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Economia aziendale

Racchiude tutti gli argomenti trattati dal professore, approfonditi con l'ausilio del libro di testo. Perfetti da usare per studiare e prepararsi per il parziale del semestre. Appunti basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Colli Lanzi.

Esame di Economia aziendale docente Prof. S. Colli Lanzi

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IL PATRIMONIO

Il patrimonio è l’insieme delle condizioni di produzione e di consumo di pertinenza

dell’azienda in un dato istante.

Le condizioni patrimoniali si possono classificare:

• In base alla materia

Materiali: impianti, macchinari …

o Immateriali: marchio, relazione di fiducia, competenze, brand …

o Monetarie: disponibilità di cassa, debiti, crediti …

o

• In base alla provenienza

Esogene: acquistate, tratte dall’ambiente

o Endogene: prodotte internamente

o

• A seconda della natura

Positive: cassa, crediti, immobili, rimanenze, ecc …

o Negative: debiti, obbligazioni ecc …

o

Il patrimonio è in costante evoluzione e base della vita futura dell’impresa.

IL CAPITALE DI FUNZIONAMENTO

È il sistema di valori positivi e negativi che esprimono i valori delle condizioni patrimoniali

di un’azienda. Le problematiche del capitale di funzionamento sono:

• No indicazione della qualità delle condizioni patrimoniali

• I prestatori di lavoro non sono elementi di patrimonio

• Alcune componenti immateriali non trovano rappresentazione nel capitale di

funzionamento

GUARDARE ESEMPIO GUSINESS SU SLIDE

PATRIMONIO COME LEVA STRATEGICA

Il patrimonio ha molta importanza e può modificare le strategie aziendali. Dal punto di vista

strategico il patrimonio può essere rappresentato:

Disponibilità Valore creato Ambito Apprendime Conoscenze Replicabilità

disciplinare nto

Generiche Basso Mono Individuale Esplicite Alta

Specifiche Alto Multiplo Collettivo Implicite Bassa

Questo approfondimento permette di distinguere e rendere unico il patrimonio di ogni

azienda. Un esempio è il marchio Unipol, che ha condizioni patrimoniali comuni ad un solo

prodotto (le assicurazioni) e Valentino (moda) che ha più prodotti (vestiti profumi ecc …)

FORMAZIONE E VALORIZZAZIONE DEL PRODOTTO

Il patrimonio prende forma e viene modificato dalle scelte e dalle strategie che l’azienda

adotta. Le tipologie di scelte riguardano: l’integrazione verticale e l’estensione orizzontale;

dimensionamento della capacità produttiva; acquisto/fusione con altre imprese che porta

alla formazione di aggregati aziendali; localizzazione; struttura del capitale proprio e di

terzi; gestione organismo personale e assetti organizzativi.

C’è anche la possibilità che ci siano indirizzi strategici per orientare le scelte di

configurazione di patrimonio: ingresso in nuovi mercati; sfruttamento competenze;

economie di replicazione; fusioni e acquisizioni; esternalizzazione/internalizzazione;

modelli organizzativi; raccolta capitale di rischio/capitale di prestito; cambiamento.

L’ambiente, il mercato e il settore

L’AMBIENTE ECONOMICO E NON ECONOMICO: I CONFINI DELL’AMBIENTE

L’ambiente di un istituto è l’insieme di condizioni e di fenomeni esterni allo stesso e che ne

influenzano significativamente la struttura e la dinamica. Non tutte le condizioni e non tutti i

fenomeni esterni ad un istituto sono elementi del suo ambiente; l’ambiente è circoscritto

alle condizioni e ai fenomeni che vincolano, che stimolano e che indirizzano le scelte

dell’istituto. La struttura e la dinamica delle aziende risentono direttamente anche di

fenomeni e di condizioni ambientali non di tipo economico.

L’ambiente economico d’azienda si compone di fenomeni e di condizioni quali: i mercati,

insiemi omogenei di negoziazioni di beni privati, di rischi particolari e di credito di prestito;

le strutture di domanda e di offerta di lavoro, di capitale proprio, di beni pubblici; i settori,

insiemi di aziende con combinazioni economiche simili ed operanti negli stessi mercati e

nelle stesse strutture di domanda e di offerta; le politiche economiche, monetarie e

finanziarie attuate dagli enti politici e dalla pubblica amministrazione. I fenomeni economici

di ambiente sono manifestazioni dell’operare di singoli istituti e di insieme di istituti; anche

del sistema di istituti di un dato paese e di più paesi.

L’ambiente non economico rilevante per la struttura e per la dinamica delle aziende

comprende fenomeni e condizioni quali: il sistema dei valori (cultura) caratterizzati dalla

collettività sociale in cui un’azienda opera; la normativa giuridica nazionale ed

internazionale; lo stato e la dinamica delle scienze, delle tecnologie e delle tecniche; le

infrastrutture e la configurazione fisica e climatica del territorio.

I CONFINI DELL’AMBIENTE

La distinzione tra azienda ed ambiente presuppone la possibilità di tracciare un confine tra

i due termini. Per definirlo si ricorre a due criteri complementari. Il primo criterio consiste

nell’assumere come confini dell’azienda i limiti ai quali si estende la struttura “giuridica”

formale, ossia gli elementi della struttura aziendale che la normativa vigente indica come

campo d’azione degli organi di governo economico della singola azienda. Il secondo

criterio assume come confini dell’azienda i limiti ai quali di fatto si estende l’influenza degli

organi di governo economico dell’azienda. Così se ad esempio la struttura delle

combinazioni economiche ed i comportamenti dei prestatori di lavoro dell’impresa B sono

direttamente e prevalentemente determinati dagli organi di governo dell’impresa A,

l’azienda ordine economico di B si colloca entro i confini dell’azienda A. I confini di

un’azienda rispetto all’ambiente sono modificabili; devono essere governati e la loro

estensione è oggetto delle scelte degli organi di governo economico; scelte di dimensione

aziendale, di estensione orizzontale e verticale, di internalizzazione ed esternalizzazione e

così via.

IL MERATO

Un mercato è un complesso dinamico di negoziazioni che hanno per oggetto una certa

classe di beni e che si manifestano con continuità, con caratteri omogenei e con elevata

interazione reciproca. Si compongono in mercati le negoziazioni della specie dello

scambio (ossia negoziazioni di beni privati, di credito di prestito, di assicurazione); le

negoziazioni relative al capitale proprio e al lavoro si compongono in “strutture di domanda

e offerta” solo in parte assimilabile ai mercati.

Si ha un mercato quando molte negoziazioni con oggetto simile sono attuate

continuativamente e con elevata frequenza da un certo insieme di aziende; ciascuna

negoziazione si svolge così secondo condizioni molto simili a quelle che caratterizzano le

altre negoziazioni dello stesso mercato; le uniformità tipiche di un mercato sono talvolta

evidenziate anche da particolari usi e consuetudini. Non tutti gli insiemi di negoziazioni

sono qualificabili come mercati; più negoziazioni, pur simili per oggetto (ad esempio,

negoziazioni di grande aree edificabili) possono manifestarsi in numeri molto piccoli, a

grande distanza di tempo l’una dall’altra, in circostanze molto difformi (nell’esempio: con

differenti vincoli di urbanizzazione; più o meno prossime a grandi centri abitati; offerte da

aziende pubbliche o private; ecc..) in modo tale che di fatto ciascuna di tali negoziazioni

risulta essere un caso unico, una negoziazione fuori mercato alla quale non si possono

applicare condizioni omogenee e correnti di mercato. Non esiste un mercato quando non

si possono osservare condizioni di scambio omogenee. Se, per uno stesso bene, si

formano sottoinsiemi di negoziazioni con differenti condizioni omogenee, allora siamo in

presenza di più mercati distinti di uno stesso bene.

Uno stesso bene, in un dato periodo di tempo, è di regola negoziato in più mercati distinti;

in molti casi la distinzione più evidente è per aree economico-geografiche; si hanno così

vari mercati nazionali o regionali delle automobili, di vari generi alimentari e di

abbigliamento, di appartamenti di abitazione e così via. Per uno stesso bene si

distinguono differenti mercati anche in funzione di distinti insiemi di aziende clienti

(aziende pubbliche o private ad esempio) o per differenti bisogni soddisfatti dello stesso

bene (è il caso di molte materie prime differenti e, per altri aspetti, delle disponibilità

monetarie offerte e domandate in forma di credito e di prestito) o per volumi tipicamente

negoziati nelle singole operazioni (mercati all’ingrosso e al dettaglio), e così via.

Il progresso dei sistemi di comunicazione e di trasporto tende ad attivare interdipendenze

tra mercati di uno stesso bene che nel passato erano distinti; si configurano così mercati di

vastissima estensione in qualche caso denominabili “mercati globali”. Forti

interdipendenze si danno tra i mercati ove si negoziano beni correlati da relazioni di

complementarità e di fungibilità; si tratta di mercati diversi e distinti perché composti da

negoziazioni disomogenee, ma anche di mercati interdipendenti.

I mercati sono complessi dinamici; variano nel tempo i loro caratteri distintivi (le qualità dei

beni negoziati; i prezzi; le condizioni di pagamento, ecc..); variano i loro confini (per

l’intensificarsi o per l’affievolirsi delle relazioni di interdipendenza di cui sopra). Variano

anche le condizioni stesse di esistenza dei mercati; insiemi di negoziazioni sporadiche e

disomogenee possono intensificarsi ed uniformarsi sino a dar vita ad un vero e proprio

mercato; al contrario, mercati con tradizioni anche lunghe possono progressivamente

dissolversi. Il passaggio da insiemi di negoziazioni scarsamente correlate a veri e propri

mercati può essere favorito, oltre che dalle citate innovazioni nei sistemi di comunicazione

e di trasporto, dalla costituzione di apposite strutture di natura molto varia (le borse valori,

le fiere, nuovi tipi di aziende commerciali e di intermediazione finanziaria, ecc..).

Le tradizionali e fondamentali categorie di analisi dei mercati sono l’analisi della domanda

e dell’offerta. Attraverso l’analisi della domanda e dell’offerta si tende a spiegare l’origine,

la dinamica ed il vario grado di differenziazione delle condizioni tipiche delle negoziazioni

che compongono il mercato.

I SETTORI

Un settore è inteso come un insieme omogeneo di aziende legate da relazioni di

concorrenza o di altro tipo. Esistono tre fondamentali tipi di analisi economica che si

fondano sul concetto di settore.

1. Le ricerche che originariamente hanno assunto come oggetto di studi i settori sono

quelle finalizzate ad interventi di politica economica in determinati settori. In tale

sede il settore è l’insieme di aziende di produzione che, in un dato Paese,

producono e vendono una certa categoria di beni. L’analisi riguarda essenzialmente

la struttura del settore, in particolare il grado di concentrazione; si intende valutare

se e in quale misura la struttura del settore produca distorsioni dal punto di vista

della collettività. Queste analisi di “economia industriale” portano a formulare

interventi di politica economica tendenti a ridurre le concentrazioni monopolistiche,

a favorire talune forme di concentrazione, a “proteggere” o a rafforzare un certo

settore nel contesto internazionale.

2. Una seconda area di utilizzo del concetto di settore è quella dell’analisi delle

interpretazioni settoriali in termini di flussi di condizioni di produzione e di consumo

e di mezzi monetari. Il sistema economico di un Paese è rappresentato in forma di

“matrici” di settori che evidenziano i flussi di entrata ed in uscita (input-output) di

ciascun settore rispetto agli altri. Qui i settori sono insiemi di aziende uniformi dal

punto di vista degli input e degli output che le caratterizzano;l’analisi non riguarda

solo le aziende di produzione ma anche le aziende di consumo familiari e le

aziende composte pubbliche. Nelle matrici input-output l’attenzione è volta alle

relazioni tra settori.

3. La terza importante area di utilizzo del concetto di settore è quella dello studio del

contesto competitivo delle aziende di produzione. Qui il settore è definito come

insieme di aziende di produzione concorrenti in uno stesso mercato e l’attenzione si

concentra sul comportamento competitivo delle aziende del settore. Ci si domanda

quali stimoli e quali vincoli, derivanti dalla struttura del settore, condizionino il

comportamento delle aziende e quali risultati (redditività e sviluppo) si possano

conseguire nel settore indagato. Ci si pone sul piano delle politiche e delle strategie

aziendali. L’ipotesi di base è che la struttura del settore sia la variabile indipendente

dalla quale discendono con relazione di causalità diretta i comportamenti delle

aziende; la struttura del settore determina i comportamenti dell’azienda e questi

determinano i risultati. In definitiva la redditività di un dato settore dipende

essenzialmente dalla struttura del settore stesso.

Nel campo degli studi di settore come contesto competitivo d’impresa occupa una

posizione importante il classico modello “struttura-comportamenti-risultati”. I settori di

aziende concorrenti sono insiemi di aziende di produzione che producono beni equivalenti

con riguardo alla loro funzione d’uso e che indirizzano la loro offerta a comuni insiemi di

aziende clienti e potenziali clienti. Dalle analisi di prima approssimazione si ipotizza che le

aziende concorrenti abbiano combinazioni economiche simili per “tecnologia” e

concentrata su una sola linea di prodotto. Si analizza la struttura del settore secondo tre

variabili parzialmente correlate: a) il grado di concentrazione del settore: elevato se un

piccolo numero di aziende copre una quota molto elevata dell’offerta complessiva.; basso

se il settore è composto da numerose aziende ciascuna esprimente una piccola curva

dell’offerta; b) la struttura dei costi delle aziende in due aspetti: la curva dei costi unitari di

produzione in funzione dei volumi di produzione, l’andamento nel tempo dei costi unitari di

produzione in funzione dei processi di apprendimento; si intende valutare se e come al

crescere dei volumi di produzione, e al protrarsi delle produzioni nel tempo, i costi unitari

diminuiscono; c) il livello delle barriere all’entrata, ossia il livello degli ostacoli di vario

ordine che dovrebbero essere superati da un’azienda esterna al settore per entrare nello

stesso; il livello delle barriere all’entrata è indicatore del grado di protezione del settore.

La struttura del settore può essere assunta come la principale variabile indipendente che

condiziona i comportamenti delle aziende che fanno parte del settore.

Esempi tipici di correlazioni struttura-comportamento-risultati sono:

a) Struttura di concorrenza perfetta: si presentano bassi livelli di economie di scala, di

concentrazione e di differenziazione dei prodotti; le imprese concentrano la propria

attenzione sull’efficienza tecnica; i prezzi-ricavo sono dati “dal mercato”.

b) Struttura di oligopolio non differenziato: sono possibili forti economie d scala; le

aziende concorrenti sono in piccolo numero ed offrono prodotti molto simili (ossia

poco differenziati); le aziende tendono a concordare politiche di prezzi uniformi;

prezzi quanto possibile alti ma limitati ad un livello che scoraggi l’ingresso di nuovi

concorrenti nel settore.

c) Struttura di oligopolio differenziato: si presentano elevati livelli di economie di scala,

di concentrazione e di differenziazione dei prodotti; sono elevate anche le barriere

all’entrata e ciò mantiene relativamente bassa la pressione competitiva nel settore;

la concorrenza fa leva sulla pubblicità per fidelizzare il cliente, e sulla ricerca e

sviluppo come strumenti per rinnovare la differenziazione dei prodotti. In generale si

intende che la redditività è tanto più elevata quanto maggiori sono le barriere

all’entrata, la concentrazione del settore e la differenziazione dei prodotti.

Il sistema competitivo

Una parte fondamentale dell’ambiente economico delle imprese è rappresentata dal

sistema competitivo, ossia dallo spazio economico popolato dai clienti, dai fornitori e dai

concorrenti. Il tema dei della struttura e della dinamica dei sistemi competitivi è rilevante ai

fini sia delle analisi, sia delle decisioni di governo e di direzione delle aziende di

produzione. proprio la scelta del sistema competitivo in cui operare costituisce un insieme

articolato di decisioni fondamentali; si decidono infatti il raggio d’azione geografico, le

fasce di clienti, i concorrenti diretti ecc.. .

Il modello della concorrenza allargata si differenzia dai modelli tradizionali in quanto

amplia la gamma di attori considerati. La teoria di base è la seguente: in ogni settore la

concorrenza non coinvolge solo le imprese appartenenti al settore stesso, ma è allargata

ad altre quattro classi di soggetti e precisamente:

• I clienti: imprese di distribuzione e/o utilizzatori finali; gli utilizzatori finali possono

essere aziende di produzione o composte pubbliche che, a loro volta impiegano la

merce o servizio nelle proprie combinazioni economiche, o aziende di consumo

familiari.

• I fornitori di materie prime, di componenti, di servizi, ecc.. .

• I potenziali entranti: le imprese che potrebbero entrare nel settore perché gia

svolgono attività economiche diverse, ma correlate, o perché intendono

diversificarsi, ovvero aumentare la propria estensione orizzontale.

• I produttori di beni sostitutivi, ovvero le imprese che offrono beni succedanei a quelli

proposti dall’impresa di riferimento.

In questo modello il termine concorrenza ha un significato molto ampio; esso infatti sta ad

indicare le pressioni, ossia le “forze” esercitate sull’impresa di un settore da ciascuna delle

5 classi di attori, e quindi on solo dalle imprese stesse nelle loro relazioni di competizione.

Tali forze sono:

• Le rivalità tra i concorrenti

• Il potere contrattuale dei fornitori

• Il potere contrattuale dei clienti

• Le minacce di ingresso

• Le minacce di sostituzione

La configurazione delle 5 forze determina la redditività media conseguibile in un settore e

di conseguenza l’attrattività dello stesso. Quanto maggiore è l’intensità delle forze, tanto

più difficile è il conseguimento di soddisfacenti livelli di redditività a causa delle pressioni

che i diversi attori possono esercitare sia sui prezzi che sui costi. Le forze possono agire

con varia intensità a seconda del settore; ogni impresa deve trovare una posizione in cui

potersi difendere da queste forze o poterle influenzare a proprio favore; in generale le

imprese tendono a posizionarsi in settori caratterizzati da minori pressioni competitive. Di

seguito le cinque forze sono illustrate una ad una.

La rivalità tra i concorrenti è tanto più accesa quanto più il settore è frammentato; il tasso

di crescita della domanda dei prodotti è basso; i prodotti sono indifferenziati; i costi fissi

sono elevati o vi è eccesso di capacità; esistono barriere all’uscita, ovvero è difficile

cambiare settore per la specificità degli investimenti effettuati, per i costi di dismissione

delle strutture ecc.. . Ad evidenza, una rivalità accesa anche solo per alcune delle ragioni

indicate implica forti pressioni sui risultati reddituali e in particolare sui prezzi.

Specularmente, i fornitori hanno un forte potere se il loro settore è più concentrato di

quello della concorrenza; se minacciano di integrarsi a valle e rappresentano dei potenziali

entranti; se i beni da essi offerti sono specifici, ovvero difficilmente o non

convenientemente sostituibili

Il potere dei clienti è funzione di due elementi che sono la forza negoziale e la sensibilità al

prezzo . la forza negoziale è tanto maggiore se si tratta di clienti importanti, se il loro

settore è più concentrato di quello dei concorrenti; se sono bassi i costi di passaggio da un

fornitore ad un altro; se dispongono di informazioni approfondite sui beni acquistati e se

sono potenziali entranti in quanto minacciano di integrarsi a monte. La sensibilità del

prezzo dipende dalla differenziazione, e quindi dalla sostituibilità, dei beni da essi

acquistati dall’incidenza dei beni stessi sul costo o sulla qualità dei loro prodotti e

dall’intensità della competizione all’interno del loro settore specifico.

Le minacce di ingresso di nuovi concorrenti costituiscono un freno alla redditività del

settore fungendo da deterrenti ai prezzi praticati dai concorrenti del settore stesso. Esse

dipendono dalla solidità degli ostacoli d’ingresso, ossia dalle barriere all’entrata. Le

barriere all’entrata hanno varie determinanti, quali:

a) Fabbisogno di capitale: si tratta del complesso di investimenti necessari allo

svolgimento della gestione; fabbisogno che può variare notevolmente da un settore

all’altro e che, se particolarmente elevato, può costituire una notevole barriera

all’entrata.

b) Le economie di scala. vi sono settori, in particolare quelli ad elevata intensità di

capitale, in cui le tecnologie produttive permettono di conseguire economie di scala

particolarmente elevate. In questi casi, chi intenda entrare nel settore deve farlo con

strutture di grandi dimensioni, sopportando diseconomie di volume almeno nei primi

tempi, pena il rischio di trovarsi sin dall’inizio ad operare con costi non competitivi.

c) I vantaggi di costo assoluti indipendenti dalle economie di scala e derivati, ad

esempio, dalla favorevole localizzazione degli impianti rispetto a fornitori o clienti,

da un eccesso privilegiato alle materie prime, da economie di esperienza ecc.. .

d) La differenziazione di prodotto: nei settori in cui i prodotti sono caratterizzati da

marchi noti e affermati presso i clienti, e soprattutto presso gli utilizzatori finali, il

potenziale entrante deve costituire la propria immagine e conquistare la fedeltà del

cliente e quindi sostenere maggiori costi e investimenti in pubblicità, promozione,

assistenza tecnica, servizi pre- e post-vendita, ecc.. .

e) L’accesso ai canali distributivi: quanto più i concorrenti godono di una posizione

consolidata presso i clienti distributori, tanto più, ad esempio, è necessario investire

in promozione sul punto vendita, o concedere sconti, se si deve costituire ex novo

una relazione con distributori stessi. La barriera è ancora più elevata se i

concorrenti hanno strutture distributive proprie;

f) Le politiche pubbliche di regolamentazione e controllo nei casi in cui, ad esempio, si

richiedano licenze o speciali autorizzazioni per svolgere determinate attività

economiche, oppure esista la possibilità di coperture brevettuali ecc.. .

g) I rischi di ritorsioni da parte dei concorrenti nel settore, in forme varie quali riduzioni

di prezzo, investimenti pubblicitari e promozionali, e via dicendo.

Si noti che spesso le barriere sono reciprocamente interrelate: ad esempio, un marchio

affermato presso il cliente finale può consentire un accesso privilegiato a canali

distributivi.

Le minacce di sostituzione. Come i potenziali entranti, anche i produttori di beni sostitutivi

pongono limiti alla redditività del settore, poiché la presenza di tali beni implica una

maggior sensibilità della domanda al prezzo. Nel contempo essi producono stimoli al

miglioramento o alla differenziazione dei beni minacciati. Questi ultimi sono tanto più in

pericolo quanto maggiore è la propensione dei clienti a sostituire i prodotti acquistati con

altri; propensione che dipende dal rapporto prezzo/prestazione dei sostituti.

LE DINAMICHE DEL SISTEMA COMPETITIVO

I cambiamenti che possono avvenire in un sistema competitivo sono molteplici e di varia

natura; in relazione all’intensità e al contenuto del cambiamento, si possono distinguere:

a) Dinamiche congiunturali: si tratta di mutamenti generalmente reversibili nel breve

periodo, come le variazioni nei prezzi dei prodotti conseguenti a fluttuazioni di tassi

di cambio sui mercati di acquisto o di vendita.

b) Dinamiche strutturali interne ad un sistema competitivo: sono cambiamenti di natura

permanente, tali da modificare le combinazioni economiche dei soggetti in gioco e

le relative interrelazioni

c) Dinamiche di ricomposizione di più sistemi competitivi: si assiste, in questi casi, alla

nascita di nuovi sistemi competitivi..

Le dinamiche strutturali interne ad un sistema competitivo si possono analizzare attraverso

le seguenti variabili:

• Il ciclo di vita

• Il grado di concentrazione e di frammentazione

• Il grado di internalizzazione e di esternalizzazione

• Il gradi di internazionalizzazione

• Il ciclo odi sostituzione

Il modello del ciclo di vita rappresenta

l’evoluzione delle vendite di un prodotto o di un

settore nel tempo. In tale evoluzione sono

riconoscibili alcune fasi tipiche, caratterizzate

ciascuna da differenti comportamenti delle

imprese concorrenti tra loro ed in relazione agli

altri soggetti del sistema allargato: introduzione,

sviluppo, maturità e declino. Fasi che, peraltro,

non si presentano sempre necessariamente in

sequenza; i periodi di introduzione o maturità

possono essere estremamente lunghi, al declino può seguire “rilancio” ecc.. . Qualunque

sia la forma della curva, in generale, l’avanzare delle imprese concorrenti di un settore

lungo il ciclo di vita ha ripercussioni sulla struttura del sistema competitivo di cui il settore

fa parte; in particolare, le relazioni tra i concorrenti e gli altri soggetti tendono a

stabilizzarsi.

Concentrazione e frammentazione possono interessare ciascuna delle classi di soggetti

componenti il sistema competitivo. Si parla di processi di concentrazione quando più

imprese concorrenti su uno stesso mercato si uniscono e diminuisce il numero ed

aumentano le dimensioni dei concorrenti stessi; i processi di frammentazione

rappresentano il fenomeno opposto.

All’interno di un sistema competitivo le imprese attraverso scelte di internalizzazione,

possono integrarsi verticalmente a monte o a valle, ossia svolgere al proprio interno fasi

del processo di produzione economica precedentemente effettuate da fornitori o da clienti.

Fornitori e clienti possono così diventare anche concorrenti di un dato insieme di imprese.

viceversa, le imprese possono ridurre l’estensione verticale mediante esternalizzazione di

attività; in uno stesso sistema competitivo si osserva spesso l’alternarsi delle due

dinamiche.

Il grado di internalizzazione aumenta con l’espansione del raggio d’azione geografico delle

imprese. In un sistema competitivo a raggio “nazionale” possono fare ingresso nuovi

concorrenti provenienti da altri contesti nazionali; il sistema può integrarsi con altri dando

origine ad un sistema “globale”.

La sostituzione di un bene da parte di un altro può ridurre notevolmente lo spazio

operativo dei concorrenti di un sistema competitivo fino a causare il declino del sistema

stesso con necessità di riconversione che possono coinvolgere sia i concorrenti, sia i

clienti ed i fornitori.

Le dinamiche di ricomposizione hanno origine tipicamente da innovazioni tecnologiche, da

nuove applicazioni di tecnologie esistenti o dall’integrazione di competenze di imprese

appartenenti a contesti competitivi differenti.

Le dinamiche sono molto spesso reciprocamente correlate. La struttura e la dinamica di un

sistema competitivo nel suo complesso influenzano la struttura e la dinamica delle

imprese; viceversa, spesso le imprese non assumono l’ambiente competitivo come dato e

pongono in atto scelte che lo modificano anche profondamente.

Lo studio dei settori da parte delle imprese è essenziale per capire quali sono le forze in

gioco e quali spazi di manovra ma non determina le proprie strategie; in altri termini il

successo strategico non è garantito dal solo fatto di operare in un sistema competitivo che

esercita pressioni relativamente deboli; il successo strategico dipende da almeno ugual

misura dalle competenze distintive possedute dall’impresa e dalla capacità dell’impresa di

utilizzarle e rinnovarle per sollecitare la domanda dei clienti e per distinguersi dai

concorrenti.

La scelta di configurazione del sistema di prodotto e della formula competitiva

IL SISTEMA DI PRODOTTO E LA FORMULA COMPETITIVA

Ciascuna impresa si presenta ai propri potenziali clienti offrendo uno o più sistemi di

prodotto. Un sistema di prodotto è un insieme unitario di beni e di condizioni di scambio

avvinti a sistema da relazioni di interdipendenza, in particolare di complementarità. In

ciascuna reazione di scambio con i clienti l’impresa offre sempre una molteplicità di

elementi quali le caratteristiche fisiche dei prodotti, l’ampiezza della gamma di prodotti

fungibili e complementari proposti, l’assistenza tecnica, la notorietà del marchio, il prezzo,

le condizioni di pagamento e di consegna e così via; ciascuno di tali elementi è rilevante

nel determinare la conclusione positiva dello scambio ed è legato da complementarità a

tutti gli altri elementi; l’insieme unitario di questi elementi si denomina sistema prodotto.

Da un lato il sistema prodotto è il complesso oggetto con il quale l’impresa ricerca il

consenso dei clienti; dall’altro lato è l’arma utilizzata per sfidare la concorrenza. Ciascun

elemento del sistema di prodotto può diventare cruciale nel confronto competitivo perché

può dare luogo ad una combinazione particolarmente efficiente o particolarmente

originale, ovvero ad una combinazione con una propria peculiare coerenza interna che la

rende vincente.

La progettazione del sistema di prodotto è un passaggio cruciale per l’economicità

dell’impresa perché da essa dipendono in larga misura i componenti positivi e negativi di

reddito. È evidente che, a seconda di come è configurato il sistema prodotto, i clienti

percepiscono una certa utilità dello stesso, ossia gli attribuiscono un valore e, anche

mediante comparazione delle condizioni preposte da altre imprese, sono disposti ad

acquistarlo in certi volumi e prezzi. Da questo punto di vista, per massimizzare i volumi di

vendita e per cercare di spuntare prezzi di vendita elevati, l’impresa è spinta ad arricchire il

prodotto; ma è chiaro che un prodotto più ricco comporta di norma costi più elevati e che

prezzi alti possono ridurre la quantità domandata. Si tratta di trovare una buona

combinazione di variabili.

Il modello della formula competitiva pone in correlazione tre macrovariabili, una delle quali

è proprio il sistema di prodotto; le altre due macrovariabili sono il sistema competitivo e la

struttura e le risorse aziendali. Il sistema competitivo è qui inteso essenzialmente come lo

spazio abitato dai clienti e dai concorrenti con i quali la nostra impresa si confronta giorno

per giorno. Il nostro sistema di prodotto deve essere attraente per i clienti e deve

confrontarsi positivamente con l’offerta della concorrenza. La struttura e le risorse

aziendali sono l’insieme di condizioni fisiche, patrimoniali, personali, relazionali e

organizzative di cui l’impresa dispone per rispondere alle attese dei clienti e per

fronteggiare le mosse dei concorrenti. Si tratta delle condizioni che ci mettono in grado di

elaborare e di offrire un sistema prodotto più o meno originale e competitivo. In essenza

questo modello afferma che il successo di una strategia competitiva dipende dalla

consonanza tra le tre macrovariabili; l’impresa che riesce a produrre una formula originale

e coerente ottiene un vantaggio rispetto ai concorrenti e conquista il consenso dei clienti.

In pratica il sistema di prodotto deve essere progettato in modo tale che esso sia coerente

con il sistema competitivo e con la struttura e le risorse aziendali. Più specificamente

l’impresa deve comprendere quali sono le attese decisive per le scelte di acquisto (i fattori

critici di successo) e, a fronte delle stesse, qual è l’attuale offerta dei concorrenti.

L’impresa deve configurare un sistema di prodotto che risponda alle attese dei clienti e che

possegga vantaggi competitivi rispetto a quello dei concorrenti. L’impresa infine deve

sviluppare strutture e risorse che contengono competenze distintive in modo tale che i

concorrenti possano difficilmente imitarle e che sia possibile offrire un sistema di prodotto

coerente con i fattori critici di successo e con adeguati vantaggi competitivi.

IL SISTEMA CMPETITIVO E I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Le tre macrovariabili che compongono il modello della formula competitiva sono legate da

una relazione di interdipendenza circolare; nessuna delle tre variabili è la variabile

indipendente rispetto alla quale le altre devono adattarsi. Per impostare efficacemente la

propria strategia competitiva ciascuna impresa deve analizzare con molta cura quali sono

le attese dei clienti attuali e potenziali, quali nuove attese potrebbero essere suscitate da

nuovi sistemi di prodotto, in quale misura gli attuali prodotti propri e della concorrenza

soddisfano tali attese, quali spazi di mercato sono destinati a restringersi e quali ad aprirsi.

L’analisi e la descrizione delle attese dei clienti occorre: a) costruire un inventario il più

possibile completo e chiaro delle attese dei clienti attuali e potenziali; b) individuare

nell’ambito di tale inventario quali sono le attese più critiche; le attese più critiche sono

denominate “fattori critici di successo”; il nostro sistema di prodotto deve garantire una

buona soddisfazione di tutte le attese dei clienti, ma, non deve rappresentare alcuna

debolezza rispetto ai fattori critici di successo ed anzi, proprio rispetto ai fattori critici di

successo deve presentare qualche chiaro vantaggio competitivo. In altri termini il rischio

che un impresa punti molto su aspetti del sistema di prodotto che non sono critici o

apprezzati dal cliente, trascurando invece i fattori critici.

Si noti che i fattori critici di successo sono differenti per le varie classi di prodotti e per

differenti insiemi di clienti; ciò significa che si devono compiere analisi specifiche per vari

segmenti di mercato; non danno risultati utili all’analisi dei fattori critici di successo nel

“mercato delle automobili” o dell’abbigliamento o dei generi alimentari; tali tipi di analisi

producono generalizzazioni improprie di e pericolose per le scelte aziendali. Sono esempi

di fattori critici di successo:

• La funzionalità tecnica continua e duratura: il prodotto deve svolgere la funzione

d’uso al livello tecnico contratto, senza interruzione, e per tempi lunghi (impianti

petrolchimici, centrali elettriche ecc …)

• L’economicità di acquisto ed uso: il prodotto deve avere un costo basso sia

direttamente (costo dei complementi, consumi, c di manutenzione) che

indirettamente (c di installazione, tempi e costi di apprendimento, c di dismissione).

Questo FCS vale per PC, fotocopiatrici ecc …

• La flessibilità d’uso , ossia la possibilità di utilizzare il prodotto per svolgere più

funzioni, di modificarlo, di estenderlo, di aggiornarlo in tempi e costi mantenuti.

(macchinari utilizzati da imprese medio/piccole e che devono svolgere lavorazioni

molto varie e mutevoli nel tempo.

• L’integrabilità, compatibilità, personalizzazione, cioè la possibilità di integrare

rapidamente e a basso costo il prodotto con altri già posseduti o di futuro acquisto.

• Il soddisfacimento di bisogni di prestigio, di status, di ostentazione, di

identificazione. (beni di lusso)

• L’appagamento dei bisogni estetici (arredo bagni ecc …)

• L’appagamento di bisogni di solidarietà e di salvaguardia dell’ambiente e della

qualità della vita, sempre più rilevanti nel contesto sociale attuale.

• L’accessibilità, comparabilità e sperimentabilità del prodotto in fase di acquisto:

questa è una pratica difficile e la si cerca di svolgere facendo disporre al cliente il

maggiore numero di informazioni sul prodotto.

Questa classificazione mostra come i FCS possono essere variamente collegati agli

elementi del sistema di prodotto: alle sue caratteristiche materiali ed immateriali, ai servizi

accessori, alle condizioni contrattuali.

I fattori critici di successo possono differire anche profondamente, e combinarsi pure in

modo differente, a seconda del mercato e del settore di attività economica. Anche

segmenti di clientela diversi possono esprimere bisogni molto disomogenei, il che

comporta una complessità di gestione spesso assai elevata nel caso in cui le aziende

scelgano di rispondere a queste differenti esigenze con sistemi di prodotto multipli. È da

notare che i FCS si evolvono nel tempo, al mutare dei bisogni, del contesto sociale e delle

strategie competitive poste in essere dalle aziende; a questo proposito, innovazioni

introdotte da aziende “pioniere” si possono trasformare in requisiti che nessun cliente

mette in discussione.

Parlare di sistema prodotto, FCS, e vantaggio competitivo comporta un continuo

riferimento al cliente finale e agli eventuali clienti intermedi coinvolti nel processo di

distribuzione. È necessario conoscere approfonditamente il “mercato di sbocco” prescelto,

i suoi confini e i suoi attori principali, ossia i clienti e le loro esigenze.

LE VARIABILI COMPONENTI IL SISTEMA DI PRODOTTO

Analizzare il sistema competitivo e individuati i potenziali FCS, occorre configurare il

nostro sistema prodotto. A tal fine possiamo operare su 4 elementi:

• Le caratteristiche materiali e la gamma dei beni offerti: si possono suddividere in

attributi fisici e tecnico funzionali ed estetici.

• I servizi collegati ai beni offerti: i servizi collegati ai beni offerti come fulcro del

sistema di prodotto si distinguono, in generale, in servizi pre- e post-vendita

• Le caratteristiche immateriali: dei beni offerti comprendono l’immagine e la

reputazione di un sistema prodotto, che possono essere notevolmente condizionate

sia dalle caratteristiche materiali, estetiche e tecnico funzionali, sia dal livello

qualitativo dei servizi di corredo

• Le condizioni di scambio: il sistema di prodotto include il prezzo e le altre condizioni

contrattuali, in termini di sconti, modalità e tempi di pagamento/consegna,

assicurazioni, garanzie, penali ecc …

IL VANTAGGIO COMPETITIVO: LA DIFFERENZIAZIONE E IL COSTO

Comunque si articolato nelle varie componenti esaminate al punto precedente, il sistema

di prodotto deve presentare un vantaggio competitivo che lo renda preferibile ad analoghe

offerte dei concorrenti. Si definisce vantaggio competitivo l’insieme degli elementi che

distinguono il sistema di prodotto di una determinata azienda da quello dei concorrenti.

Esistono due tipi fondamentali di vantaggio competitivo: il vantaggio di differenziazione e il

vantaggio di costo.

Il vantaggio di differenziazione consiste nell’offerta di un sistema di prodotto diverso da

quello della concorrenza (o migliore) in uno o più aspetti. Si ha un vantaggio di

differenziazione anche quando il sistema di prodotto possiede caratteristiche che i sistemi

concorrenti non hanno o, all’estremo, quando è completamente unico e non esistono

competitori. In ogni caso il vantaggio si può ritenere realizzato quando si traduce in un

“premio di prezzo”, che deve mantenersi superiore ai maggiori costi che l’azienda deve

probabilmente sostenere per poter offrire un sistema di prodotto differenziato. Di regola,

puntando sulla differenziazione si sostengono maggiori costi perché si devono aggiungere

nuovi elementi ai prodotti o anche perché personalizzando i prodotti si deve rinunciare alle

economie di scala che si ottengono invece con i grandi volumi di prodotti standardizzati.

Naturalmente ottenere prezzi più elevati che corano i costi maggiori non è mai semplice e

il bilanciamento tra le varie variabili in gioco è, per definizione, un esercizio dedicato. Non

sempre la strategia di differenziazione comporta costi unitari e rezzi di vendita più elevati;

le combinazioni virtuose di prodotti differenziati e di costi inferiori si realizzano

essenzialmente per duevie: mediante innovazioni (tecniche, commerciali, organizzative)

che modificai le regole del gioco oppure realizzando prodotti di tale successo commerciale

(ossia con grandissimi volumi di vendita) da consentire lo sfruttamento di rilevanti

economie di scala.

Molto spesso, la differenziazione viene conseguita attraverso sforzi di innovazione. E

altrettanto spesso, nel momento in cui gli elementi di innovatività di un determinato

sistema di prodotto, materiali o immateriali che siano, incontrano l’interesse di una

clientela più numerosa ed articolata, altre aziende sono indotte a muoversi lungo il

medesimo sentiero, talvolta producendo imitazioni ad un costo inferiore, talvolta

sviluppando innovazioni ulteriori e talvolta facendo tutte e due le cose. In entrambi i casi

ciò può rendere problematico per le aziende “pioniere” mantenere il vantaggio competitivo.

Il vantaggio di differenziazione può dipendere dalle diverse componenti del sistema di

prodotto e quindi può manifestarsi, ad esempio, in:

• Eccellenza intrinseca delle qualità materiali

• Alta efficienza dei consumi in termini di volumi e prezzi unitari degli input, e

conseguente rispondenza ai bisogni di economicità d’uso

• Alta meccanizzazione ed automazione e conseguenti bassi costi di supervisione e

di alimentazione

• Robustezza capacità di autodiagnosi, disponibilità di autoricambi

• Modularità, versatilità, adattabilità

• Ampia gamma di beni fungibili tra i quali il cliente può fare comparazioni,

apprendere e scegliere in funzione delle proprie esigenze

• Ampia gamma di beni complementari “coordinati” offerti dalla stessa impresa

• Ricchezza della documentazione e dell’informazione relativa ai prodotti e alle loro

prestazioni

• Facilità e velocità di conoscenza diretta e di prova dei prodotti

• Servizi qualificati di assistenza tecnica pre-vendita per il supporto alle scelte del

cliente

• Servizi qualificati di assistenza tecnica post-vendita

• Marche, marchi, insegne, firme

• Contratti “chiavi in mano”

• Elevato “contenuto-moda”

• Alto livello stilistico ed artistico

• Contenuto etico, ecologico e salutistico

• Esclusività attuata mediante combinazioni di piccoli volumi messi in vendita a prezzi

elevati e attraverso canali di vendita specializzati e selezionati.

Siamo in presenza di un vantaggio di costo quando, grazie ad un livello inferiore di costi di

produzione e di distribuzione, il sistema di prodotto di un’azienda è ottenuto con costi

unitari particolarmente bassi e che consentono di offrirlo ai clienti ad un prezzo

significativamente più basso di quello dei concorrenti. Il vantaggio di coso presuppone

strutture produttive molto efficienti (talvolta a seguito di innovazioni di processo) e grande

attenzione alla riduzione dei costi, “sottraendo” valenze al sistema di prodotto e facendo in

modo che il “price-discount” si mantenga inferiore ai minori costi. Questa è la condizione di

effettiva realizzazione del vantaggio di costo.

Le aziende possono indirizzare il proprio sistema di prodotto a mercati di varia

dimensione. Alcune scelgono strategie cosiddette di focalizzazione su segmenti di mercato

ristretti identificati da gruppi di clienti specifici, serviti attraverso canali specializzati e/o

pochi Paesi. Altre aziende scelgono di rivolgersi a mercati o segmenti di mercato ampi,

caratterizzati da numerosi gruppi di clienti finali con esigenze, almeno in parte comuni, da

canali da canali non specialistici (o da una molteplicità di canali variamenti specializzati)

e/o da numerosi Paesi. Il posizionamento nei mercati di grandi dimensioni può far leva

anche su un sistema di prodotto “multiplo”, ossia composto da più sottosistemi di prodotto

distinti per elementi quali l’assortimento, la marca e il prezzo, per andare in contro a

eventuali specifiche esigenze delle diverse classi di clienti che possono caratterizzare i

mercati di sbocco.

Incrociando le scelte relative all’ampiezza del mercato di sbocco prescelto come target

con quelle riguardanti il vantaggio competitivo perseguito si ottengono i tipi base di

strategie competitive:

• Le strategie di leadership di costo, dove il leader domina un mercato ampio con i

costi, e quindi i prezzi più bassi di tutta la concorrenza ed offre in genere un sistema

di prodotto “singolo” ossia non articolato in sottosistemi.

• Le strategie di differenziazione, che possono essere perseguite anche da più

aziende operanti in uno stesso mercato di grandi dimensioni, ciascuna con un

sistema di prodotto (singolo o multiplo, ossia composto da più sottosistemi)

caratterizzato da elementi di originalità sui propri

• Le strategie di focalizzazione orientate ai bassi costi o alla differenziazione; le

aziende che perseguono tali strategie dominano mercati di dimensioni ridotte, di cui

spesso i competitori con un raggio d’azione ampio non riescono a soddisfare

pienamente i bisogni (o non ritengono economicamente farlo). Restano ovviamente

valide tutte le considerazioni svolte sui due vantaggi competitivi.

LE STRUTTURE E LE RISORSE AZIENDALI: LE COMPETENZE DISTINTIVE

Per poter offrire un sistema di prodotto con un vantaggio competitivo coerente con i fattori

critici di successo nel mercato di sbocco occorre poter disporre di strutture e di risorse

adeguate. Si tratta di condizioni di varia natura che comprendono: le caratteristiche

tecniche e dimensionali degli impianti, l’estensione geografica della rete distributiva, le

competenze tecniche e manageriali dei prestatori di lavoro, le alleanze con altre imprese,

la qualità delle relazione con i clienti, i fornitori, i concorrenti e la collettività locale. Mole di

queste condizioni possono essere simili, o di livello inferiore, rispetto a quelli dei

concorrenti e, di conseguenza, non possono dare luogo a vantaggi competitivi; altre

invece possono essere peculiari della nostra azienda, non facilmente imitabili dai

concorrenti e utili per configurare sistemi di prodotto particolarmente apprezzati dai clienti;

queste condizioni sono denominate “competenze distintive”. Anche qui, senza pretesa di

completezza, esse possono ricondursi ad una molteplicità di aree, risorse e capacità sia

funzionali che interfunzionali e di direzione generale e può trattarsi di:

• Qualificate capacità di progettazione dei prodotti: competenze di analisi delle attese

dei clienti e competenze tecnologiche; competenze interne all’impresa e alleanze

per l’accesso a competenze esterne; patrimonio di brevetti e di licenze.

• Strutture produttive che consentano elevate economie di scala e di apprendimento;

elevate capacità di gestione dei sistemi produttivi; efficaci sistemi di controllo e di

certificazione della qualità

• Capacità di accumulo, sistematizzazione e diffusione tra il personale della

conoscenza specifica del proprio business.

• Patrimonio di relazione di cooperazione e comunicazione interna e di gestione del

personale.

• Patrimonio di rapporti di fiducia e di cooperazione con i clienti.

• Patrimonio di rapporti di fiducia e cooperazioni con reti distributive selezionate.

• Patrimonio di immagine e reputazione costruito attraverso investimenti nella qualità

dei prodotti, nella gestione dei rapporti con i clienti e dei fornitori, nella pubblicità e

promozione.

• Estese strutture e archivi di documentazione .

• Diffuse strutture logistiche per la distribuzione e la presentazione dei prodotti, per le

loro prove e dimostrazioni (magazzini, negozi, show room, stand fieristici).

• Qualificate competenze “didattiche” per l’impostazione e l’erogazione di programmi

di addestramento all’uso dei prodotti

• Estese strutture per l’assistenza tecnica ai clienti pre- e post-vendita

• Patrimonio di fiducia e di cooperazione con i fornitori che contribuiscono ala

realizzazione e alla consegna “chiavi in mano” di prodotti complessi.

IL SISTEMA DI PRODOTTO E LA FORMULA COMPETITIVA

La formula competitiva presenta una serie di caratteristiche;

• Un sistema di prodotto dotato di un vantaggio concorrenziale di costo o di

differenziazione

• Un mercato di cui sono stati compresi a fondo i fattori critici di successo

• Una struttura dotata di competenze distintive

• Una relazione di coerenza sistemica tra vantaggio concorrenziale, FTC e

competenze distintive.

Se queste sono le condizione alla base del successo, le manifestazione del successo in

questione sono i risultati reddituali e i risultati competitivi, ossia la dominanza di mercato

misurabile in termini di quota di mercato, copertura della distribuzione, livello della clientela

servita ecc … . In ogni caso il successo e le sue cause devono essere tenute

continuamente sotto controllo. È necessari verificare anche la coerenza dinamica tra gli

elementi della formula competitiva alla luce delle dinamiche interne all’azienda e

dell’evoluzione dell’ambiente.

Le scelte di dimensionamento della capacità produttiva: le economie di scala

e di saturazione

LA CAPACITA’ PRODUTTIVA

Osservando i diversi insieme di imprese e la loro evoluzione nel tempo si può notare come

esistano settori (chimico, farmaceutico, bancario , aerospaziale) nei quali l’imprese sono

tutte di grandi dimensioni, internazionali; in altri settori, convivono e competono imprese di

dimensioni molto diverse: produzioni artigianali, imprese piccole, medie fino a imprese di

grandi dimensioni (abbigliamento). La dimensione dell’azienda sembra essere

determinante per poter operare economicamente in quel particolare settore, mentre per

altri contesti competitivi la dimensione non è la determinante principale del successo o

della sopravvivenza pur restando una caratteristica distintiva delle combinazioni

economiche. L’obiettivo è quello di comprendere quale ruolo possono assumere le scelte

di dimensionamento delle attività aziendali nella formulazione della strategia di impresa e

perché scelte di dimensionamento possono portare allo sviluppo di vantaggi economici.

Quando si parla di scelte di dimensionamento delle attività aziendali si fa riferimento ad

una grandezza aziendale che è chiamata capacità produttiva (CP). Per CP si intende il

numero massimo per unità di output producibili in un certo intervallo di tempo e date certe

condizioni operative. Il concetto di CP si applica a tutte le attività che si svolgono nelle

aziende (attività produttive, commerciali, amministrative, di ricerca e così via) qualunque

sia il settore di appartenenza. Come detto,la CP è la misura massima di output date certe

condizioni operative; tuttavia, non è detto che i programmi di utilizzo aziendale prevedano

l’uso di tutta la capacità disponibile. La produzione effettiva infatti, molto spesso può

essere inferiore alla CP massima dell’impianto e ciò può accadere per varie ragioni. Per

misurare quanto la produzione effettiva utilizzi la potenzialità produttiva teorica, occorre

rapportare la produzione effettiva alla CP teorica, in percentuale, ottenendo così il grado di

utilizzo della CP (detto anche grado di saturazione): (produzione effettiva/CP)*100= Grado

di utilizzo della CP.

Per le unità aziendali che producono beni tangibili la misurazione della CP è intuitivamente

collegata al numero massimo di “pezzi” (o al numero di metri, chili o litri) producibili

nell’intervallo di tempo considerato. Per le attività di servizi la misurazione della CP

richiede la corretta individuazione dell’output dell’attività stessa. Per le attività di vendita al

dettaglio la capacità produttiva può essere efficacemente misurata in termini di metri cubi

di spazio espositivo disponibili nel punto vendita frutto delle dimensione del negozio, della

struttura degli scaffali e così via. Per aumentare la sua capacità produttiva, il punto vendita

deve incrementare lo spazio espositivo disponibile.

Solitamente, nel linguaggio corrente, si identifica la CP di un’azienda con la sua capacità

di produrre il bene destinato al mercato. Le attività aziendali coinvolte nella realizzazione

di un certo prodotto commercializzato da un’azienda sono numerose ed ognuna di esse

produce un proprio output e ha per tanto una propria CP.

LE ECONOMIE DI SCALA O DI DIMENSIONE

Di regola, le imprese con maggiori capacità produttive installate, ossia le imprese di

maggiori dimensioni, sono in grado di realizzare le loro produzione con costi più bassi

rispetto ai costi delle imprese più piccole. Nel linguaggio economico è denominato

economie ci scala o economie di dimensione. Le economie di scala sono le riduzioni di

costi unitari che si ottengono installando e saturando capacità produttive maggiori; in linea

generale, capacità produttive maggiori, consentono costi unitari di produzione più bassi. I

confronti si devono fare a parità di tasso di utilizzazione della capacità produttiva installata.

LE FONTI DELLE ECCONOMIE DI SCALA

Le condizioni che rendono possibile l’ottenimento di vantaggi economici corrispondenti ad

aumenti della scala produttiva si denominano fonti delle economie di scala, e sono le

seguenti:

1. Indivisibilità di alcuni componenti

2. Maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione

3. Proprietà geometriche dei “contenitori”

4. Maggiore efficienza negli impianti di maggiori dimensioni

5. Minori costi unitari di acquisto

Indivisibilità di alcuni componenti. Alcuni fattori della produzione non possono essere ridotti

come dimensioni (e costi) al di sotto di una scala minima anche se un livello di CP è molto

basso. Corrispondono ad elementi che si prestano con le stesse dimensioni e gli stessi

costi, all’interno di un ampio intervallo di dimensionamento della CP e, per tanto, i costi ad

essi relativi solitamente non aumentano in presenza di aumenti della CP.

Maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione. Al crescere delle

dimensioni della CP è possibile specializzare maggiormente le risorse siano esse umane

(perone) o tecniche (impianti). Risorse maggiormente specializzate sono in grado di

produrre un vantaggio economico perché svolgono la loro specifica attività in modo

particolarmente efficiente e con risultati di maggiore qualità.

Proprietà geometriche dei contenitori per le condizioni di produzione del tipo “contenitori”

(uffici, magazzini, container ecc .) si producono economie legate alle proprietà

geometriche. Laddove la CP è collegata al volume di alcuni contenitori nei quali il prodotto

deve essere contenuto o lavorato, l’aumento di capacità si sviluppa con indicatori di

potenza 3 rispetto alla sua dimensione lineare, mentre i costi che sono legati alla

superficie quadrata del contenitore stesso si sviluppano con potenza 2. In tutte le attività

che utilizzano contenitori e la cui CP è collegata alla dimensione del contenitore, dunque,

è possibile sfruttare i risparmi di costi provenienti dall’effetto scala.

Maggiore efficienza degli impianti di maggiori dimensioni. Molti impianti produttivi

presentano miglioramenti di efficienza all’aumentare della potenza installata.

Minori costi unitari di acquisto. All’aumentare della CP l’impresa aumenta i volumi di input

acquistati e, solitamente, ottiene migliori condizioni nei prezzi di acquisto (sconti quantità).

Il risparmio ottenibile nei costi è imputabile al maggior potere contrattuale che l’impresa

acquisisce quando diventa un cliente importante che acquista ingenti quantità; in parte è

dovuto al fatto che per i fornitori è più conveniente vendere quantità maggiori ad un

contraente unico: ogni singola negoziazione ha una serie di costi indivisibile e per tanto i

fornitori possono sfruttare una delle fonti di economia se vendono ingenti quantità ad un

unico cliente.

Non rappresenta fonte di economie di scala il maggiore assorbimento dei costi per effetto

si maggiori volumi di produzione data una certa CP. Se infatti l’azienda incrementa i propri

volumi di produzione senza aumentare la CP, la riduzione dei costi unitari è il semplice

effetto matematico della ripartizione di un costo totale su un maggior numero di unità.

Questa non è una fonte di economie di scala, ma è una riduzione di costi molto importante

per le imprese ed è denominata “economia di volume” o “economia di assorbimento dei

costi fissi” o, ancora, “economie di saturazione della capacità produttiva”.

LE ECONOMIE DI SATURAZIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA

I costi dell’azienda possono essere suddivisi in due grandi categorie: costi variabili che

variano proporzionalmente al variare dei volumi prodotti e costi fissi che invece non

variano in proporzione ai volumi prodotti. All’aumentare del grado di sfruttamento della CP

il costo fisso è ripartito maggiore di output prodotti e questo determina una riduzione del

costo unitario. In altre parole le economie di assorbimento della CP determinano minori

costi unitari all’aumentare del grado di utilizzo di una data CP e sono maggiori quanto

maggiore è il peso dei costi fissi sul totale.

LE ECONOMIE DI APPRENDMENTO

Le economie di apprendimento sono le riduzioni di costo unitario che, per effetto

dell’accumulo di esperienza, si realizzano ogni volta che si producono addizionali quantità

di beni. Il fenomeno delle economie di apprendimento è immediatamente riscontrabile

nelle attività quotidiane dove dopo un po’ di pratica le attività vengono svolte meglio e in

meno tempo. Da un punto di vista aziendale, man mano che si accumula esperienza è

possibile riscontrare riduzioni di costo, a parità di qualità, e miglioramenti qualitativi del

prodotto realizzato, a parità di costi.

Le fonti delle economie di apprendimento

sono:

• Crescente abilità nello svolgimento

delle attività: la forma più evidente

di esperienza è la capacità delle

persone di imparare ad adottare

nuovi e migliori modi di lavorare

che consentono di svolgere meglio

e più velocemente le attività loro

assegnate.

• Migliore selezione delle risorse

produttive: l’esperienza consente

di comprendere meglio quali siano le risorse produttive più opportune e convenienti

per lo svolgimento di una data attività. Si impara a selezionare le materie prime o i

componenti che consentono una migliore qualità del prodotto, ma anche una

maggiore facilità d’uso.

• Coordinamento più efficiente: le persone nello svolgimento di attività devono

interagire fra di loro ed utilizzare impianti ed attrezzature varie. Questi processi di

apprendimento collettivo sono lenti e complessi, ma sono la base dell’efficienza,

della flessibilità e della competitività di molte imprese.

• Più elevata programmabilità delle attività: l’esperienza accresce la prevedibilità

degli accadimenti e la capacità di dare risposte rapidi ed efficaci alle eccezioni; è

così possibile programmare meglio l’attività attribuendo alle singole operazioni i

tempi e le risorse effettivamente necessari. Esempio la nuova linea di

abbigliamento che prima non conosciamo le preferenze dei consumatori e quindi ci

regoliamo con la produzione ecc.. .

• Semplificazione dei prodotti e dei processi: quando cresce l’esperienza si riesce

anche a comprendere se esiste la possibilità di semplificare i processi e i prodotti in

modo tale da ottenere costi più bassi e prodotti migliori.

Le scelte di estensione verticale ed orizzontale

Le imprese per aumentare la propria dimensione tendono ad allargare la propria capacità

produttiva per sfruttare le economie di scala e le economie di apprendimento; ma le

dimensioni di un impresa sono determinate più in generale dalle scelte di estensione delle

combinazioni economiche: dalle scelte di estensione interfunzionale, di estensione

verticale, di estensione verticale.

ESTENSIONE INTERFUNZIONALE

Ogni impresa deve prendere 2 ordini di decisioni: a) occorre decidere quante risorse

investire in ciascuna funzione oltre i livelli minimi imposti dai vincoli tecnici e giuridici. b)

occorre decidere quali funzioni svolgere all’interno dell’impresa e quali funzioni

esternalizzare. È palese come queste decisioni influenzano fortemente le dimensioni

complessive dell’azienda. Le scelte di estensione interfunzinale si ispirano essenzialmente

ai seguenti criteri:

1. Efficienza ed economicità di produzione: esternalizzando una certa attività, è

possibile che il fornitore della stessa sia in grado di realizzare economie di scala

non possibili per la nostra azienda o godere di maggiori economie di

apprendimento. Il prezzo chiesto dal fornitore può essere notevolmente inferiore

rispetto al costo da sostenere all’interno.

2. Costi di transazione: le imprese internalizzano le attività che, se esternalizzate,

comporterebbero alti costi di transazione.

3. Criticità strategica: le imprese internalizzano le attività che costituiscono

competenze distintive di rilevanza strategica e che quindi devono essere protette

dall’imitazione esterna. Sostanzialmente le attività in cui l’azienda è brava e può

sfruttare economie di scala o di apprendimento non le esterna lizza.

L’ESTENSIONE ORIZZONTALE/DIVERSIFICAZIONE

Può avvenire che un’impresa per aumentare le proprie dimensioni decida di espandersi

orizzontalmente, ovvero decide di operare su 2 o più business differenti che possono

essere correlati o disomogenei. In poche parole significa fare un prodotto diverso o entrare

in un mercato differente. Il fatto di cambiare attività difficilmente va ad impattare sull’attività

primaria dell’impresa perché è improbabile che riesca a sfruttare le economie di scala e di

apprendimento. È molto probabile invece che l’impresa riesca a sfruttare le economie di

scopo che permettono di ripartire certi costi comuni su più attività riducendo il costo medio

unitario. Lo svantaggio più grande della diversificazione è senza dubbio l’aumento della

complessità dell’impresa.

Operando in più business l’impresa ha il problema di quantificare gli investimenti per le

varie gestioni; a questo proposito sono nate le Strategie di Portafoglio che regolano gli

investimenti di un’impresa estesa orizzontalmente. Le strategie di portafoglio possono

permettere di sfruttare le economie di scopo.

L’ESTENSIONE VERTICALE

L’estensione verticale delle combinazioni economiche di un’impresa esprime il numero e la

disomogeneità delle fasi della filiera produttiva svolte al proprio interno; è scarsamente

integrata un’azienda che svolge una sola specifica fase; è fortemente integrata

verticalmente, al contrario, un’impresa che svolge tutte le fasi, dalla produzione delle

materie prime alla vendita al consumatore finale. Le imprese tendono ad integrarsi a

monte o a valle per:

• Non avere costi di transizione

• Interiorizzare competenze e risorse strategiche

• Ridurre l’accesso di concorrenti a risorse strategiche

I freni del’integrazione verticale sono:

• Gli importanti investimenti finanziari richiesti per aggiungere le nuove combinazioni

economiche

• Eventuali diseconomie di scala o di saturazione

• La rigidità strategica e la concentrazione del rischio: nel caso il mercato entrasse in

crisi, anche tutta l’impresa da monte a valle ne risentirebbe, di conseguenza il

rischio è molto maggiore.

Oltre all’estensione verticale, orizzontale e interfunzionale, esiste una quarta possibilità per

aumentare le dimensioni dell’impresa. Un’impresa può infatti legarsi in maniera stretta ad

altre aziende costituendo dei Gruppi di Aziende o Aggregati di Aziende. Si formano quando

più combinazioni economiche giuridicamente autonome istituite e rette da un solo soggetto

economico; ovvero quando 2 o più aziende giuridicamente separate hanno la stessa

proprietà di maggioranza

LE FORZE DI AGGREGAZIONE

Le forze di aggregazione sono quei vantaggi che l’impresa trarrebbe dall’aggregarsi ad

un’altra impresa. Le forze di aggregazione di tipo economico-tecnico sono:

1. Le economie di scala, espresse dai minori costi unitari associati a maggiori

dimensioni di capacità produttiva. Spesso questo vantaggio viene sfruttato da

aziende simili e/o che operano nello stesso mercato proprio per sfruttare la

diminuzione del costo unitario. Molte alleanze di imprese si realizzano anche per

conquistare l’accesso a nuovi mercati, sfruttando magari i prodotti dell’una, e i

clienti dell’altra.

2. Le economie di raggio d’azione

3. L’integrazione delle competenze distintive: spesso per realizzare una nuova

combinazione economica occorre combinare competenze distintive possedute da

imprese differenti. La messa in comune di tali competenze può avvenire con forme

di aggregazione molto differenti che possono essere: fusione di imprese che

posseggono le varie competenze, joint venture nella quale convergono solo le

competenze che devono essere combinate, scambio di brevetti e licenze. La scelta

della forma di aggregazione dipende dal grado si trasferibilità delle competenze da

integrare, ossia dal fatto che siano più o meno idiosincratiche rispetto alle imprese

che le detengono.

4. La condivisione dei rischi tra più imprese può diventare un fattore di aggregazione

importante quando 2 o più soggetti che condividono uno stesso rischio da un lato

riducono l’onere da sopportare individualmente in caso di insuccesso, dall’altro lato,

sono fortemente incentivati ad una stretta collaborazione


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher PaoloColnaghi di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Colli Lanzi Stefano.

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