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Economia Aziendale

Questo esame, comune a tutte le facoltà di economia, faceva parte del primo gruppo di esami sostenuti il dopo il primo trimestre del primo anno di corso. Il corso è stato tenuto dal professor Carlo Brugnoli, e i miei appunti riguardano tutte le sue lezioni con spiegazioni approfondite.

Esame di Economia aziendale docente Prof. C. Brugnoli

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L’INTEGRAZIONE DINAMICA DEI CONTRIBUTI COME CONDIZIONE DI

ECONOMICITÀ

L’integrazione tra i diversi portatori di interessi è condizione necessaria per garantire agli

bene comune.

istituti una vita economica duratura, ed il L’integrazione dinamica dei

contributi dei vari soggetti si caratterizza per:

Vantaggi ottenibili dall’integrazione:

bassi costi di transazione con i soggetti esterni;

• bassi costi di coordinamento interno;

• bassi prezzi-costo degli input;

• migliore qualità, personalizzazione e flessibilità degli input;

• elevato impegno di tutti i soggetti;

• maggiore soddisfazione dei bisogni di socialità;

• processi di apprendimento collettivo

GLI OSTACOLI ALL’INTEGRAZIONE DEI CONTRIBUTI E LE LEVE PER

REALIZZARLA

L’integrazione tra i soggetti presenta anche ostacoli e leve per realizzarla:

ostacoli all’integrazione:

• obiettivi differenti in merito alla combinazione ottimale di risorse, competenze e

• attività;

i soggetti sono in competizione per ottenere le rimunerazioni;

• l’adesione dei soggetti al disegno complessivo è subordinata alle condizioni di

• informazione incompleta e incertezza;

molti dei risultati ottenuti sono frutto di un lavoro congiunto, per cui è difficile

• decidere a chi attribuire i risultati residuali;

i vari soggetti hanno diverse propensioni al rischio

• leve per l’integrazione: (compiti svolti dall’organismo di governo)

• • definizione degli organi massimi di governo;

• definizione dei soggetti cui attribuire i risultati residuali;

• progettazione attenta dell’assetto organizzativo;

• messa in atto di meccanismi di integrazione con soggetti “esterni”

IL SOGGETTO D’ISTITUTO ED IL DIRITTO DI GOVERNO

In linea di principio, tutti i portatori di interessi dovrebbero partecipare al governo

• dell’istituto. Tuttavia ciò determinerebbe:

elevati costi di governo, e complessità organizzativa;

• qualità e tempi delle decisioni inadeguati alla vita dell’istituto;

• mancato riconoscimento della maggiore criticità di alcuni contributi

• Per tale motivo, una o poche categorie di portatori di interessi partecipano

• direttamente al governo dell’istituto, mentre le altre categorie partecipano

attraverso meccanismi indiretti di rappresentanza/controllo

due insiemi fondamentali di diritti-doveri:

Al soggetto d’istituto fanno capo

• il diritto-dovere di governare, ossia di guidare l’istituto e di prendere le decisioni

• ultime;

il diritto di godere dei risultati residuali positivi, e di farsi carico degli eventuali

• risultati residuali negativi

FINI ISTITUZIONALI E CLASSI DI INTERESSI. SOGGETTO D’ISTITUTO E

SOGGETTO ECONOMICO

fini istituzionali

I coincidono con le attese primarie delle persone che compongono

• interessi istituzionali

il soggetto d’istituto. Si denominano anche

Gli interessi degli altri soggetti sono interessi non istituzionali

• In tutti gli istituti convergono interessi sia economici sia non economici

• Si configurano pertanto quattro classi di interessi convergenti negli istituti:

• – Interessi istituzionali economici

– Interessi istituzionali non economici

– Interessi non istituzionali economici

– Interessi non istituzionali non economici

L’insieme dei portatori di interessi istituzionali (economici e non) forma il

• soggetto d’istituto

L’insieme dei portatori di interessi istituzionali economici forma il soggetto

• economico

LE PREROGATIVE ED I PRINCIPI DI GOVERNO ECONOMICO

Il soggetto economico (che di regola coincide con il soggetto d’istituto) esercita le

• prerogative di governo economico

Le prerogative di governo economico consistono nel diritto-dovere di:

• fissare gli obiettivi, le strategie e le politiche dell’istituto

• scegliere i soggetti che contribuiranno alla vita economica dell’istituto (e stipulare

• con questi patti e contratti)

progettare e mettere in atto le strutture di governo e di controllo

• sorvegliare il funzionamento dell’istituto

• Il governo economico deve ispirarsi ad alcuni principi generali:

• economicità (o vita duratura economica), ossia la capacità dell’istituto di svolgersi

• in autonomia economica, senza il ricorso sistematico a coperture di perdite da

parte di altre economie

contemperamento degli interessi, ossia l’adozione di strutture e processi, e

• soprattutto atteggiamenti e comportamenti, ispirati alla logica della partecipazione

e del confronto

LE STRUTTURE DI GOVERNO ECONOMICO

Quando il soggetto di istituto ed il soggetto economico sono formati da molte

• persone, si rende necessario configurare strutture e meccanismi che rappresentino

adeguatamente tutti gli interessi, e diano luogo a processi decisionali efficienti

Nell’ipotesi che il soggetto economico coincida con una sola categoria di portatori

• di interessi si avrà una struttura di governo economico basata essenzialmente su 3

organi:

l’assemblea dei membri del soggetto economico quale organo supremo di

• indirizzo generale e di nomina sia dei membri dell’organo decisionale di governo

economico, sia dell’organo di controllo

l’organo decisionale di governo economico, composto da una o poche persone

• con specifiche competenze tecniche e manageriali, che configura e indirizza

l’attività della struttura organizzativa

organo di controllo

un che verifica l’operato dell’organo decisionale

L’ASSETTO DI GOVERNO DELLE FAMIGLIE

soggetto d’istituto

sono membri del (come anche del soggetto economico) della

• tutte le persone che la compongono

famiglia

gli interessi economici di persone di altre famiglie (con rapporti di parentela) devono

• considerarsi non istituzionali, a meno che non si configuri un gruppo economico di

aziende familiari

Il governo economico dell’azienda familiare comporta un articolato insieme di

• decisioni complesse poiché implicano significati non solo economici (ripartizione

del lavoro tra soggetti, lavoro interno/esterno, livelli di consumo e di risparmio,

modalità di impiego del risparmio, eredità e donazioni etc.)

prerogative di governo economico spettano a tutte le persone della

Le

• famiglia in funzione di età, esperienza e competenza (anche al bimbo di tre anni,

nonostante possa essere rappresentato dai membri della famiglia più grandi nel

processo decisionale)

Spesso il governo economico è delegato al “capofamiglia”, anche se molte

• decisioni avvengono in forma collegiale

Non sempre il contemperamento degli interessi risulta agevole

L’ASSETTO DI GOVERNO DELLE IMPRESE (a)

Differenti imprese richiedono differenti assetti di governo

• Differenti assetti di governo attribuiscono rilevanza a differenti categorie di portatori

• di interessi

ipotesi soggetto

la nostra di riferimento è quella dell’impresa nella quale il

• d’istituto ed il soggetto economico sono formati dall’insieme dei conferenti di

capitale di rischio e dei prestatori di lavoro

nel mondo occidentale la grande maggioranza delle imprese è configurata secondo

• il modello capitalistico, anche se:

la forma e la sostanza non sempre coincidono

• alcuni ordinamenti (es. Germania) prevedono esplicitamente la partecipazione dei

• prestatori di lavoro nel governo dell’impresa

la disciplina della “Società Europea” prevede modalità di partecipazione dei

• prestatori di lavoro in alcune scelte di governo delle imprese

L’ASSETTO DI GOVERNO DELLE IMPRESE (b)

Qualunque sia la scelta sulla struttura di governo, alcuni temi hanno svolgimento uniforme

in tutte le imprese:

fine produzione di rimunerazioni

il immediato delle imprese è rappresentato dalla

• e di altre connesse condizioni per i membri del soggetto economico

le prerogative di governo economico nelle imprese riguardano:

• scelte di assetto istituzionale (organi di governo e loro struttura; scelte di fusioni,

• scorpori, concentrazioni, accordi; relazioni interaziendali etc.)

scelte di configurazione delle combinazioni produttive (oggetto sociale, dimensione,

• diversificazione, integrazione, internazionalizzazione etc.)

scelte di assetto tecnico, assetto organizzativo, organismo personale

• il soggetto economico è unico e unitario, come il soggetto d’istituto

• contemperamento degli interessi

il principio generale di governo è quello del (gli

• convergenti).

interessi particolari dei portatori di interesse, interessi che sono

Sussiste anche il principio di orientamento all’economicità.

sussistono criteri per decidere chi includere nel soggetto economico: 1.

• garantire chiare condizioni per consentire il buon esercizio del governo (evitare

eccessivi costi e complessità organizzativa eccessiva, o situazioni che portino nel

2.

concreto a tempi e modalità di decisione inadeguati al fine d’istituto), creare

relazioni e meccanismi adeguati per il soddisfacimento delle attese di tutti gli

interlocutori (ad esempio tramite un rapporto di scambio al posto di

3.

partecipazione), creare relazioni e meccanismi con gli interlocutori in grado di

ben mobilitare contributi, risorse ed energie di vario tipo che contribuiscono al

raggiungimento dell’economicità per il mio istituto (se relazione di partecipazione

semplifica le cose e può aiutare in futuro, allora li includo nel soggetto d’istituto,

altrimenti no)

solitamente le prerogative di governo vengono solamente assegnate ai

• rappresentanti dei conferenti di capitale e dei prestatori di lavoro, altrimenti

includendo tutti gli altri possibili interlocutori/portatori di interesse si avrebbero

troppi costi di governo, tempi lunghi… Tuttavia, alcuni critici (clienti, banche,

fornitori) potrebbero essere inclusi perché potrebbero risultare convenienti, in

quanto potrebbero portare (ad esempio fornitori particolari) in futuro innovazioni e

vantaggi per l’azienda. Includere c.d.c e p.l. comunque conviene sempre perché

sono coloro che più facilmente daranno contributi all’azienda in quanto sono

complessivamente legati alla vita della stessa. partecipazione

Ricorda: i rapporti di un istituto possono essere di o di scambio,

• istituzionali

quindi o non istituzionali

partecipa

Chi è legato in maniera più intensa all’istituto di chi non partecipa: ad

• informazioni partecipa

esempio, riceve riguardo all’andamento della stessa, al

governo partecipa risultato

dell’azienda, al dell’azienda (trae beneficio quando

essa funziona bene, ne viene danneggiato se funziona male). Tutti gli altri tipi di

partecipazione (scambio, concorrenza, liberalità (donazioni), ecc.) non ha questi

contenuti.

IL SOGGETTO ECONOMICO IMPROPRIO

nella realtà accade spesso che l’insieme delle persone che dovrebbero esercitare il

• governo economico (il soggetto economico) non coincide con l’insieme di persone

che di fatto esercitano il governo economico. I casi più frequenti nelle imprese

sono:

il governo è esercitato da insiemi di persone che non rappresentano l’intero

• soggetto economico, ma solo una parte di esso (es. azionisti di controllo

trascurando quelli di minoranza)

Il governo è esercitato da insiemi di persone che non fanno parte del soggetto

• economico (es. esponenti politici che vogliono interferire nelle strategie di

un’impresa)

nei casi precedenti si parla di soggetto economico improprio

• si tratta di una situazione potenzialmente pericolosa per l’impresa, e certamente

• iniqua

L’ASSETTO DI GOVERNO DELLO STATO

Lo Stato si articola in complesse strutture di istituti pubblici, tra cui hanno

• particolare rilievo le articolazioni territoriali: Stato, Regioni, Province, Comuni

azienda composta pubblica

L’ordine economico di tali istituti è definito (composta

• perché produce e consuma allo stesso tempo)

Sono membri dell’istituto e portatori di interessi istituzionali tutti i cittadini membri

• dello Stato, legati da relazioni di partecipazione

Altri interlocutori possono essere fornitori, banche, ecc. non legate dallo stesso

• rapporto soggetto economico membri collettività coloro

sono membri del tutti i della e

• prestano lavoro

che nelle aziende composte pubbliche

economici

I fini istituzionali delle aziende composte pubbliche sono:

• Il soddisfacimento dei bisogni pubblici di tutti i membri della collettività (fine non

• economico)

La remunerazione del lavoro dei prestatori di lavoro

• governo economico

il si esercita in via indiretta per mezzo di organi collegiali i cui

• membri sono scelti tramite elezione a rappresentare la totalità dei cittadini (ruolo

politico)

La distinzione e l’integrazione di ruoli politici e ruoli economici si attua

• A livello di struttura complessiva dell’amministrazione pubblica

• A livello di singoli istituti dell’amministrazione pubblica

L’ASSETTO DI GOVERNO DEGLI ISTITUTI NONPROFIT

soggetto d’istituto

negli istituti nonprofit il può far capo a tre categorie di soggetti:

• Gli associati delle associazioni chiuse ed aperte

• I donatori privati e pubblici

• I prestatori di lavoro

• Sono interessi istituzionali economici:

• Le attese di soddisfacimento dei bisogni comuni degli associati

• Le attese di rimunerazione dei prestatori di lavoro non volontario

• Sono interessi istituzionali non economici quelli dei donatori

• In definitiva, negli istituti nonprofit l’insieme delle persone che compone il soggetto

• d’istituto può essere notevolmente diverso (molto più ampio) rispetto a quello che

compone il soggetto economico

CAPITOLO XVII — LE SCELTE DI ASSETTO ISTITUZIONALE

INCERTEZZA, LIBERTÀ, EQUITÀ (1)

Le scelte di assetto istituzionale determinano la configurazione fondamentale di un

istituto, in quanto portano a decidere:

chi ha il diritto e il dovere di governare l’istituto, fissandone gli obiettivi, prendendo

• le scelte ultime, decidendone l’eventuale cessazione;

chi ha il diritto-dovere di ricevere i risultati reddituali dell’istituto e di disporre del

• patrimonio dello stesso;

come si configurano gli organi di governo economico e di controllo del governo

• economico;

se e con quali altri istituti si instaurano relazioni “istituzionali”.

INCERTEZZA, LIBERTÀ, EQUITÀ (2).

I sistemi economici sono molto complessi, dinamici, incerti, ambigui; in molti

• aspetti sono sistemi poco trasparenti.

In tali contesti è impossibile decidere e valutare con precisione quali sono i

• contributi e quali le ricompense di ciascun soggetto.

I vari soggetti si presentano con differenti competenze, valori, energie, propensioni

• al rischio, patrimoni economici e relazionali, basi di potere.

Gli assetti istituzionali devono essere progettati in modo tale che:

• a. sia favorita la massima libertà e varietà di espressione delle persone;

b. si produca un senso di sostanziale equità;

c. il costo delle soluzioni adottate sia contenuto

I DIRITTI DI PROPRIETÀ NELLE IMPRESE

Assegnare i diritti di proprietà in un istituto significa decidere a chi spettano i diritti

• di:

governare l’istituto fissandone gli obiettivi e prendendo le decisioni ultime, inclusa

• l’eventuale decisione di cessazione della vita dell’istituto;

ricevere i risultati reddituali dell’istituto e disporne;

• disporre della destinazione del patrimonio dell’istituto nel corso del suo svolgersi e

• in occasione dell’eventuale cessazione.

L’impresa nella quale i diritti di proprietà fanno capo ai conferenti di capitale di

• capitalistica”.

rischio viene qualificata come “impresa

L’impresa capitalistica è la forma dominante, ma non mancano insiemi talvolta

• assetti proprietari differenti.

numerosi di

I COSTI DEL MERCATO E DELLA PROPRIETÀ (1)

contingency.

Impostazione di tipo

• patron,

I diritti di proprietà fanno capo ai cioè a una delle categorie di persone che

• interagiscono con l’impresa.

Ciascun patron sostiene costi di market contracting e costi di ownership.

• COSTI DI MARKET CONTRACTING + COSTI DI OWNERSHIP = COSTI DI

TRANSAZIONE

I COSTI DEL MERCATO E DELLA PROPRIETÀ (2)

Costi di market contracting

forza contrattuale

• investimenti specifici

• asimmetria informativa

Costi di ownership

costi di monitoring

• costo delle decisioni collettive

• costi di assunzione del rischio

La soluzione più efficiente è quella che minimizza il totale dei costi di transazione

sostenuti da tutti i patrons, ossia dei costi di ownership sostenuti dai proprietari e dei

costi di market contracting sostenuti da tutti i patrons (Inclusi i proprietari).

ARCHETIPI DI ASSETTI PROPRIETARI (1)

Si identificano le seguenti classi di imprese distinte per assetto proprietario:

– imprese ad assetto proprietario capitalistico

– imprese ad assetto proprietario non capitalistico

– imprese ad assetto proprietario misto

– imprese con diritti proprietari limitati.

ARCHETIPI DI ASSETTI PROPRIETARI (2)

imprese capitalistiche

Nell’ambito del modello generale delle si distinguono

• importanti fattispecie in relazione al grado di concentrazione del capitale di rischio,

alla natura pubblica o privata dei titolari di capitale di rischio e alla distribuzione dei

diritti di voto e rimunerazione.

imprese ad assetto proprietario non capitalistico i diritti di proprietà non

Nelle

• sono assegnati ai conferenti di capitale di rischio ma ad altre categorie di

soggetti (che possono contemporaneamente essere conferenti di capitale di

rischio). proprietario misto,

Fra le imprese ad assetto si distinguono quelle imprese nelle

• quali i diritti di proprietà sono ripartiti tra i conferenti di capitale di rischio e i

prestatori di lavoro.

imprese a diritti di proprietà limitati

Nelle i diritti di governo sono in misura

• rilevante esercitati da soggetti esterni all’impresa.

LE SCELTE DELLE STRUTTURE DI GOVERNO DELLE SINGOLE

IMPRESE (1)

Le scelte in merito alle strutture di governo delle singole imprese sono fortemente

• vincolate dalla normativa vigente, ma esistono spazi decisionali a disposizione di

ciascuna impresa:

Si può scegliere fra varie forme d’impresa in termini di assetto di base dei diritti

• proprietari (es.: società di capitali, cooperativa, partnership...)

All’interno di ciascuna macrocategoria si offrono varie opzioni (es.: fra le società di

• capitali, la società per azioni o la società a responsabilità limitata)

Per ciascuna forma giuridica la scelta degli organi da attivare è parzialmente libera

• Ciascun organo può essere progettato con una certa libertà

• Si dispone di ampi gradi di libertà nella realizzazione delle modalità di interazione

• con le rappresentanze dei diversi portatori di interessi.

LE SCELTE DELLE STRUTTURE DI GOVERNO DELLE SINGOLE

IMPRESE (2)

Processo decisionale

decidere quale strategia si vuole realizzare

• dedurre quali sono i contributi necessari

• valutare quale tipo di rapporto va instaurato con i fornitori dei vari contributi

• stimare a quali condizioni i soggetti sono disposti a partecipare

• valutare, nell’ambito delle scelte giuridicamente fattibili, quelle più accettabili sul

• piano culturale e in termini di legittimazione

compiere le scelte di assetto proprietario di base, forma giuridica, insieme di organi

• di governo e controllo, di composizione di funzionamento degli stessi.

GLI ASSETTI DI GOVERNO DEGLI AGGREGATI INTERAZIENDALI

A livello di aggregati aziendali occorre decidere quali organi e quali meccanismi

• attivare per governare unitariamente l’aggregato.

Occorre contemperare secondo equità le attese di tutti i soggetti, combinando i

• loro contributi in un disegno di sviluppo condiviso ed efficace.

Gli strumenti di governo utilizzabili sono di varia natura (ad es.: impegni espliciti di

• cooperazione, sistemi centralizzati di pianificazione e di programmazione, etc.).

CAPITOLO V — L’ECONOMICITÁ

EQUILIBRIO ISTITUZIONALE

Si ha equilibrio istituzionale quando tutti i membri del soggetto di istituto:

condividono i valori e gli obiettivi che ispirano la vita dell’istituto, le sue strutture e

• modalità di governo, le logiche organizzative;

ricevono ricompense e benefici giudicati equi rispetto ai contributi forniti.

L’equilibrio istituzionale è di lungo periodo ed è caratterizzato da:

durabilità (le persone che partecipano alla vita degli istituti si attendono che

• l’istituto perduri nel tempo; gli istituti nel tempo accumulano patrimoni di relazioni e

di competenze che sono relativamente indipendenti dalle persone)

autonomia (libertà di scegliere i propri fini e le proprie modalità di governo)

EQUILIBRIO ISTITUZIONALE ED EQUILIBRIO ECONOMICO

economicità,

Si ha equilibrio economico, ossia quando l’istituto nel suo insieme è

• in grado di attrarre risorse sufficienti per remunerare tutte le condizioni di

produzione e di consumo utilizzate per svolgere le proprie combinazioni

quando l’istituto funziona bene nei suoi aspetti economici, o è

economiche (=

in grado di soddisfare tutte le attese, interessi economici istituzionali in modo

durevole ed autonomo). É molto difficile capire esattamente se un istituto sta

operando in economicità in modo durevole ed autonomo.

Equilibrio istituzionale ed equilibrio economico sono interconnessi, ma non sincroni

• In quanto condizione di vita degli istituti, l’economicità è contemporaneamente un

• principio ed un obiettivo fondamentale di buon governo degli istituti

DURABILITÁ E AUTONOMIA — CONDIZIONI DI ECONOMICITÁ

DURABILITÁ

L’azienda, ordine economico di istituto, deve svolgersi secondo condizioni di vita e

• di funzionamento tali da consentire di durare nel tempo in un ambiente mutevole.

La continuità e lo sviluppo di un istituto hanno un valore per i suoi membri attuali,

• per i suoi membri futuri e per la collettività in generale.

AUTONOMIA

Si verifica quando un’azienda non ricorre sistematicamente a interventi di sostegno

• o di copertura delle perdite da parte di altri istituti.

Si verifica, a condizioni di mercato, quando l’azienda con i propri mezzi riesce a

• remunerare i membri del proprio soggetto d’istituto.

Le coperture di perdite e gli interventi di sostegno realizzati anche per via indiretta,

• (esenzione fiscale, manovre di debito pubblico) sono tutte soluzioni precarie.

ECONOMICITÀ COME PERSEGUIMENTO DI FINI

Il principio di economicità si declina in due forme complementari:

1) perseguimento di fini economici istituzionali

imprese: rimunerazioni monetarie e di altra specie per i prestatori di lavoro e per i

• conferenti di capitale di rischio;

famiglie: appagamento dei bisogni delle persone che le compongono, un buon

• funzionamento nei suoi aspetti economici;

stato: appagamento dei bisogni di beni pubblici dei cittadini e remunerazione dei

• prestatori di lavoro;

istituti nonprofit: appagamento dei bisogni di varie categorie di associati e fruitori e

• remunerazione dei prestatori di lavoro.

ECONOMICITÁ COME RISPETTO DI CONDIZIONI

2) rispetto simultaneo di un insieme di condizioni di svolgimento dell’attività

economica.

Nelle imprese tale principio si declina in quattro condizioni fondamentali da rispettare:

equilibrio reddituale

• efficienza e flessibilità

• congruità delle remunerazioni

• equilibrio monetario

• ECONOMICITÀ DELLE IMPRESE EQUILIBRIO REDDITUALE

1. L’equilibrio reddituale (equilibrio tra componenti positivi e negativi di reddito)

• esprime l’attitudine della gestione di rimunerare, con i componenti positivi di

reddito, alle condizioni di mercato, tutti i fattori produttivi compresi il capitale di

prestito, il capitale di rischio e i prestatori di lavoro (per esempio confrontando le

remunerazioni della nostra azienda con quella di altre)

Esso deve essere valutato in funzione:

• – del tempo di riferimento (di breve o di lungo periodo)

– dell’oggetto di riferimento (azienda —> equilibrio aziendale oppure gruppo

aziendale —> equilibrio superaziendale; nel caso si tratti di una nuova impresa /

impresa affermata, un’impresa che intende durare a lungo, o operare “milking” in

un corto lasso di tempo, …)

ECONOMICITÀ DELLE IMPRESE EFFICIENZA E FLESSIBILITÀ

2. Non si ha economicità senza il mantenimento di un livello accettabile di efficienza,

• espressa in termini di rendimento fisico-tecnico dei processi produttivi.

Solo in condizioni particolari e temporanee le inefficienze possono essere trasferite

• all’esterno, senza danneggiare l’equilibrio reddituale dell’azienda (es.monopolio),

ma penalizzando altre aziende.

In generale, per efficienza s’intende la relazione che intercorre tra risultati

• conseguiti (output) e mezzi impiegati (input) e viene riferito a sfere operative

diverse. Una particolare espressione dell’efficienza sono i rendimenti fisico-

tecnici (= output/input, ad esempio, n° telefonini/ore di lavoro = 2000/32 = 62,5

telefonini per ora di lavoro; oppure n° telefonini/kg di plastica usati = 2000/10kg =

200 telefonini per kg di materia plastica, ecc.) —> Gli indicatori di rendimento

vanno letti non individualmente, ma nel loro insieme. Efficienza si ottiene ottenendo

il massimo output con il minimo input. flessibilità,

L’azienda in economicità è quella che ricerca anche ossia la

• predisposizione di strutture e di combinazioni produttive efficienti in grado di

adeguarsi prontamente all’ambiente. Se così non è non è competitiva.

buona gestione strategica, buona

Altre condizioni classificabili sono: una una

• gestione operativa,

ECONOMICITÀ DELLE IMPRESE CONGRUITÀ DELLE REMUNERAZIONI

3. Non si ha economicità senza congruità dei prezzi-costi sostenuti e dei prezzi-ricavi

• conseguiti e, in particolare, congruità delle rimunerazioni del capitale-risparmio e

del lavoro. Devono essere congrue all’ambiente di mercato.

In aziende in cui tale congruità non viene rispettata, l’economicità aziendale viene

• perseguita grazie anche al concorso ed a scapito di altre aziende familiari o di altre

aziende di produzione.

Il giudizio di adeguatezza o di congruità dei prezzi-costo e dei prezzi-ricavo

• comporta un esame delle condizioni di ambiente che caratterizzano i diversi

mercati in cui le imprese operano.

ECONOMICITÀ DELLE IMPRESE EQUILIBRIO MONETARIO

4. L’economicità è strettamente correlata al conseguimento dell’equilibrio monetario,

• ossia alla capacità di far fronte agli impegni di pagamento.

La diversa manifestazione temporale di costi e ricavi e dei relativi flussi monetari si

• traduce in fabbisogno finanziario.

Compito della gestione finanziaria è ricercare la copertura di tale fabbisogno.

• La gestione finanziaria (che porta all’equilibrio finanziario) gioca così da

• cuscinetto tra la dinamica reddituale e la dinamica monetaria, compensando i

periodi in cui si determinano squilibri monetari con quelli in cui si manifestano

eccedenze di cassa. Bisogna contenere il debito entro limiti tali da poterlo

ripagare con i propri interessi.

MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO

Il principio di economicità non si identifica con il criterio della massimizzazione del

• “profitto”.

Il principio di economicità non si identifica con un criterio massimizzante, limitato e

• rivolto esclusivamente ad una classe di soggetti, quali i conferenti di capitale

proprio.

Esso si traduce nel rispetto simultaneo delle condizioni favorevoli al

• mantenimento e allo sviluppo dell’azienda, intesa come mezzo per conseguire

i complessi fini di istituto.

ECONOMICITÀ DELLE FAMIGLIE

Nella azienda familiare l’economicità viene conseguita se la produzione di redditi da

• lavoro e da gestione patrimoniale (al netto dei tributi da corrispondere allo Stato)

consente i consumi in misura “adeguata” alla posizione sociale e al progresso del

tenore di vita della famiglia, nel tempo. risparmio

Questa produzione di redditi dovrebbe anche generare un in grado di

• alimentare un “conveniente” patrimonio. Il risparmio è anche una condizione di

durevolezza nel futuro (per esempio, specialmente se i figli sono piccoli)

L’equilibrio monetario può giocare un ruolo importante, anche se si risolve molto

• spesso con la creazione di un “fondo di mezzi liquidi” sufficiente a fronteggiare le

uscite monetarie concentrate in dati periodi dell’anno.

ECONOMICITÀ DELLO STATO E DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

Si ha economicità dello Stato e degli Istituti della P.A. se si realizzano i fini e si rispettano

le condizioni seguenti:

la produzione e il consumo di beni pubblici “soddisfacenti” per il funzionamento e

• lo sviluppo sociale ed economico di una collettività;

la corresponsione di rimunerazioni “adeguate” ai collaboratori e ai finanziatori;

• l’elevata efficienza delle combinazioni economiche realizzata mediante l’adozione di

• tecniche progredite di gestione, di organizzazione e di rilevazione;

l’imposizione di tributi che siano ripartiti secondo criteri di equità condivisi dalla

• collettività;

l’attuazione di una gestione patrimoniale che produca redditi convenienti;

• la realizzazione di un risultato sintetico di risparmio o un disavanzo contenuto.

ECONOMICITÀ DEGLI ISTITUTI NONPROFIT

In molte classi di istituti nonprofit solo una parte limitata dei costi è coperta da

• ricavi provenienti da cessione di beni a terzi; l’equilibrio reddituale si realizza

facendo conto su elargizioni volontarie, donazioni, lasciti, ecc., provenienti

prevalentemente da soggetti privati ma anche da enti pubblici.

stabilità nel

Lo snodo critico in materia è rappresentato dalla

• tempo di tali flussi di contributi.

Il difficile equilibrio reddituale rende fragile anche l’equilibrio monetario e l’insieme

• di queste condizioni mette a repentaglio la vita dell’istituto o la sua autonomia.

In particolare, ogni crisi reddituale o monetaria può diventare l’occasione per il

• formarsi di soggetti economici impropri o per l’alterarsi della natura privatistica

dell’istituto nonprofit.

In molti istituti nonprofit si presentano problematiche complesse con riguardo alla

• valutazione dell’efficienza e alla valutazione del grado di soddisfazione degli

“utenti”.

Il divieto di distribuire i risultati reddituali riduce la tensione alla minimizzazione dei

• costi; ciò è particolarmente vero quando l’istituto nonprofit è governato da persone

che non sono contemporaneamente i finanziatori o gli utenti.

Gli istituti nonprofit mostrano una notevole inerzia nel rispondere alla crescente

• domanda di beni da loro offerti; ciò si spiega, oltre che per la mancanza di incentivi

connessi al “profitto”, per le difficoltà strutturali nella raccolta di risorse finanziarie.

La ricerca di nuove donazioni da parte di un istituto nonprofit equivale ad una

• campagna di promozione del proprio prodotto.

CAPITOLO XI — LE SCELTE DI STANDARDIZZAZIONE E DI

DIMENSIONE

STANDARDIZZAZIONE, UNIFORMAZIONE E MODULARITÁ

La standardizzazione è uno dei pilastri dell’efficienza delle economie moderne

• I caratteri dell’impresa moderna sono:

• – meccanizzazione dei processi

– parcellizzazione del lavoro

– standardizzazione dei processi, dei componenti e dei prodotti

– produzioni in grandissimi volumi

La standardizzazione rende possibili e convenienti le produzioni di massa ed è la

• base per la realizzazione di:

– economie di scala

– economie di saturazione della capacità produttiva

- economie di apprendimento

La standardizzazione riguarda prodotti, processi e componenti

• Quando i componenti assumono un elevato livello di complessità si chiamano

• moduli, compatibili e integrabili fra di loro

La progettazione dei moduli può essere compito della singola azienda o di un ente

• sovraordinato, responsabile dell’attività di uniformazione (le viti, i fogli e le buste, le

prese elettriche, ...)

LA STANDARDIZZAZIONE E LE ESTERNALITÁ DI RETE

In molti casi i fenomeni di standardizzazione sono rilevanti non solo per la singola

• azienda che riduce i propri costi, ma anche per la generalità degli utenti che

traggono vantaggio dal fatto che sul mercato siano presenti prodotti standardizzati

e tra loro compatibili.

Una manifestazione di questi vantaggi collettivi è data dalle “esternalità di rete” che

• derivano, ad esempio, dal fatto che numerosi utenti utilizzano gli stessi strumenti di

comunicazione (telefono, internet, fax, ...); l’utilità per ciascuna persona cresce al

crescere del numero di utenti collegati alla stessa rete.

In presenza di forti esternalità di rete, le imprese competono per l’affermazione del

• proprio standard. Lo standard che diventa dominante “costringe” tutti gli utenti (e i

concorrenti) ad adeguarsi allo stesso

LE SCELTE DI DIMENSIONAMENTO DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA

Alcuni settori si caratterizzano per la presenza di imprese di grandi dimensioni

• (chimico, farmaceutico, aerospazio..). In altri convivono imprese di grandi e piccole

dimensioni (turismo, abbigliamento ...)

Diventa quindi importante capire quando e perché le grandi dimensioni sono

• necessarie per essere efficienti e competitivi

Qui la dimensione aziendale è analizzata in termini di “Capacità produttiva

• installata”

La capacità produttiva (CP) è il volume massimo di output ottenibile nell’unità di

• tempo considerato

Si fa riferimento alla CP per tutte le attività d’azienda (ricerca e sviluppo, vendita,

• distribuzione, ...) e non solo per la produzione

IL GRADO DI SFRUTTAMENTO DELLA CP

CP nominale:

• valore massimo atteso dell’output, senza interruzioni, soste, ecc.,

nell’unità di tempo considerata. Si esprime in numero di unità di output producibili

nell’intervallo di tempo (unità/ore o unità/anno, ecc.)

CP teorica (o raggiungibile):

• valore massimo dell’output ragionevolmente ottenibile =

CP. Si pensi al numero di voli di una compagnia aerea dato comunque un certo numero di

velivoli. Più ne fai più aumenti la tua CP.

• La produzione effettiva è molto spesso inferiore alla CP perché, ad esempio, il mercato

non è in grado di assorbire tutta la produzione realizzabile dalla nostra azienda.

Grado di utilizzo (o saturazione)

• della CP: produzione effettiva della capacità

produttiva: rapporto fra la produzione effettiva e la CP, in percentuale. N.B. All’interno di

una singola azienda molteplici e diverse fra loro sono le “capacità produttive” coinvolte.

(ad esempio, 160 posti di un aereo occupati/200 posti disponibili, trovo tecniche per

saturare la CP)

L’UNITÁ DI MISURA DELLA CP E I COLLI DI BOTTIGLIA

A seconda dell’attività svolta dall’unità aziendale, la CP si misura in modo diverso;

• la misura della CP e dei suoi incrementi richiede quindi la definizione dell’unità di

misura dell’output.

Società di consulenza —> giornate / uomo

⁃ Trasporto aereo —> passeggeri x miglia

⁃ Aziende di produzione di beni —> numero di pezzi

⁃ Non basta strutturare la CP “della fabbrica”, ma è necessario bilanciare le CP di

• tutte le funzioni (ricerca, vendita, trasporti, ecc.) i colli di bottiglia per evitare che si

formino “colli di bottiglia”

LE ECONOMIE DI SCALA (O DI DIMENSIONE)

economie di scala

Le (EDS) sono le riduzioni di costo unitario dell’output prodotto

• che conseguono all’incremento della dimensione della capacità produttiva (scala)

dell’azienda, dato un certo livello di utilizzo (saturazione) della capacità stessa.

Quasi sempre le dimensioni maggiori consentono costi unitari più bassi. Talvolta le

• EDS sono decisive per poter stare sul mercato, altre volte sono poco rilevanti.

Le EDS si misurano confrontando i costi medi unitari di due diverse CP, ipotizzando

• per entrambe lo stesso grado di utilizzo.

Il costo medio unitario si calcola dividendo i costi totali di produzione per la

• produzione effettiva.

LE FONTI DELLE ECONOMIE DI SCALA

Indivisibilità di alcuni componenti (il docente, il proiettore, componenti che non

• variano al variare del volume di produzione (numero di studenti ad esempio)).

Alcune risorse, tipo quelle immateriali, non hanno limite di capacità produttiva (le

università online)

Maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione. Un tal

• macchinario svolge una sola azione a ripetizione a mille, quindi dopo l’investimento

iniziale divento comunque più efficiente perché velocissimi. Da ciò derivano anche

minori costi di acquisto dati i crescenti volumi. Oppure altro esempio, un professore

che insegna una sola cosa ma sa di tutto e di più a proposito.

Proprietà geometriche dei contenitori. (ad esempio, costi della superficie

• geometrica di un cubo = si ha vantaggio ad usare contenitori più grandi, perché il

loro spazio aumenta esponenzialmente)

Maggior efficienza dei motori e degli impianti di maggiori dimensioni.

• Minori costi unitari di acquisto derivanti da una maggiore forza contrattuale

LE ECONOMIE DI SATURAZIONE DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA

costi fissi

I dell’azienda si dividono in (non variano al variare dei volumi di

• variabili

produzione per un dato intervallo di produzione) e (variano al variare dei

volumi di produzione) il costo fisso è

All’aumentare del grado di sfruttamento della capacità produttiva,

• ripartito su un numero maggiore di output e questo determina una riduzione

del costo medio unitario

Le economie di assorbimento dei costi fissi sono le riduzioni di costo medio

• dello sfruttamento della capacità produttiva

unitario derivanti dall’aumento

(tenendo costante la CP) tanto maggiori quanto maggiore

Le economie di assorbimento di costi fissi sono

• è l’incidenza dei costi fissi

ECONOMIE DI SCALA VS ECONOMIE DI SATURAZIONE

Avvertenza

• É errato affermare che le economie di scala sono le riduzioni di costo derivanti da

• maggiori volumi di produzione. Occorre distinguere tra riduzioni di costi derivanti

da:

– impianti più grandi -> economie di scala

– maggiori volumi dato un certo impianto (dato il suo maggior sfruttamento) ->

economie di saturazione

lo sfruttamento di economie di scala implica l’incremento di una

In altre parole,

• data capacità produttiva, ma non bisogna confondere gli incrementi della

capacità produttiva con il maggior grado di sfruttamento della stessa.

Quando facciamo i conti con impianti più grandi (economie di scala), potrei avere

• dei vantaggi per diminuzione dei costi medi unitari, ma svantaggi se non

raggiungessi un adeguato sfruttamento della capacità produttiva.

LE ECONOMIE DI APPRENDIMENTO (O DI ESPERIENZA)

“Le economie di apprendimento (o di esperienza) sono le riduzioni di costo

• unitario dell’output prodotto che conseguono all’incremento dei volumi di

produzione cumulata”.

esperienza

Con si intende il numero cumulato di output prodotti (dall’inizio) fino

• alla data considerata

Le economie di apprendimento si calcolano valutando la riduzione % dei costi ad

• ogni raddoppio della produzione cumulata (nell’esempio, riduzione del 20% ad ogni

raddoppio)

LA VELOCITÁ DI APPRENDIMENTO

Perché si possa misurare il solo effetto esperienza, occorre che nell’intervallo

• considerato le altre condizioni produttive restino invariate.

costi unitari scendono al crescere della produzione

L’inclinazione della curva (i

• cumulata) dipende dalla capacità di imparare, denominata velocità di

apprendimento, che si ottiene rapportando i costi relativi a due produzioni che

rappresentano un rapporto di esperienza 2 a 1

L’ottenimento di riduzioni nei costi e il mantenimento della velocità di

• apprendimento richiedono uno sforzo mirato.

In valori assoluti, i grandi risparmi per effetto dell’esperienza si ottengono sui primi

• la grande discesa della curva esperienza si vede negli

lotti di produzione =

stage iniziali (dopo un po’ l’esperienza si assesta)

Se sono nelle fasi iniziali, posso anche permettermi di fare prezzi competitivi

• (addirittura sotto il costo unitario) perché scenderò presto nella curva di esperienza

(scende il costo) e venderò di più (ad esempio, vantaggio perso dagli svizzeri nella

produzione di costosissimi orologi digitali)

La situazione delle economie di apprendimento è molto di rilievo per prodotti nuovi

• all’inizio della loro produzione

LE FONTI DELLE ECONOMIE DI APPRENDIMENTO

Crescente abilità nello svolgimento delle attività (più cucino, più sarò bravo e

• veloce a cucinare per il mio ristorante)

Migliore selezione delle risorse produttive (i bravi ristoratori sanno scegliere gli

• ingredienti migliori)

Coordinamento più efficiente fra le risorse produttive (cuochi che cucinano

• insieme da molto tempo sanno come interagire efficacemente; migliore

comunicazione tra camerieri e cuochi tramite tablet)

Più elevata programmabilità dell’attività (che ingredienti comprare e in quale

• quantità a seconda del menù, dell’aspettativa di quanta clientela attrarrò in certi

giorni/periodi, ecc.)

Semplificazioni dei prodotti e dei processi (se si riesce a produrre un piatto di

• alta qualità in maniera semplice e tempi ristretti si ha il top)

LE STRATEGIE DI REPLICAZIONE

Le strategie di replicazione puntano a sfruttare competenze e routine presenti nel

• patrimonio aziendale applicandole a più combinazioni parziali uniformi. Sfruttano

economie di apprendimento ed economie di scala.

Esempi:

Franchising di fast food

⁃ Catene alberghiere

⁃ Banche

⁃ Catene di sale cinematografiche

⁃ N.B. Si parla di reddito operativo perché non consideriamo tutti gli aspetti della

• gestione, ma solo quella caratteristica.

Volumi effettivamente realizzati, prezzi costo e prezzi ricavo e determinanti

• determinanti del risultato economico.

strutturali sono le

Condizioni di gestione caratteristica a impiego unico strettamente proporzionali ai

• volumi sono ad esempio le materie prime; “ non strettamente proporzionali ai

volumi sono l’affitto del negozio o lo stipendio del dipendente, che non sono

strettamente proporzionali ai volumi sebbene lo siano in parte nel caso in futuro vi

fosse bisogno di un ampliamento.

Costi fissi di struttura sono i costi legati alla capacità produttiva (affitti, utenze,

• commercialista, ecc., dipendono dalle dimensioni dell’impresa e non sono prop. ai

volumi).

Costi fissi di politica (di sviluppo) sono pubblicità, formazione, ricerca e sviluppo,

• ecc. Non sono strettamente proporzionali ai volumi di produzione perché sono

costi fatti con un occhio al domani piuttosto che a oggi.

Dal p.to di vista grafico i costi fissi sono linee rette che salgono a gradini, mentre i

• costi variabili sono delle curve.

Semplifico i cf+cv in una retta lineare.

• Break-even point = punto di pareggio = punto di equilibrio

• N.B. la dimensione dell’utile è operativo

• N.B. se ho pochi costi variabili, la retta dei costi totali perde pendenza e allarga

• l’angolo che crea con la retta dei ricavi: ciò comporta maggiore perdita sotto il p.to

di pareggio o maggior utile sopra il p.to di pareggio

margine di contribuzione (unitario)

Ru-CVu = (non è ancora un utile perché ci

• sono dentro ancora i costi fissi)

Ru-CTu = reddito operativo unitario

• Formula da volume a fatturato con passaggi matematici.

• Esempio: vendo tavolini a 3,000 € l’uno. Mi costano di cv 2,000. il mdc unitario

• (margine di contribuzione) è pari a 1000. I cf sono di 100,000 l’anno. Per andare a

pareggio deve fare 100 tavolini, ossia cf/mdc unitario = 100

Per formula in fatturato devo fare il mdc in % = è mdc u/prezzo espresso in % =

• 33%. Quindi cf/mdc % = 300,000

Essendo i ricavi tot 300,000 e i costi variabili 200,000, l’mdc totale è 100,000.

• Quindi sottraggo all’mdc tot i cf 100,000-100,000 = / = p.to di pareggio.

N.B. il mdc unitario è uguale al totale.

• Altro esempio: supermercato. Quanti scontrini (o n° di clienti) devo emettere per

• andare a pareggio? (se non volessi ad esempio trovare il fatturato per andare a

pareggio)

Immaginiamo che lo scontrino medio sia 20 €. Che il cv unitario per le merci sia il

• 60% del fatturato totale. Quindi il 60% di 20, che è 12. Quindi il mdc unitario è 8

(differenza tra scontrino medio e cv unitario).

Per calcolare i costi fissi devo sommare stipendi, strutture, forniture, utenze,

• commercialisti, … E supponiamo che venga 800,000.

Il BEP in numero di scontrini è uguale a 800,000/8= 100,000 scontrini.

• Dai, ora facciamo il fatturato di pareggio. Il mdc unitario è il 40% (100%-60%).

• 800,000/40% = 2,000,000 = bep in fatturato

I gg di apertura sono 300 all’anno. Quindi devo fare 333 scontrini al giorno.

• Ora vogliamo sapere il numero di acquisti per cliente, che vengono 50 volte

• all’anno. 100,000 scontrini/50= 2,000 clienti serviti 50 volte all’anno. Diciamo che ci

sono 2,5 persone in ogni famiglia. Dobbiamo allora servire 5,000 nuclei familiari

l’anno. Se volessi aprire un supermercato a Formigine, dovrei controllare quanti

abitanti ha Formigine (34,000) e quanti supermercati ci sono già.

di flessibilità

*l’indice (considerando i cv totali nel bep = 1,200,000 e i cf 800,000)

• è 1,50

ESERCIZIO A CASA:

Se ho un angolo di flessibilità operativa stretto, allora vuol dire che sono flessibile,

• perché se perdo, perdo poco. E viceversa.

Una misura dell’elasticità operativa è rappresentata dal rapporto fra costi

• variabili totali e costi fissi al punto di pareggio.*

CAPITOLO XII — LE SCELTE DI ESTENSIONE: UN QUADRO

GENERALE

LE SCELTE DI ESTENSIONE: UN QUADRO GENERALE

L’estensione complessiva delle combinazioni economiche di un’impresa è determinata da

un vasto insieme di scelte che

riguardano:

La dimensione, la capacità produttiva installata per le varie aree di attività

• L’estensione interfunzionale: quante e quali funzioni (coordinazioni parziali) si

• decide di svolgere internamente

L’estensione verticale (integrazione verticale): il numero e la disomogeneità delle

• fasi della filiera (da monte a valle, in che fase mi inserisco. Ad esempio, se

dall’allevamento delle capre per la lana oppure direttamente al confezionamento di

maglioni di lana) produttiva svolte internamente. Le attività aziendali più nuove ed

innovative cercano di inserirsi a valle.

L’estensione orizzontale: il numero e la disomogeneità delle aree strategiche

• d’affari nelle quali si decide di operare (ad esempio, Disney)

LE SCELTE DI ESTENSIONE ORIZZONTALE (O DI DIVERSIFICAZIONE)

Ogni impresa deve decidere in merito alla numerosità e alla disomogeneità delle

• ASA (le aree strategiche di affari, ossia le combinazioni economiche parziali) nelle

quali vuole operare. grado di

In altri termini, deve scegliere il proprio grado di estensione orizzontale, o

• diversificazione correlata (business che hanno a che fare con l’attività

caratteristica dell’azienda o non).

Queste scelte dipendono da numerose valutazioni (i flussi di cassa generati e

• assorbiti, i cicli di vita delle ASA, il know-how strategico prodotto, ecc.)

Particolarmente importanti per decidere sono le economie di raggio di azione

• realizzabili con la diversificazione

LE ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE (DI SCOPO, SINERGIE)

Le economie di raggio d’azione (o di scopo, o sinergie) sono le riduzioni di

• costo unitario che conseguono alla gestione congiunta di due o più ASA (due

o più beni) risorse non

La presenza di economie di scopo sottintende l’esistenza di

• completamente utilizzate o di fattori della produzione con

(tipo quelle fisiche)

capacità produttiva illimitata (es.: marchi (Disney), know how (le conoscenze,

talvolta incluse in brevetti)

LE FONTI DI ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE

Condivisione di elementi materiali della struttura produttiva (tra diverse aziende)

• operative)

(sinergie di vendita)

Condivisione di elementi materiali della struttura di vendita (sinergie

• risorse immateriali

Condivisione di (a capacità produttiva illimitata) quali:

• – know-how tecnologico sfruttabile per più ASA

– marchi, immagine commerciale validi per più linee di prodotti e per più categorie di

clienti

– prestigio, immagine istituzionale, potere contrattuale

N.B. non in tutti i casi per creare economie di scopo devo internalizzare o esternalizzare,

ma posso benissimo creare “alleanze” con chi mi potrebbe più convenire (Geronimo

Stilton e Gardaland per una giostra a tema)

I COSTI DI TRANSAZIONE

Le scelte di internalizzazione/esternalizzazione di attività produttive e di attività

• commerciali e di servizio sono influenzate da tutte e tre i tipi di economie:

economie di scala, economie di esperienza ed economie di scopo.

Per le scelte di internalizzazione / esternalizzazione è cruciale l’analisi dei costi di

• transazione che sempre si sommano ai costi di acquisto e ai costi di produzione

interna nel determinare i costi totali

Transazione: si manifesta quando un bene o un servizio è trasferito attraverso

⁃ un'interfaccia tecnologicamente separabile

Problema: decidere quali transazioni tenere all'interno dell'organizzazione e per

⁃ quali, invece, ricorrere ad altri operatori.

Internalizzazione

Costi di realizzazione interna

• economie di scala

• economie di scopo

• economie di apprendimento

• Costi di coordinamento interno

• direzione e controllo

• sprechi ed errori

Esternalizzazione

Prezzi di acquisto (o di vendita)

• costi di realizzazione esterni

• potere contrattuale interlocutori

• Costi di transazione esterna

• raccolta informazioni

• negoziazione

• difesa da comportamenti opportunistici

• danni da comportamenti opportunistici

LE DETERMINANTI DEI COSTI DI TRANSAZIONE

La complessità informativa

• La durata e la ripetitività delle relazioni tra le parti

• La specificità degli investimenti effettuati

• La propensione a di comportamenti opportunistici o inadeguati

CAPITOLO XIV — LE SCELTE DI FORMAZIONE E DI

SVILUPPO DEL PATRIMONIO

IL PATRIMONIO

Il patrimonio di un’azienda è l’insieme delle condizioni di produzione e di

• consumo di pertinenza della stessa in un dato momento (ad es. impianti,

fabbricati, marchi, brevetti, debiti, crediti, rimanenze, ecc.)

Il patrimonio è il complesso risultato di processi di acquisizione, trasformazione e

• ricombinazione di elementi di varia natura

storia passata dell’impresa

Nel patrimonio si riflette l’intera e delle circostanze

• vita futura dell’azienda

d’ambiente nelle quali ha operato ed è la base della

IL CAPITALE DI FUNZIONAMENTO valori

capitale di funzionamento sistema di positivi e negativi

Il è il che esprimono i

• valori delle condizioni patrimoniali di un’azienda (rappresentazione del patrimonio

tramite quantificazione monetaria) rappresentazione

Il capitale di funzionamento è una del patrimonio sotto forma di

• valori economici (ad es. i valori della cassa, dei crediti, degli impianti, del capitale

netto, ecc.)

Non tutte le condizioni patrimoniali, tuttavia, trovano diretta rappresentazione nella

• tavola del capitale di funzionamento

LE CLASSI DI CONDIZIONI PATRIMONIALI

Condizioni materiali: elementi patrimoniali che hanno una manifestazione fisica

• (ad es. terreni, fabbricati, impianti, macchinari, arredi, immobilizzazioni, ecc. N.B.

potrebbe esserci una discrepanza tra valore reale e valore contabile nella

valutazione di un immobilizzazione)

Condizioni immateriali: elementi patrimoniali che non operano sotto forma fisica,

• sono estremamente rilevanti (molte delle quali non sono acquistate)

marchi e brevetti,

• intellettuale)

conoscenze e know how (capitale

• sociale)

rete di relazioni esterne (capitale

• reputazionale)

reputazione e immagine (capitale

• identità e identificazione)

coesione interna (cultura,

• Condizioni monetarie: elementi patrimoniali che si presentano sotto forma di

• cassa, debiti, crediti, capitale netto

Condizioni d’ambiente: condizioni patrimoniali in senso allargato (non sono di

• pertinenza dell’impresa), ma che possono essere fonti di importanti “economie

esterne”

infrastrutture di comunicazione e trasporto

• servizi della pubblica amministrazione

• tessuto di imprese fisicamente e socialmente vicine (distretto)

• cultura locale

CONDIZIONI PATRIMONIALI ENDOGENE & ESOGENE

Condizioni patrimoniali esogene: condizioni patrimoniali acquisite dall’esterno

• mediante operazioni di acquisto o di altra specie

Condizioni patrimoniali endogene: condizioni patrimoniali prodotte all’interno

• dell’azienda

Immobilizzazioni tecniche endogene (ad es. macchinari “segreti” prodotti

• all’interno)

Immobilizzazioni immateriali endogene (ad es. marchi e brevetti sviluppati

• sostenendo costi interni di marketing o di ricerca e sviluppo)

LE CONDIZIONI PATRIMONIALI DISTINTIVE

condizioni patrimoniali distintive

Si definiscono (o risorse / competenze

• distintive), quelle condizioni patrimoniali che:

specifiche

sono dell’azienda (non sono disponibili sul mercato dei fattori produttivi)

• alto impatto sul valore attribuito dal cliente

hanno un agli output dell’azienda

• difficilmente replicabili (o trasferibili) e imitabili

sono da altre imprese, in quanto:

• pluridisciplinari

• apprendimento collettivo

• frutto di

• basate su conoscenza tacita o codificate in linguaggi particolari (implicite)

LE CONDIZIONI PATRIMONIALI CENTRALI (CORE COMPETENCES)

competences)

Si definiscono condizioni patrimoniali o competenze centrali (core le

• distintive e comuni a tutti i sistemi di prodotto offerti da

condizioni patrimoniali

una stessa impresa (ad esempio, le competenza in fatto di motori e di meccanica

di FIAT che si riflette in tutti i loro output di produzione sebbene in forme diverse)

Le competenze centrali sono fonte per l’attivazione e lo sviluppo di nuovi sistemi

• prodotto e sono alla base delle strategie di estensione verticale e di diversificazione

IL PATRIMONIO COME LEVA STRATEGICA

Ciascuna impresa è dotata di un patrimonio di risorse differenti rispetto a quello di

• ogni altra

Imprese che competono sugli stessi mercati sono tra loro differenti, e sono quindi

• caratterizzate da differenti potenziali di redditività e di sviluppo

Redditività e sviluppo delle imprese dipendono da:

• l’intensità delle pressioni competitive derivanti dalla struttura del settore allargato

• (elemento comune a tutte le imprese)

la configurazione delle condizioni patrimoniali disponibili per ciascuna impresa

SCELTE STRATEGICHE E PATRIMONIO

La configurazione del patrimonio è frutto di numerose scelte strategiche:

• Integrazione verticale estensione orizzontale

ed (gamma delle competenze

• sviluppate e integrabili)

Dimensionamento della capacità produttiva legate alle economie di scala.

• (sovente occasione di innovazione tecnica)

Fusioni, acquisizioni e alleanze (acquisizione di competenze complementari e

• complessa integrazione di patrimoni)

Localizzazione (accesso a condizioni ambientali)

• Struttura del capitale proprio e di terzi (diversa capacità e propensione a progetti

• di sviluppo)

Gestione del personale e progettazione dell’assetto organizzativo (creazione di

• condizioni di sviluppo e dinamismo)

GLI INDIRIZZI STRATEGICI

Le scelte di configurazione del patrimonio dell’impresa dovrebbero ispirarsi ai

• seguenti indirizzi strategici:

Basare le scelte di ingresso in nuovi mercati sulle proprie competenze distintive e

• centrali (diversificazione correlata)

Scegliere con cura le modalità di sfruttamento delle competenze distintive

• Sfruttare a fondo le economie di replicazione

• Attuare operazioni di fusione e acquisizione per unire competenze complementari

• (e non simili o sovrapposte)

Internalizzare i processi che producono competenze distintive

• Puntare su modelli organizzativi originali da cui possono scaturire processi di

• apprendimento differenti e dunque competenze distintive

Impostare strategie esplicitamente orientate allo sviluppo di competenze distintive

• Evitare eccessi di cambiamento che mettano in crisi i processi apprendimento e

• sconvolgano le routine che sottostanno alle competenze

LA DINAMICA DEL PATRIMONIO

Le risorse e competenze distintive possono diventare fattore di rigidità

• Molte condizioni hanno cicli economici e tecnici di lunga durata; le imprese

• potrebbero cercare di sfruttare di tali risorse il più a lungo possibile anche quando

le condizioni di mercato ne sconsiglierebbero l’abbandono

Le immobilizzazioni tecniche possono avere una destinazione specifica

• Le routine nelle quali si incorpora il know-how aziendale tendono a permanere nel

• tempo anche se obsolete

LE COMPETENZE DINAMICHE

Oltre a competenze distintive e centrali, l’impresa deve dotarsi anche di

• capabilities),

competenze dinamiche (dynamic che consistono nella capacità di

arricchire, rinnovare, ricombinare e sostituire le competenze distintive esistenti

Occorre sviluppare assetti organizzativi che massimizzino la capacità di:

• Integrare gli elementi che compongono l’impresa in competenze solide e distintive

• Stimolare l’apprendimento attraverso la ripetizione e la sperimentazione

• Riconfigurare rapidamente ed efficacemente le strutture e le competenze aziendali

• in forme innovative

CAPITOLO XV — LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE

L’ASSETTO ORGANIZZATIVO, IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

All’interno di un’azienda, le 5 componenti (C.E., A.I., PAT., A.O., O.P.) devono essere

• coerenti tra di loro e con l’ambiente esterno per un buon funzionamento

dell’istituto. Cambiare una di queste variabili (per causa di cambiamento ambiente

esterno ad esempio) causa un cambiamento nelle altre.

comportamento delle persone

In organizzazione il centro d’attenzione è il

• scelte volte a guidare il comportamento delle

Le di organizzazione sono

• persone portano a disegnare l’assetto organizzativo

Le scelte di organizzazione

• L’assetto organizzativo di un’impresa è l’insieme delle variabili che configurano

• l’organismo personale e che definiscono, indirizzano e coordinano i comportamenti

delle persone che compongono l’organismo personale

L’assetto organizzativo si può suddividere in due sottoclassi:

• Struttura organizzativa:

1. 1.1 di base; 1.2 singole unità organizzative

Sistemi operativi

2.

Le due devono essere coerenti tra di loro.

LE VARIABILI ORGANIZZATIVE

Le variabili organizzative sono le strutture e i processi che indirizzano i

• comportamenti delle persone

Le variabili organizzative sono:

• struttura organizzativa base delle singole unità

– La di e la struttura organizzativa

aziendali

– La distribuzione del potere

sistemi operativi

– I Sistemi di pianificazione, di programmazione e di informazione

• Sistemi di gestione del personale

I RISULTATI DELLE SCELTE ORGANIZZATIVE

In pratica, progettando l’assetto organizzativo si decide:

Quante persone, e con quali caratteristiche, fare lavorare nell’impresa

• Quali insiemi di compiti ogni persona deve svolgere ...

• ...con quali obiettivi, secondo quali modalità e con quali risorse

• Come ogni persona deve essere retribuita

• Quali per corsi professionali le persone possono o devono compiere in relazione al

• variare delle combinazioni economiche dell’azienda

L’ORGANISMO PERSONALE

unitario delle persone che con il loro lavoro contribuiscono alla vita

É l’insieme

• dell’azienda

É un complesso dinamico; deve essere flessibile

• Si analizza in due aspetti complementari

• individuali

– Le variabili (le caratteristiche, i valori delle singole persone)

sociali

– Le variabili (l’intensità e la qualità delle relazioni tra le persone)

LE VARIABILI INDIVIDUALI

⁃ competenze

Le professionali:

• tecniche

– Conoscenze e capacità (contabilità, elettronica, marketing, ecc.)

relazionali

– Conoscenze e capacità (leadership, lavoro in gruppo, ecc.)

valori:

I le convinzioni e le credenze in generale e, in particolare, relativamente

• all’attività economica (che possono anche diventare valori di più persone fino

anche a valori aziendali)

bisogni

I in generale e, in particolare, i bisogni che si soddisfano (anche) mediante

• il lavoro

LE VARIABILI SOCIALI

⁃ relazioni positive negative

Sono le (cooperazione, coesione, ...) e (conflitto) che si

• instaurano tra le persone.

cooperazione coesione

La e la sono essenziali per il buon funzionamento delle

• organizzazioni

La coesione e la cooperazione dipendono anche dalla condivisione di valori

• cultura

comuni: la

LE CONDIZIONI DI COESIONE E DI COLLABORAZIONE

Tre condizioni sono particolarmente importanti per attivare coesione e collaborazione tra i

membri di un gruppo: valori condivisi o almeno compatibili;

1. Far sì che le persone abbiano un leader forte

2. Assicurarsi che in ogni gruppo ci sia (e uno solo);

premino risultati

3. Adottare “incentivi” che anche i del gruppo.

I PRINCIPI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

coerenza dinamica:

1. Principio della non esistono assetti organizzativi “ottimi” ed

“eterni”; ciascuna impresa deve ricercare i propri equilibri in ottica evolutiva.

alle persone e ai gruppi di persone:

2. Principio dell’orientamento l’assetto

motivazione

organizzativo deve motivare le persone al lavoro e alla collaborazione; la e

l’efficienza complementari,

sono non alternative (se si puntasse troppo all’efficienza, si

potrebbe perdere motivazione (ad esempio: catena di montaggio)

1. LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI BASE

configurazione unitaria e ordinata degli organi

La struttura organizzativa è la

• aziendali insiemi di compiti e di responsabilità

(direzioni, uffici, reparti, ...) e degli

assegnati a ciascuno di tali organi.

In termini formali, la struttura organizzativa si esplicita in:

• organigrammi

– (quali sono le unità organizzative e le relazioni gerarchiche tra le

stesse) (quelli negli screen qui sotto)

mansionari

– (quale insieme di compiti – la mansione – deve essere svolta da

ciascuna organizzativa)

1.1 LE CONFIGURAZIONI DI BASE DELLA STRUTTURA

ORGANIZZATIVA

Per le imprese la progettazione della struttura organizzativa consiste essenzialmente

⁃ nella scelta di una delle quattro forme di base (più due varianti) che sono

denominate:

Struttura elementare

• Struttura funzionale pura / mista

• Struttura divisionale pura / mista

• Struttura a matrice

• DIVIDERE E COORDINARE

⁃ Scegliere la struttura organizzativa significa scegliere:

• – come dividere il lavoro (specializzare) tra le varie unità e persone (per funzioni, per

prodotti, per aree geografiche, ecc.);

– come coordinare le attività svolte dalle varie unità e persone.

Ogni struttura organizzativa ha i suoi vantaggi e svantaggi in termini di

• specializzazione e di coordinamento. Nessuna è “più” giusta o “migliore” di

un’altra, ma semplicemente la scelta di una o l’altra dipende dalla situazione che

esaminiamo e dall’ambiente.

Tipico delle piccole (al massimo medie) imprese. Non consente grande complessità

⁃ di direzione e gestione, è migliore per un’azienda contenuta e non con un elevato

grado di complessità.

Spesso la direzione generale (in mano ad un solo organo) è in mano un singolo

⁃ individuo, a capo dell’intera azienda.

La sua funzione è di coordinare ed integrare le diverse funzioni dell’azienda e

⁃ combinazioni particolari.

In secondo luogo, dirige di persona le funzioni particolari.

⁃ Mi consente di governare con maggiore complessità e specificità le diverse funzioni

⁃ aziendali.

Ogni organo direttivo (II° grado) si occupa di una particolare funzione di tutte le

⁃ diverse aree di affari dell’azienda, con canali diversi.

Un limite di questa struttura è che se un’azienda ha molte diverse linee di prodotto

⁃ (aree di affari) e queste sono gestite da una sola funzione, quindi da un solo organo,

ognuna di queste aree di affari verrà gestita in maniera simile alle altre, mentre

potrebbe invece essere utile una maggiore differenziazione nella gestione di una

combinazione particolare o un’altra.

Il I° livello coordina le varie funzioni. In tutto si possono verificare due “rimandi” per

⁃ la comunicazione di informazioni, ecc. (dal III° al I° livello), quindi è un po’ più

complesso e lungo il processo di comunicazione di informazioni e coordinamento.

Questa struttura va bene quando ci sono istruzioni e informazioni date in maniera

semplice e poco dinamica.

I vantaggi: consente la formazione di economie di scala; soddisfa in modo migliore

⁃ la specializzazione delle singole funzioni; consente la formazione di sinergie,

economie di raggio d’azione, tra le diverse aree di affari, perché uno stesso capo

gestisce più aree diverse.

A differenza del precedente organigramma, i diversi organi di direzione ed

⁃ esecuzione non si occupano di tutte le aree d’affari dell’azienda, ma piuttosto di

tutte le funzioni relative ad un’area d’affari (spesso vi è però un’unica funzione

centralizzata, Amministrazione e Finanza)

In questa struttura è più difficile sviluppare economie di scala e di raggio d’azione.

A volte situazioni specifiche richiedono un compromesso tra i due tipi di strutture. Ecco il

formarsi delle strutture miste.

Ultima categoria: la struttura a matrice.

N.B. L’unico modo per governare bene un complesso aziendale non è l’adattare strutture

organizzative diverse, ma si può agire su diversi altri aspetti: la cultura, i valori individuali

ed aziendali, le conoscenze individuali, lavoro di gruppo vs. lavoro individuale, relazioni

sociali, ecc.

1.2 LA STRUTTURA DELLE SINGOLE UNITÁ ORGANIZZATIVE

come organizzare il lavoro entro ciascuna

Data la macrostruttura, occorre decidere

delle unità organizzative. Qui diventano cruciali le teorie dei bisogni e della motivazione

al lavoro. Le tre modalità base di organizzazione del lavoro nelle singole unità

organizzative sono:

1. Organizzazione sequenziale parcellizzata (stile catena di montaggio, semplici azioni

ripetute tante volte —> non la più efficiente perché demotivante, crea frustrazione e

alienazione del lavoratore)

2. Organizzazione per attività semi-autonome individuali (arricchimento delle mansioni)

3. Organizzazione per gruppi semi-autonomi

LA MOTIVAZIONE AL LAVORO

È la motivazione a prestare il proprio lavoro con impegno e con spirito cooperativo

• e costruttivo.

Una persona è motivata al lavoro solo se prevede che tale prestazione le consentirà

• di soddisfare i propri bisogni.

In caso contrario, la persona potrà decidere di non svolgere l’attività lavorativa o di

• svolgerla con il minimo livello di impegno necessario per non perdere il lavoro.

I BISOGNI CHE SI POSSONO SODDISFARE CON IL LAVORO

• La scala dei bisogni proposta da Maslow: importante per configurare l’assetto

organizzativo retribuzione

– Bisogni elementari (fame, sete, sonno, —> ...)

continuità del lavoro,

– Bisogni di sicurezza (fisica, di stabilità, di regole rispettate,

contratto) tipologia e

– Bisogni di socialità (amicizia, appartenenza, protezione,

arricchimento delle mansioni)

– Bisogni di stima (di sé, altrui)

– Bisogni di autorealizzazione

LE REGOLE DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO IN SINTESI

Nel mondo d’oggi, i bisogni da soddisfare per motivare le persone al lavoro sono

prevalentemente i bisogni di socialità, di stima e di realizzazione. Di conseguenza, la

forma di organizzazione del lavoro da privilegiare è quella per gruppi semi-autonomi. Tale

forma di organizzazione, infatti:

consente interazioni intense e positive tra le persone (socialità);

• dà luogo a risultati osservabili e attribuibili alle persone e al gruppo (stima);

• consente l’esercizio di una gamma ampia di competenze (auto-realizzazione)

2. I SISTEMI OPERATIVI

Sono strettamente complementari alla struttura organizzativa (macro e delle singole

• unità) nella funzione di indirizzo dei comportamenti delle persone

Due gruppi

• 1. Sistemi di pianificazione, programmazione, informazione

2. Sistemi di gestione del personale

2.1 I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE,

INFORMAZIONE

Sistema di pianificazione strategica: esplicita i fini, le politiche e le strategie alle

• quali tutti devono ispirarsi (“mission”, “vision”).

Sistema di programmazione e controllo (budgeting, controllo di gestione): indica

• per ciascuna unità quali obiettivi di breve realizzare e con quali risorse; le relative

performance influenzano la distribuzione dei premi e delle sanzioni; ripartendo con

cura gli obiettivi e le risorse si realizza coordinamento.

Sistema informativo: produce e distribuisce le informazioni; le persone agiscono

• anche in base alle informazioni disponibili / non disponibili; l’informazione è potere;

un buon sistema informativo è uno strumento potente di coordinamento.

2.2 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE

Sistema di dimensionamento degli organici. Determina il numero / tipo di

• persone di ciascuna unità aziendale e i relativi carichi di lavoro. Deve tener conto di

molti fattori: orari di lavoro, tecnologie, integrazione verticale, esperienza, ecc.

Sistema di ricerca e selezione del personale. Individua e vaglia le persone da

• inserire. Varie politiche, tra cui:

Solo ingressi dal basso (persone senza precedenti esperienze di lavoro) o anche

⁃ laterali

Persone specializzate o con base ampia

⁃ Sistema retributivo. Definisce le politiche retributive e le retribuzioni di ciascuna

• persona. Tre basi fondamentali:

– il valore della posizione occupata dalla persona

– la prestazione realizzata rispetto agli obiettivi

– i livelli retributivi correnti nel mercato del lavoro

Sistema di carriera. Definisce i percorsi professionali (sentieri di carriera) e i relativi

• criteri. Base fondamentale: la valutazione del potenziale. Varie politiche tra cui:

– carriere in linea (sempre nella stessa funzione) / carriere con rotazione (passaggi

tra funzioni).

Sistema di addestramento e di formazione. Stimolano lo sviluppo delle

• competenze individuali. Svariate modalità:

– studio, corsi in aula, affiancamento, assegnazioni, ecc.

LA GESTIONE DELLA COMPLESSITÀ

Molte scelte di organizzazione sono utilmente osservabili come scelte volte a

• fronteggiare la complessità dell’impresa

La complessità è definita dal “volume di informazioni da raccogliere e dal elaborare,

• ossia dal volume di decisioni da prendere, durante lo svolgimento di un’attività”.

Schematicamente, si va da un livello di complessità “zero” (tutto è noto e

• prevedibile) a un livello di complessità altissima (si devono governare molti elementi

dinamici, interconnessi e mal conosciuti).

I FATTORI CHE DETERMINANO LA COMPLESSITÁ DI UN’IMPRESA

La numerosità degli elementi da governare (le linee di prodotto, i mercati, le

• tecnologie, le aree, ecc.)

La disomogeneità degli elementi

• La variabilità degli elementi L’interdipendenza che lega gli elementi

• La pressione sui risultati (il livello dei risultati che si devono / vogliono raggiungere)

• Pressione esterna (derivante dalla concorrenza, dalla capogruppo, dalle leggi, ...)

• Pressione interna (derivante dalle scelte del top management)

CAPITOLO IX — LA STRUTTURA DELL’AZIENDA,

L’AMBIENTE ECONOMICO, IL SISTEMA COMPETITIVO

LE GRANDI CLASSI DI SCELTE AZIENDALI

Il sistema di governo strategico delle imprese è articolato in grandi classi di scelte di:

configurazione del sistema prodotto

• dimensionamento della capacità produttiva

• estensione interfunzionale ed estensione verticale

• estensione orizzontale

• gestione patrimoniale, gestione finanziaria e gestione tributaria

• formazione e sviluppo del patrimonio

• relative all’assetto organizzativo e all’organismo personale

• assetto istituzionale

l’esercizio del governo strategico dell’impresa consente di:

influire sui componenti del reddito d’esercizio = performance corrente dell’azienda

• configurare la struttura dell’azienda = la base delle performance future

COERENZA ESTERNA E INTERNA

Le cinque macrovariabili che compongono il modello sono tra loro collegate da relazioni

interna):

di interdipendenza e complementarietà (coerenza

ogni configurazione complessiva ha una propria coerenza interna

• la variazione di una macrovariabile produce effetti sulle altre componenti del

• modello

ogni intervento di riprogettazione di una macrovariabile può richiedere adattamenti

• dinamica)

nelle altre componenti per assicurare nuova coerenza (coerenza

Le cinque macrovariabili sono fortemente influenzate dall’ambiente nel quale l’azienda

esterna)

opera (coerenza

L’UNITARIETÁ DELLE COMBINAZIONI

ECONOMICHE

uniformità dei fattori di produzione, dei processi produttivi e dei prodotti, che si

• manifesta nei fenomeni di:

standardizzazione, ad es. standardizzazione dei prodotti fabbricati

• uniformazione, la standardizzazione non riguarda più una singola azienda, ma tutte

• le aziende che adottano standard comuni per

svolgere certe attività, ad es. recepimento di norme relative a pesi e misure da

adottare nelle attività di fabbricazione di certi prodotti come la bulloneria

modularità, progettazione di componenti (moduli) che possono concorre alla

• produzione di differenti prodotti complessi, ad es. i pianali delle automobili sono

spesso utilizzati per diversi modelli

interdipendenza tra unità che compongono l’azienda (organi e persone).

• L’interdipendenza analizza in termini organizzativi i precedenti caratteri di unitarietà

delle combinazioni economiche. Tanto più forti sono questi caratteri, tanto più

elevata sarà l’interdipendenza tra unità, ad es. l’esistenza di un impianto comune a

più processi di fabbricazione richiederà una forte interdipendenza tra le unità delle

diverse linee produttive, ma anche con quelle che si occupano della vendita dei

singoli prodotti

L’AMBIENTE ECONOMICO E NON ECONOMICO

L’ambiente di un istituto è l’insieme di condizioni e di fenomeni esterni allo stesso

• che ne influenzano la struttura e la dinamica

L’ambiente deve essere studiato dalla direzione di un’azienda in un’ottica

• multidisciplinare (non solo economica, ma anche sociale, politica, ecc.)

economico

L’ambiente è l’ordine economico dell’ambiente e si compone di:

– mercati, insiemi omogenei di negoziazioni di beni privati, di rischi particolari e di credito

di prestito

– strutture di domanda e di offerta di lavoro, di capitale proprio, di beni pubblici

– settori, insiemi di aziende con combinazioni economiche simili ed operanti negli stessi

mercati e nelle stesse strutture di domanda e di offerta

– politiche economiche, monetarie, finanziarie

non economico

• L’ambiente rilevante per la struttura e la dinamica delle

aziende è composto da fenomeni e condizioni quali:

– sistemi dei valori e cultura caratterizzanti la collettività sociale di riferimento

– normativa giuridica nazionale ed internazionale

– stato e dinamica delle scienze, tecnologie e tecniche

– infrastrutture

– configurazione fisica e climatica del territorio

CONFINI TRA AMBIENTE E ISTITUTO

Per l’individuazione dei confini tra ambiente e istituto si possono impiegare due

• criteri:

struttura giuridica formale

della = i confini dell’azienda sono stabiliti dalla

• normativa vigente laddove si definisce il campo di azione degli organi di governo

economico

dell’influenza = i confini dell’azienda si estendono fin dove gli organi di governo

• economico esercitano una influenza nei processi decisionali

Ambienti di insiemi di aziende = la definizione di ambiente può essere articolata non

• solo per l’azienda, ma anche per insiemi di aziende come gruppi economici o

aggregati interaziendali

L’ambiente aziendale può essere scomposto in sottoambienti rilevanti

• I confini dell’azienda sono modificabili e la loro estensione è oggetto delle scelte di

• governo economico

I MERCATI

Il mercato è un’insieme di negoziazioni e di scambi tutte relativi ad uno stesso

• tipo di bene economico e svolte con simili modalità e condizioni accessorie.

Questi scambi non sono isolati ma frequenti in ogni unità di tempo e per un

tempo a lungo termine.

Il mercato non è un luogo fisico, e non è l’incontro tra domanda e offerta.

• L’esistenza di un mercato dipende dalla simultanea verifica di alcune condizioni:

– presenza di un complesso dinamico di negoziazioni

– di uno stesso bene

– che si manifestano con continuità ed elevata frequenza

Laddove queste condizioni non sono simultaneamente verificate si è in presenza di

• negoziazioni fuori mercato

Uno stesso bene può essere negoziato in mercati distinti, ad es. mercati localizzati

• in diverse aree geografiche

I mercati sono complessi dinamici ovvero variano nel tempo i loro caratteri distintivi

• e i loro confini

In ogni mercato è possibile identificare domanda ed offerta che sono funzioni di

• insiemi articolati di variabili

I SETTORI

Un settore è inteso come un “insieme omogeneo di aziende dello stesso tipo

• e con uguali combinazioni economiche legate da relazioni interdipendenza (di

concorrenza o di altro tipo) e che operano sugli stessi mercati, a monte e a

valle.”

Esistono settori locali e globali in base allo sbocco locale o globale che gli stessi

• hanno.

Esistono diverse prospettive di analisi dei settori:

• A. dell’economia politica e della politica economica: analisi delle interdipendenze

settoriali in termini di flussi di condizioni di produzione e di consumo e di mezzi

monetari

B. dell’economia industriale: 1. analisi del grado di concentrazione e degli effetti per

la collettività 2. studio del contesto competitivo delle aziende di produzione e del

relativo comportamento competitivo

Nell’ambito degli studi del contesto competitivo, particolare importanza ha il

• modello “struttura-comportamento-risultati” (esempi di struttura: concorrenza

perfetta, oligopolio non differenziato, oligopolio differenziato)


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e marketing internazionale
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher alessio.giolitto di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Modena e Reggio Emilia - Unimore o del prof Brugnoli Carlo.

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