E Business

4. FREE AS A BUSINESS MODEL

Questo modello di business prevede che almeno un gruppo di clienti deve fruire di un

servizio continuo e gratuito. È reso possibile perché altri gruppi di clienti pagano il Premium

o attraverso:

o Pubblicità (Spotify free)

o Freemium, soluzione ibrida tra free e premium consiste nell’offrire gratuitamente

una versione base di un prodotto proprietario e nel proporre a pagamento

funzionalità aggiuntive (Spotify premium)

o Bait & Hook (esca ed amo), ovvero gratis per un periodo di prova e poi per poter

usufruire del servizio effettuare il pagamento (Netflix)

5. OPEN BUSINESS MODEL

È basato sulla condivisione delle conoscenze e sulla collaborazione e può essere “outside

in” ovvero porto all’interno conoscenze o “inside out” ovvero porto all’esterno la



conoscenza l’idea fondamentale è che più remunerativo condividere la conoscenza.

④ STRATEGIE DI GENERAZIONE DI UN MODELLO DI BUSINESS

La strategia è la descrizione di un piano di lungo termine usato per impostare e coordinare azioni

per raggiungere uno scopo predeterminato.

La strategia di un’impresa è una disciplina che permette di progettare l’identità di un’impresa

all’interno di un’ambiente e di definire il piano attraverso cui realizzare tale identità.

Per individuare la strategia di un modello di business si effettua

o la descrizione del modello esistente (CANVAS)

o si definisce l’identità desiderata

o si effettua l’analisi dell’ambiente di riferimento INTERNO ED ESTERO

o SWOT analysis

o si individuano fattori da inserire o eliminare, ridurre o aumentare

o si modifica il modello in base al cambiamento continuo dell’ambiente/creazione nuovo

modello

Ogni modello di business è ideato ed inserito in un’ambiente specifico, ma in continuo

cambiamento per cui bisogna monitorare come questo cambia per adattare il nostro modello.

L’ambiente può essere definito con una serie di fattori:

 Industry forces

 Key trends

 Market forces

 Macro-economic forces

Definiamo adesso:

o Market forces: problemi che guidano e modificano il mercato e identifichiamo:

 Costi di switching, ovvero quanto mi costa rivolgermi ad un competitor, o quanto è

facile individuare un prodotto simile, quanto è rilevante il mio brand?

 Revenue attractiveness, in termini di profittabilità o dov’è possibile ottenere il

margine più alto, I clienti possono trovare e comprare prodotti più economici del

mio?

o Market segments: quali sono i maggiori segmenti di mercato il loro potenziale di crescita?

Quali sono in declino e quali hanno bisogno di attenzione maggiore?

o Needs and demands: quali sono i bisogni e come posso soddisfarli? Quali sono i bisogni

non soddisfatti?

Tra le Industry Forces rientrano:

o Competitors: punti di forza e debolezza, vantaggi e svantaggi, le loro offerte e i segmenti

che servono, costi di struttura

o Nuovi entranti sul mercato: differenze tra me e loro e i modelli adottati

o Prodotti sostitutivi: prodotti potenzialmente sostitutivi, quali prodotti possono sostituire il

mio? Quanto costa? Quanto è facile lo switch dal mio prodotto a quello sostitutivo?

o Supplier e altri attori della supply chain: chi sono i miei fornitori critici? Quanto dipendo da

loro?

o Stakeholders (portatore di interesse): attori che possono influenzare il mio modello e

azienda, quanto sono influenti?

Continuiamo con i Key Trends in cui consideriamo:

o Tendenze tecnologiche: che possono essere una minaccia o un’opportunità per il mio

business

o Trend legislativi: come influenzano il mio business? Tasse e leggi?

o Trend sociali o culturali e socioeconomici: Young vs old?

Forze Macroeconomiche:

o Condizione del mercato globale: è in crisi o è un periodo di boom?

o Condizioni mercato finanziario

o Infrastrutture economiche: qualità della vita, trasporti