percepita e promozione. Il valore percepito dal cliente deve essere maggiore o uguale al prezzo di vendita e quindi anche al costo di produzione.

Il vantaggio competitivo è l’insieme degli elementi che distinguono il SP dell’azienda da quello dei concorrenti. Esso può essere un vantaggio di differenziazione, legato alla percezione del cliente nei confronti dell’azienda, attribuendole ad esempio unicità (cialde di Nespresso); vantaggio di costo, quando grazie a minori costi di produzione e distribuzione si diminuisce il prezzo di vendita. Combinando il tipo di vantaggio competitivo e l’ampiezza del mercato di sbocco si ottengono diverse strategie: strategie di leadership di costo (mercato ampio e SP unico: Ikea, H&M), strategie di differenziazione (SP singolo-BMW- o multiplo-Algida-), strategie di focalizzazione orientate ai bassi costi o alla differenziazione (mercati ridotti).

Per poter offrire un sistema di prodotto con un vantaggio competitivo coerente con i fattori critici di successo del mercato occorre poter disporre di strutture e di risorse adeguate. La struttura di un'azienda viene identificata attraverso il numero di dipendenti, il numero di punti vendita e di stabilimenti, il patrimonio commerciale e quello tecnico, la reputazione. Le competenze distintive sono risorse peculiari di un’azienda, non facilmente imitabili e utili per configurare sistemi di prodotto apprezzabili. La formula competitiva inoltre deve presentare una relazione di coerenza sistematica tra vantaggio concorrenziale, fattori critici di successo e competenze distintive. I punti di forza del sistema di prodotto devono soddisfare i bisogni fondamentali dei segmenti di clientela prescelti, gli stessi punti di forza si fondano su adeguate competenze sviluppate in modo originale dalla struttura, tali competenze sono state sviluppate in modo da rispondere ai bisogni fondamentali di tutto il mercato di riferimento, grazie anche ad un corretto dimensionamento della struttura.

La coerenza deve quindi sia essere qualitativa, quindi tra competenze e vantaggio competitivo (misurabile tramite il presidio del mercato, cioè la quota di mercato detenuta); sia quantitativa, quindi tra il valore del mercato e le vendite (misurabile con il ROA). La struttura è rappresentata dal totale attivo, mentre il mercato è rappresentato dalle vendite, quindi la coerenza tra questi due elementi è indicata dal tasso di rotazione (V/TA). La struttura rientra poi nel prodotto attraverso gli ammortamenti. Il confronto tra mercato (quindi vendite) e prodotto (dato dal risultato operativo), è rappresentato dal ROS (RO/V). Quindi per analizzare la coerenza quantitativa generale guardo il ROA (ROSxTR), che valuta la strategia competitiva e la redditività operativa.

Il prezzo è evidentemente un elemento cruciale del sistema di prodotto, e delle condizioni di scambio. Le scelte in merito ai prezzi sono particolarmente critiche e si compongono di diverse analisi: relazione tra prezzo e quantità domandate, elasticità della domanda al prezzo, la relazione tra quantità domandate e ricavi totali, la scelta del prezzo ottimale.

Caso Pirola

L’azienda aveva un sistema competitivo che si rivolgeva ad un mercato formato da imprese private e pubblica amministrazione, i cui principali fattori critici di successo erano tempestività, qualità e funzionalità. L’azienda operava con la formula ‘chiavi in mano’, cioè su commessa dove molto importante era l'aspetto di servizio. Il principale vantaggio competitivo offerto era la differenziazione data dal buon servizio, che rendeva l’azienda molto nota su quel mercato. Si nota quindi una coerenza interna.

Dopo la produzione di tavoli modulari, il sistema competitivo dell’azienda cambiò. Il mercato, formato da clienti vecchi, consumer o business, richiedeva notorietà, qualità e prezzo alto, integrabilità e confrontabilità. Il primo fattore di incoerenza è quindi il sistema di prodotto, cioè il tavolo modulare, che offre un vantaggio di costo, non compatibile con le attese dei clienti. La struttura era invece composta da produzione in serie e assenza di rete vendita, con la presenza sul mercato in un unico show.