Economia aziendale - Appunti

Strategia realizzata: percorso strategico compiuto sono più flessibili e

dall’impresa che può differire da quello prevedono un

precedentemente stabilito per l’intercorrere di adattamento alla

opportunità di mercato non previste, necessità di situazione di mercato

adeguarsi ad un mercato flessibile, imprevisti. Etc. in corso d’opera.

Porter Strategia è ciò che permette di imporsi sui concorrenti

(1997) dando ai propri clienti un prodotto / servizio:

• = prezzo, ma > valore

• = valore ma < prezzo

• > valore e < prezzo

12 La sua teoria verte su:

posizionamento strategico: svolgimento di attività

diverse rispetto a quelle dei concorrenti, o di attività

simili ma svolte in modi differenti.

Vantaggio competitivo: risultato di una strategia che

permette all’impresa di occupare e mantenere il

posizionamento strategico.

La strategia deve trovare il vantaggio competitivo.

Alla base della strategia vi è l’economicità  miglior rapporto per la creazione di maggior

valore tra condizioni interne, condizioni esterne e strategia di un’azienda.

L’economicità è alla base del margine di profitto:

Margine di profitto = ricavo – costi (di produzioni + dei materiali + fissi)

Grazie all’economicità è possibile realizzare margine di profitto. Realizzando questo si ha un

capitale da poter reinvestire nell’azienda per creare ancora più valore.

Per questo tutte le decisioni strategiche devono essere prese in funzione dell’economicità.

I tipi di strategia:

Strategie di corporate:

• organizzativa: pianificazione, programmazione, controllo

• sociale: regola i rapporti con gli stakeholders

• di portafoglio: sceglie in quale ASA operare e le conseguenti distribuzioni delle

risorse

• economico / finanziarie: definizione di obbiettivi:

redditività

o solidità patrimoniale

o liquidità

o crescita

o

In strategie di business (riguardante le singole ASA): in base alle risorse definiscono come

competere all’interno del business:

• Leadership di costo: strutturazione di processi produttivi diversi e meno costosi per

un’azienda rispetto ai propri rivali. Possibilità quindi di far scendere il prezzo del

prodotto.

• Strategia di differenziazione: i prodotti hanno caratteristiche fisico-tecniche o

simbolico-emotivi superiori agli altri prodotti, e per questo viene accettato un costo

maggiore in virtù dell’unicità e superiorità dei prodotti.

Le strategie funzionali sono le strategie fissate a livello di singole funzioni aziendali. Con

quest’ultima espressione si intendono le principali attività specializzate nelle quali si articola

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l’organizzazione aziendale: finanza, marketing, produzione, ricerca e sviluppo, gestione del

personale. Definire le strategie funzionali significa fissare gli obiettivi propri di ogni funzione

e definire le azioni da intraprendere affinché tali obiettivi possano essere raggiunti. Si tratta,

come è ovvio, di strategie che hanno un ambito di applicazione molto più ristretto rispetto

alle precedenti.

La valutazione della strategia

La matrice Boston Consulting Group (BCG)

Matrice utile per la valutazione del portafoglio ASA delle aziende.

Tasso alto di crescita del ASA star ASA Question mark

mercato

Tasso basso di crescita del ASA Cash cow ASA Dog

mercato Quota di mercato relativo Quota di mercato relativo

alta bassa

• Star: rilevanti possibilità di crescita e redditività. Sono al contempo generatori di

cassa, ma provocano forte assorbimento di risorse.

Strategia: mantenimento del vantaggio competitivo affinchè la situazione

o possa perdurare il più a lungo possibile

• Cash cow: ASA di successo ma con limitato tasso di crescita perché il mercato è

saturo. Queste ASA producono risorse finanziarie che possono essere utilizzate dalle

star e dalle question mark.

• Question mark: possibilità di crescita del prodotto sono alte, ma il riconoscimento del

prodotto da parte del mercato è limitato. Queste possono diventare star o dog.

• Dog: hanno bassi margini di redditività e sono in declini. Oltre a non produrre utili

soddisfacenti possono generare perdite.

Strategia: disinvestire.

o

Altre matrici:

• Successo reddituale in relazione a successo competitivo / sociale

Alto successo Ottima strategia Formula strategica internamente

competitivo incoerente

Besso successo Successo economico dipendente da La strategia non può essere

competitivo condizioni esterne vantaggiose ricompensata dal mercato.

Alto successo reddituale Basso successo reddituale

Alto successo Economicità della gestione e Alto successo sociale a scapito del

sociale soddisfazione di tutti ruolo economico dell’impresa

Basso Successo economico ottenuto con Diseconomicità della gestione e

successo sacrificio delle attese di categorie di insoddisfazione dei partecipanti.

sociale partecipanti

14 Alto successo reddituale Basso successo reddituale

Altre forme di valutazione:

• Catena di valore

• Grafico 3D a diamante

La competitività allargata di Porter

Imprese concorrenti:

• Concentrazione: - imprese = + capacità di decidere il prezzo

• Diversità strutturale: + imprese simili = - capacità di decidere il prezzo

• Differenziazione offerta: + prodotto unico = + possibilità decidere il prezzo

15 • Capacità produttiva: + eccesso produttivo = + abbassamento di prezzo

• Struttura costo

Potere contrattuale fornitori:

• % di acquisti presso unico fornitore: - fornitori = + potere contrattuale

• esistenza prodotti sostitutivi: + prodotti sostitutivi = - potere contrattuale

• costi cambiamento fornitore: + spese risoluzione contratto = + potere contrattuale

• possibilità di integrazione verticale a valle: fornitore diventa produttore e quindi

concorrente.

Potere contrattuale clienti:

• dimensione acquisti: + volume acquisti = + potere contrattuale

• numero clienti: - numero clienti = + potere contrattuale

• possibilità di integrazione verticale a monte: il cliente decide di produrre da sé e

diventa concorrente.

Minaccia di nuove imprese concorrenti:

• Dipende dalle barriere in entrata:

Politiche governative

o Dimensioni investimenti necessari: + investimenti  > barriera

o Identità brand (+ forti  > barriera)

o Economie di scala

o Accesso canali di distribuzione

o

Minaccia prodotti sostitutivi:

• Impatto qualità / prestazioni

• Identità marchio

• Differenza nei prodotti

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Capitolo 5:

Organizzazione:

• Coordinazione del lavoro in base all’interdipendenza

Accumulativa: ogni attività presta un discreto contributo al tutto.

o Sequenziale: interdipendenza diretta. Necessità di svolgere alcune azioni in

o sequenza poiché output di una azione è input dell’azione successiva.

Reciproca: attività che devono essere svolte contemporaneamente

o

• Valutazioni sulla base di efficienza/efficacia

Interdipendenza con economie terze:

• Mercato c – “mercato assistito da clan”: per mercato si intende l’utilizzo del prezzo

quale meccanismo di coordinamento e per clan si intende l’utilizzo di meccanismi del

coordinamento di tipo culturale e di confronto.

• Mercato a – mercati in cui un’azienda esercita un’autorità sulle alle con le quali

intrattiene rapporti di scambio.

• Mercato b – mercati assistiti dalla burocrazia: esiste un sistema di autorità formale tra

le aziende che prescrive norme comuni di comportamento.

• Impresa congiunta – creazione di un’impresa giuridicamente autonoma a carattere

temporaneo, per condividere risorse per la gestione di attività extra-ordinarie.

Regolazione delle interdipendenze tra le attività aziendali.

1. Divisioni in unità organizzative:

a. Funzioni: raggruppamento per input. Creazione di gruppi di lavoro omogenei

rispetto alle tecniche di lavoro utilizzate e alle conoscenze necessarie e

condivise per svolgere determinate attività. Sono presenti in tutte le aziende,

ma in maniera esclusiva nelle piccole / medie imprese.

i. Aziende organizzate secondo queste unità orizzontali si chiamano

aziende funzionali o unitarie.

b. Divisioni: raggruppamento per output. Creazione di gruppi di lavoro che

svolgono attività diverse, ma relative ad uno stesso prodotto. Ogni divisione

ripropone al suo interno, poi, gruppi funzionali.

17 i. Aziende organizzate per divisioni prendono il nome di aziende

divisionali

Differenziata Integrata A matrice

Forme Burocrazia: Struttura al alta differenziazione Criterio doppio

•

unitarie ed integrazione: di

Intensa divisione specializzazione

del lavoro differenziazione negli assetti delle unità

• Rigida organizzativi + presenza organi organizzative:

specializzazione dei ad hoc di integrazione: specializzazione

lavoratori • per funzione e

Product manager (tanti

• Depersonalizzazi per prodotto.

prodotti diversi)

one Ogni lavoratore

• Brand manager (marchi

• Ambienti stabili e appartiene a due

diversi)

prevedibili unità

• Account manager (grande

• Sfrutta: organizzative, e

distribuzione)

pianificazione + dipende quindi

• Capo commessa (seguire

gerarchia + da due capi.

esecuzione commessa)

formalizzazione • Task force (risoluzione

problemi complessi)

• Project manager (segue

nuovo progetto)

Forme Multidivisionale: Divisionale integrata: Network –

• •

divisionali form:

Divisioni In presenza di strategia di sistema di

indipendenti ed diversificazione correlata: gruppi di

autosufficienti impiego delle stesse progetto

• risorse per la produzione

Autonomia flessibili che si

di più di un bene.

decisionale formano in base

• Risorse in comune 

• È possibile alle esigenze

interdipendenze

valutare la del cliente.

interdivisionali complesse.

performance di • Creazione di organi di

ciascuna

divisione integrazione:

• Struttura a core:

o

Ogni divisione è sfrutta le stesse

una quasi-impresa tecnologie

Divisionale burocratica: Struttura a

• o

Meno autonomia funzione critica:

gestionale, dovuta sfrutta patrimoni

a interdipendenze comuni

sequenziali tra le Struttura ad area

o

unità manager: sfrutta

organizzative conoscenze e