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Gruppi aziendali: sono un’insieme di aziende che si considerano come un’azienda unitaria

classificazione in base alle relazioni:

rapporti di tipo informale, collegamenti di carattere tecnico­produttivo, finanziario e personale.

a) rapporti di tipo contrattuale, franchising.

b) rapporti di tipo patrimoniale, gruppi. – più società autonome, con lo stesso S.E., collegate sia in maniera formale che in maniera

c) informale con legami forti e stabili.

1) più S.G. aziende indipendenti

2) unico S.E. o singola persona o gruppi di persone

3) controllo tramite partecipazioni al capitale

4) direzione unitaria, il S.E. da proprie linee guida.

struttura dei gruppi:

struttura semplice A­>B

1) struttura complessa A­>B­>C

2) struttura a catena A<­>B

3) struttura mista, possono esserci rapporti diretti, indiretti e reciproci.

4)

I gruppi si dividono anche per tipologia:

Caratteristiche.

a) 1) Dimensione: piccole, medie, grandi imprese

2) Natura della capogruppo: gruppi privati, pubblici

3) Area geografica di operatività: gruppi locali, nazionali, internazionali, globali.

Attività.

b) 1) Grado di integrazione tra le diverse aziende: gruppi orizzontali, verticali e conglomerati.

2) holding pura

Tipo di attività della capogruppo: gruppi con o finanziaria, non svolge alcuna attività operativa, ma si limita alla sola

holding mista

attività “finanziaria” di gestione delle partecipazioni azionarie e o industriale, accanto alla gestione delle partecipazioni

nelle altre aziende, svolge anche attività operativa.

3) Grado di complementarità tecnico­operativa tra le diverse aziende: gruppi finanziari, economici (industriali) e misti.

Cap. 4

La Strategia:

determinare obiettivi a lungo termine

1) condividere e diffondere gli obiettivi strategici aziendali

2) pianificare e sviluppare le azioni dirette ad orientare la gestione verso gli obiettivi e creare valore

3) acquisizione ed allocazione delle risorse necessarie.

4)

Le decisioni aziendali, analizzare il dove, il come e il cosa, il mercato, come approcciarsi ad esso. Studiare le aziende simili e come attuare la

produzione.

La politica aziendale, seguire le decisioni analizzate, seguire gli obiettivi prefissati, analizzare le azioni da compiere per attuare obiettivi

superiori.

formulare una strategia aziendale:

analisi dei punti di forza, di opportunità delle minacce

a) generare scelte strategiche operative

b) valutare alternative

c) scegliere quale alternativa realizzare: realizzare la strategia, modificare la struttura organizzativa e dei sistemi operativi a seconda della

d) [CASO HONDA].

pianificazione.

Ci sono tre fasi della strategia:

L’ INTENZIONE STRATEGICA: assunzione da parte dell’azienda, dell’alta direzione, di un disegno di sviluppo dell’impresa fondato su

1) di un sistema di obiettivi particolari in grado di orientare le successive decisioni aziendali.

LA DECISIONE STRATEGICA: parte più o meno ampia dell’intenzione strategica che valuta gli aspetti interni all’impresa e quelli

2) ambientali che conviene sviluppare, dopo averne rimosso una parte.

LA STRATEGIA REALIZZATA: risultante di quella parte della strategia concepita, che l’impresa riesce a sviluppare e di quella parte

3) della strategia emergente sulla spinta di fattori inattesi, originatisi all’interno o all’esterno dell’impresa.

La strategia secondo Porter: egli afferma che la strategia è la risposta alle minacce e alle opportunità esterne, nonché ai punti di forza e di

debolezza interni, al fine di conseguire il vantaggio competitivo: la strategia è ciò che consente d’imporsi sui concorrenti dando ai propri clienti un

prodotto o un servizio caratterizzato da:

maggior valore con premium price

a) prezzo inferiore e stesso valore (area strategica d’affari).

b)

ASA, combinazione prodotto ­ mercato ­ tecnologia. – Settore, insieme di aziende che competono negli stessi mercati con prodotti simili.

Raggruppamento strategico, aziende che seguono strategie simili.

strategie di corporate: caratterizzano l’azienda nella sua sistematica complessità, il perno, o chiave per la strategia è la formula

a) strategica che è ciò che l’azienda è, lo schema, il modello generale di funzionamento dei suoi processi gestionali.

strategie di portafoglio, matrice: definiscono in quante e in quali aree l’azienda deve competere.

b) strategie di business: definiscono come competere all’interno del business.

c) strategie competitive: leadership di costo, si ottiene quando un’impresa riesce ad organizzarsi e a dare vita a modelli gestionali, dà la

d) capacità di strutturare processi diversi e meno costosi dei propri rivali.

Differenziazione: mira a generare una superiorità dei margini operativi complessivi, sfruttando i caratteri di significativa superiorità dei prodotti

offerti ai clienti, in virtù di questa unicità e superiorità, i clienti sono disposti ad offrire maggiori prezzi.

Cap. 5

L’organizzazione:

La strategia determina quali sono le attività cui dedicarsi (cosa)

L’organizzazione determina le modalità con cui dividere l’insieme delle attività tra i soggetti e coordinarle:

scegliere forme organizzative, configurazioni

a) dividere il lavoro

b) valutare dipende dalle interdipendenze esistenti tra le attività,

che le configurazioni siano efficienti e valutarne l’efficacia. Il tutto che

c) possono essere: per accumulazione:

interdipendenza semplice, insieme di attività tra cui c’è un rapporto diretto di dipendenza, dove ogni attività

1) da un discreto contributo al tutto

sequenziale:

interdipendenza complessa, insieme di attività tra cui c’è un rapporto diretto di dipendenza, le attività seguono un

2) ordine ben preciso in quanto l’output di una è l’input di un’altra

reciproca o intensiva:

interdipendenza ad alta complessità o extracomplessa, situazione in cui l’output di un’attività è l’input di

3) tutte le altre, le attività devono essere svolte contemporaneamente per il raggiungimento di uno scopo comune.

Aggregazione vs Divisione delle attività, per ridurre i costi bisognerebbe unificare più attività che però perderebbero qualità in quanto non si è

specializzati a produrre tutto.

REGOLA

La generale è aggregare attività fortemente interdipendenti e separare attività a più debole interdipendenza. Vi sono però difficoltà

nell’applicare questa regola.

coordinamento attività:

far decidere ai singoli individui il proprio comportamento, facendo leva sulla cultura simile

1) stabilire norme di comportamento a cui attenersi

2) far decidere ai singoli individui il proprio comportamento, avendo dato incentivi

3) identificare un soggetto a cui dare il potere decisionale

4) lasciare un gruppo di persone concordi sui comportamenti da intraprendere.

5)

interdipendenze con terze economie:

per accumulazione, dovute alla condivisione delle risorse comuni, regolate da meccanismi di coordinamento che danno controllo

1) sociale e sanzioni a chi danneggia il patrimonio comune

sequenziali, dovute a scambi di beni a servizi (input) tra aziende, regolate attraverso prezzi (mercati­c = distretti industriali), fiducia e

2) autorità (mercati­a = terzisti / consorzi, contratti), contratti (mercati­b = franchising)

reciproche, dovute alla volontà di svolgere attività complesse, si sceglie “l’impresa congiunta” come metodo di coordinamento. Azienda

3) giuridicamente autonoma, ma priva di S.E., caratterizzata da autonomia e durevolezza.

interdipendenze tra attività aziendali:

creazione di un’unità organizzata mediante la divisione del lavoro e il raggruppamento delle attività +

1) coordinamento delle interdipendenze interne alle unità e tra le unità organizzative =

2) forma organizzativa.

3)

le interdipendenze devono essere coordinate mediante:

pianificazione: definisce obiettivi da raggiungere, genera piani, programmi da seguire, strumento di regolazione efficace con

a) interdipendenze semplici

autorità/gerarchia/leadership:

b) 1) precise posizioni organizzate

2) relazione capo­subordinato, all’aumentare dei livelli gerarchici si forma una struttura verticale, diminuzione orizzontale o piatta,

strumento efficace con interdipendenze di media complessità

3) l’influenza sulle persone

strumenti ad hoc integrazione: creati appositamente per il coordinamento delle attività, possono essere organi individuali o collegiali

c) composti da una o più persone. Possono essere permanenti o temporanei

cultura organizzativa: insieme di norme, valori condivisi dai membri di un’organizzazione. Influenza le decisioni, da un senso di

d) appartenenza all’organizzazione.

unità organizzative:

raggruppare le attività in

secondo gli input o funzioni aziendali, forme organizzative unitarie o funzionali: attività con affini capacità

1) secondo le caratteristiche o output aziendali forme organizzative divise o divisionali: diversificazione delle attività.

2)

tipologie:

Differenziare, interdipendenze semplici e coordinamento poco invasivo

A) 1) Unitaria: Burocrazia (divisione del lavoro e specializzazione nei settori, piano e verticale, gerarchia e pianificazione efficace in ambienti

stabili e prevedibili)

2) Divisa:

a) Multi divisionale: attività indipendenti, ogni organizzazione ha un centro di profitto. Ognuna è una quasi impresa, diversificazione

b) Divisionale burocratica: interdipendenza sequenziale, direzione centrale unica strategia integrata verticale, pianificazione e gerarchia.

Integrate, interdipendenze complesse e coordinamento poco invasivo

B) 1) Unitaria: Integrata unitaria: nessun potere gerarchico, risolve i problemi di differenziazione. Strumenti ad hoc integrazione

2) Divisa: Divisionale integrata: differenziazione correlata a organi di integrazione interdivisionali, coordinamento struttura a­core, a funzione

critica, ad area manager.

A matrice, interdipendenze extra complesse con necessità di gruppi di lavoro

C) 1) Unitaria: Unitaria a matrice: specializzazione, ogni lavoratore appartiene a due unità organizzative

2) Divisa: N­form: organizzazione rete interna, gruppi di progetto, ogni gruppo è un’unità autonoma dipendente, non stabile. Gli ambienti

sono variabili e innovativi, con presenza di confini labili.

Cap. 6

Gestione: un sistema di operazioni aziendali,

si viene a creare l’azienda deve svolgere un insieme dinamico di operazioni, coordinate in un

sistema, per arrivare a svolgere un’attività economica in grado di soddisfare le finalità per le quali l’azienda nasce.

tre fasi:

la gestione aziendale è gestita dall’uomo e si compone di

approvvigionamento delle risorsa, FP, impianti, MP, servizi, lavoro, RF.

1) combinazione­trasformazione, il tutto viene organizzato e lavorato per il raggiungimento degli output

2) vendita dei beni/servizi, in mercati di collocamento, soci, collettività.

3)

I FPP fattori a fecondità ripetuta

(pluriennali: ciò che viene consumato con il tempo, ammortizzandone il costo, sono o immobilizzazioni

tecniche o beni strumentali, fanno parte del capitale fisso aziendale, sono sia materiali che immateriali, hanno maggior rischio rispetto ai FPC) e

FPC fattori a fecondità semplice

(correnti: comprati per essere utilizzati, o a breve ciclo di utilizzo, impiego in un unico ciclo produttivo, sono sia

materiali che immateriali, fanno parte del capitale circolante dell’azienda, il recupero dei loro costi si ha con la vendita del prodotto per cui sono

stati utilizzati, hanno minor rischio rispetto ai FPP), la gestione ha bisogno di entrambi.

L’OBSOLESCENZA: è un fenomeno di natura economica che può colpire le strutture operative e cioè gli investimenti di cui l’azienda dispone,

può colpire:

limita la capacità del fattore di partecipare in modo economicamente valido allo svolgimento del processo produttivo e

la struttura organizzativa

1) la struttura operativa

2) beni/servizi.

3) ha due origini

L’obsolescenza tecnica]

di tipo interno [obsolescenza essa, causa l’esaurimento delle potenzialità produttive del fattore che non è più in grado di

1) svolgere adeguatamente la propria funzione;

tecnologica],

di tipo esterno [obsolescenza deriva dal processo tecnologico e scientifico che determina l’introduzione nell’ambiente di

2) riferimento e l’adozione da parte dei concorrenti di nuovi FP e processi produttivi generatori di risultati economici superiori. Potrà essere

utilizzata con convenienza economica.

aspetti del ciclo di gestione:

aspetto fisico­tecnico [trasformazione]

1) aspetto monetario [entrate­uscite di denaro]

2) aspetto economico [ricavi­costi]

3)

fasi dell’approvvigionamento:

nuovi ordini da clienti/previsioni di vendite/ordini ricevuti (baklog)

1) ri­definizione fabbisogni di materiale

2) verifica delle scorte

3) scelta del fornitore (selezione nuovi fornitori)

4) stipulazione del contratto ed emissione di nuovi ordini

5) ricevimento e controllo dei materiali (regolamento dei debiti, pagamento dei fornitori, registrazione sul database)

6) caricamento in magazzino o in produzione (gestione dei piani di produzione, gestione dei magazzini centrali o di reparto).

7)

processi di produzione: trasformazione dei FP in beni o servizi, non è solo un processo chimico­fisico di trasformazione di input in output ma

anche trasformazione nel tempo e nello spazio.

insieme di attività organizzate al fine di ottenere un prodotto finito.

tre punti:

gestione delle quantità prodotte

1) qualità di produzione

2) attività di valutazione della prestazione.

3)

capacità di produzione:

tecnico­nominale

1) tecnico­effettivo

2) ottimale o economica.

3)

criteri di valutazione della gestione, all’efficienza

principio di economicità che si riprende (capacità di ottenere un dato risultato con il minimo

consumo di fattori o capacità di ottenere il massimo risultato con il minimo consumo di fattori, output/input, può essere valutata utilizzando i FP o

efficacia

i costi/unità di prodotto) e (capacità di conseguire gli obiettivi di una data attività, risultato/obiettivo, si può essere efficaci e non efficienti

e viceversa, assume valore nell’ambito di una gestione programmata, oltre all’efficienza gestionale c’è anche quella sociale: risultato/bisogni).

Economicità: principio guida o condizione che riguarda l’intera gestione, l’azienda nel suo complesso, oltre che le sue parti, operare secondo

economicità significa tendere, al contempo all’efficienza e all’efficacia, una gestione che lo è segue questo principio. Essa coincide con il fine

più fattori:

fondamentale dell’azienda: l’equilibrio economico durevole. L’economicità include l’efficienza, gestionale e sociale, l’efficacia, l’Eq

reddituale. (ricavi/costi), l’Eq monetario (l’azienda deve essere sempre in grado di pagare i propri debiti nel lungo periodo), l’Eq R e Eq M

coincidono nel breve e differiscono nel lungo periodo.

Cap. 7

Capitale:

esistono più tipi di capitale

il capitale di funzionamento che viene identificato come il complesso di beni e diritti disponibili per lo svolgimento delle attività dell’azienda

stessa. Massa di investimenti e le risorse monetarie si hanno grazie ai finanziamenti.

gli investimenti:

Capitale Lordo Di Funzionamento composto da:

capitale fisso,

1) a) immobilizzazioni tecniche (materiali, immateriali)

b) immobilizzazioni finanziarie;

capitale circolante:

2) a) disponibilità (scorte)

b) liquidità differite (crediti)

c) liquidità immediate (cassa, depositi).

capitale fisso & capitale circolante: i componenti di entrambi sono indispensabili allo svolgimento delle attività aziendali, entrambe le categorie

di investimenti sono sempre presenti in ogni combinazione produttiva e vanno a costituire il capitale lordo di funzionamento aziendale.

facilità

gli investimenti: si considera la con la quale i diversi investimenti possono essere riconvertiti in moneta

Facilità: durata <12 mesi;

a) l’azienda è sempre in funzione;

b) nessuna perdita di valore].

c)

Liquidità:

capitale fisso, investimenti in oggetto che rimangono tali e non diventano di nuovo denaro, ciò che serve all’azienda per andare avanti

1) nella produzione, strutture, macchinari ecc..

capitale circolante, investimenti che servono per la creazione di materiale vendibile in futuro.

2)

la liquidità serve a capire:

come il capitale si riconverte in moneta

a) come le scorte di materiale aiutano il funzionamento e l’acquisizione del valore aziendale.

b)

fonti di finanziamento

• interne (autofinanziamento)

• esterne [a) apporto di capitale proprio b) capitale di debito].

mezzi propri aziendali di finanziamento:


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Tenten89

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze motorie
SSD:
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Tenten89 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia Aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Parthenope - Uniparthenope o del prof Carbonara Gabriele.

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