Economia aziendale 1 - corso C

Considerare se la loro strategia di costo o differenziazione può essere sostenibile nel lungo periodo

Ovviamente questi due esempi sono agli opposti, nel mezzo ci possono essere aziende che adottano entrambe le strategie.

Affinché l'azienda abbia un vantaggio competitivo:

• Deve avere delle competenze per poterlo sostenere
• Deve essere in grado di produrre del valore
• Deve essere sostenibile nel lungo termine, che non significa soltanto avere la capacità di replicarlo negli anni, ma anche che diventa difficile per la concorrenza poterlo replicare.

Es: fare una vendita promozionale sotto Natale per vendere di più della concorrenza non è un vantaggio competitivo, perché è facilmente replicabile dalla concorrenza e di breve periodo.

Es 2: la Ryanair ha un vantaggio competitivo. Il suo vantaggio è riuscire a vendere lo stesso tipo di voli ad un prezzo più basso ed è difficilmente replicabile dalla concorrenza.

strategia American Airlines: la compagnia aerea, negli anni 80, aveva lanciato un programma di voli a punti (più volavi con la compagnia, più accumulavi punti, più avevi voli gratis). Nemmeno questo era un vantaggio competitivo sebbene fosse una novità perché facilmente replicabile dalla concorrenza che pur di viaggiare con posti vuoti era disposta a svendere e creare anch’esse questi programmi di voli. Anche la concorrenza l’ha replicato e i prezzi si sono riabbassati, il vantaggio competitivo dell’American Airlines è svanito. QUESTO VANTAGGIO PROMOZIONALE NON ERA UN VANTAGGIO COMPETITIVO. HA DATO DEI VANTAGGI DI BREVE PERIODO, MA ESSENDO FACILMENTE REPLICABILE, LA CONCORRENZA HA OFFERTO GLI STESSI VANTAGGI FACENDO TORNARE IL SERVIZIO AD UN LIVELLO DI PARITÀ.

Caso IKEA

Quali sono state le strategie applicate da IKEA che ha portato ad un così ampio vantaggio competitivo:

1. Strategia globale - riesce a

vendere in tanti paesi allo stesso target di persone (coppie giovani)

2. Logistica

Localizzati in grandi magazzini vicino a grandi città ma fuori dai centri cittadini, con grossi parcheggi, solitamente vicini a snodi autostradali che permettono una maggiore fruibilità del servizio.

3. Design economico

Tutto lo studio che sta dietro la modalità per costruire quel determinato prodotto, impacchettarlo e rendere semplice l'assemblaggio da parte del compratore a casa.

4. Mercato di approvvigionamento

Non compra da un solo fornitore (una rete di 1.300 fornitori in 53 paesi). Ciò gli permette di avere un maggior potere contrattuale. Spesso alcuni fornitori vendono i loro prodotti solo all'IKEA.

5. Vendita

I clienti hanno bisogno di poca assistenza. Servizio del montaggio limitato. Spese minime per il personale.

TUTTO CIÒ GLI HA PERMESSO DI AVERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE PERCHÉ È DI LUNGO PERIODO E

DIFFICILMENTE REPLICABILE DALLA CONCORRENZA.

La strategia di IKEA è solamente una strategia di COST LEADERSHIP?

No, perché nel tempo ha assunto anche delle caratteristiche della strategia di differenziazione. I suoi prodotti sono infatti diversi dagli altri in quanto hanno un design distintivo. C'è una grande diversità di assortimento (vasta gamma) e la forza del nome del marchio molto forte.

LA STRATEGIA

2 concezioni di strategia:

1. Allargata (fini e modalità per conseguirli)
2. Ristretta (modalità per raggiungere fini)

Cos'è la strategia?

È l'insieme dei fini fondamentali perseguiti dall'impresa stessa e delle politiche messe in essere per la loro realizzazione.

Dobbiamo osservare 2 cose:

1. L'Orientamento strategico di fondo (OSF).
2. Deciso dalla governance (dal soggetto economico) è quello che dà l'indirizzo di base di lungo termine dell'azienda.

Cosa va a guardare principalmente

L'OSF è l'Organizzazione per la Sicurezza e la Cooperazione in Europa.

Il campo di attività dell'azienda è la promozione della sicurezza, della stabilità e della cooperazione tra i paesi membri.

La filosofia di base dell'OSF è organizzata e gestita attraverso principi come il rispetto dei diritti umani, la democrazia, lo stato di diritto e l'economia di mercato.

Gli obiettivi di fondo dell'OSF sono la prevenzione dei conflitti, la promozione dei diritti umani e delle libertà fondamentali, la promozione della democrazia e dello stato di diritto, e il sostegno allo sviluppo sostenibile.

Per raggiungere questi obiettivi di lungo termine, l'OSF si avvale di diversi strumenti, come la diplomazia, la cooperazione economica, l'assistenza tecnica e finanziaria, e il dialogo politico.

Per quanto riguarda i singoli indirizzi strategici, l'OSF prende decisioni su quali aree geografiche competitive operare, come affrontare la concorrenza e come gestire gli attori istituzionali con cui l'azienda deve interagire, come i sindacati, le forze politiche e altri.

Inoltre, l'OSF prende decisioni sulle tecnologie da adottare e su altri aspetti rilevanti per il raggiungimento dei suoi obiettivi.

Infine, l'OSF offre una vasta gamma di prodotti e servizi che si adattano alle esigenze dei diversi mercati in cui opera.

L'OSF è organizzata in diverse aree strategiche d'affari (ASA), che rappresentano sottoinsiemi dell'azienda strategicamente rilevanti. Ad esempio, un'azienda che vende orologi può avere diverse ASA, come una per gli orologi Swatch e una per gli orologi Rolex. Ogni ASA richiede una strategia specifica per poter vendere con successo i suoi prodotti nel mercato di riferimento.

determinata ASA completamente diversa dall'altra. NB! Non necessariamente si identifica con un prodotto o con l'area marketing.

Come si compone l'ASA? À Secondo lo schema di Abell dobbiamo avere per ogni ASA 3 dimensioni:

1. Clienti serviti: diversi rispetto a quelli di un'altra ASA della mia azienda
2. Funzione d'uso per il cliente
3. Tecnologie
4. Area geografica

OVVIAMENTE NON È DETTO CHE DENTRO AD UN'AZIENDA CI SIANO PIÙ ASA, PUÒ ESSERCE ANCHE SOLO UNA.

4 fattori fondamentali affinché ci possa essere un'ASA:

1. Risultato reddituale parziale: il soggetto economico è in grado di individuare l'andamento delle singole ASA, come un sottoinsieme di un Conto Economico
2. Investimenti specifici: spesso le ASA richiedono degli investimenti particolari che l'altra ASA della mia azienda non richiede. Investimenti ad hoc solo per quella determinata ASA.
3. Strategia competitiva: ogni

ASA ha la sua strategia (Vedi es. sopra)

4. Acquisizione e perdita di quote di mercato per ogni ASAà per un'ASA vameglio, per l'altra perdo quote di mercato perché sono due sottoinsiemi diversi. Questo mi dà la possibilità di identificare le performance anche in termini di acquisizione e perdita di quote di mercato.

Processo logico per identificare le ASA all'interno della nostra azienda

Individuazione dei criteri di classificazione delle combinazioni:

• economiche: mercati geografici, clienti serviti, settori serviti, beni offerti, tecnologie utilizzate.

Selezione dei criteri di classificazione:

Costruzione della matrice prodotti/mercati: In teoria potremmo avere 30 ASA (una per ogni casella). Ovviamente nella realtà sono di meno e molte vengono raggruppate.

Esempio:

	Computer	Televisi	Naviga	Cellul
Famiglie	Prodotti	Prodotti	Prodotti	Prodotti
Mercati	Grandi utenti	Asia	Enti pubblici	Famiglie
	Prodotti	Prodotti	Prodotti	Prodotti
Mercati	Grandi utenti	USA	Enti pubblici	Famiglie
	Prodotti	Prodotti	Prodotti	Prodotti
Mercati	Grandi utenti	Asia	Enti pubblici	Famiglie

Famiglie  ASA 6 à Televisioni, navigatori, cellulari, Grandi utenti, Enti pubblici, USA

Asia ASA 6 à Televisioni, navigatori, cellulari, USA

Come avviene il processo decisionale? La possiamo dividere in 3 fasi:

1. Corporate
2. ASA
3. Area funzionale

Il sistema delle operazioni aziendali:

L’ambiente à fornisce input (materie prime) all’azienda à l’azienda trasforma le materie primeà l’ambienteà riceve output dall’azienda (prodotti finiti).

2 approcci per poter spiegare una determinata azienda e come può funzionare al suo interno:

1. Per aree funzionalià Dividiamo l’azienda per aree caratterizzate ciascuna da determinate competenze tecniche (avremo l’area marketing, l’area ricerca, l’area approvvigionamento ecc.)
2. Per processià Vediamo l’azienda in modo trasversale caratterizzata non da aree funzionali, ma da attività, ossia qualsiasi attività, qualsiasi processo, svolto in modo trasversale rispetto all’azienda e caratterizzato da un

L'approccio fornitore-cliente all'interno dell'azienda stessa implica la segmentazione dell'impresa in sottosistemi relativamente autonomi. Le fasi minime e imprescindibili all'interno dell'azienda sono l'acquisto, la produzione e la vendita. Solitamente, in un'azienda sufficientemente strutturata, ci sono sette aree funzionali: 1. Marketing e distribuzione 2. Ricerca e sviluppo 3. Produzione e approvvigionamento 4. Finanza 5. Organizzazione del personale 6. Programmazione e controllo 7. Sistema informativo L'approccio per aree funzionali si basa sulla logica di dividere l'azienda in raggruppamenti di persone che condividono le stesse competenze. I pregi di questo approccio sono: - Le persone all'interno di ciascuna area funzionale parlano lo stesso linguaggio e hanno competenze specifiche, il che favorisce la comunicazione e la collaborazione all'interno dell'area. - Ogni area funzionale può concentrarsi sul proprio obiettivo specifico e massimizzare le performance in base alle proprie competenze. I difetti di questo approccio sono: - C'è il rischio che la massimizzazione delle performance di ciascuna area non coincida con gli obiettivi globali dell'azienda. Le aree funzionali potrebbero agire in modo isolato e non coordinato, creando conflitti e inefficienze. - La comunicazione e la collaborazione tra le diverse aree funzionali potrebbero essere limitate, causando ritardi e problemi nella gestione complessiva dell'azienda.

Nell'area Marketing le persone hanno le stesse competenze e gli stessi obiettivi. Se due aree funzionali raggiungono lo stesso risultato, una raggiunge 50 e l'altra 60, messi assieme raggiungono 110. Non è detto che sia la soluzione migliore per tutta l'azienda perché magari se la prima venisse massimizzata a 20, l'altra potrebbe raggiungere 300. Quello che è vantaggioso per un'area non è detto che sia il vantaggio migliore per l'azienda.