E-Business - Appunti

•FABBISOGNO

DI FORMAZIONE

•PIANO DEL PIANO

•ATTIVAZIONE RISORSE

•VALUTAZIONE

Un tale processo ha che fare con il cambiamento. Le fasi del processo possono

variare a seconda della profondità dell’analisi degli strumenti e dell’estensione del

progetto formativo che si dovrà realizzare. Le principali domande a cui rispondere nel

momento in cui si elabora il fabbisogno formativo dovranno essere:

• Quali sono le caratteristiche dell’area o del ruolo - Quali sono gli aspetti

caratteristici dell’area o del ruolo in esame, cosa lo distingue dagli altri? Quale è lo

scopo principale? Quali sono le responsabilità a cui risponde?

• Quali sono le conoscenze necessarie per l’area – Cosa devono sapere le persone per

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risolvere al meglio il proprio lavoro, quale preparazione scolastica, quale

preparazione scientifica, per svolgere le attività?

• Quali sono le professionalità necessarie per l’area – Aldilà delle conoscenze, ci sono

le capacità pratiche che devono essere esercitate nel ruolo? Quali sono le abilità

pratiche che devono essere esercitate per rispondere al meglio alle esigenze

dell’organizzazione?

• Quali sono le caratteristiche del ruolo – Le competenze necessarie per interpretare

al meglio il ruolo. Le caratteristiche di ruolo fanno riferimento alla libreria di

competenze che l’organizzazione dovrebbe aver sviluppato.

• Quali problemi si sono riscontrati su conoscenze o capacità professionali - quali

carenze di conoscenze, quali cambiamenti nelle leggi e nelle procedure, quali compiti

non sono adeguatamente svolti.

Le mansioni che non sono eseguite in modo soddisfacente.

• Il grado di raggiungimento dell’obiettivo – C’erano obiettivi da raggiungere? Sono

stati raggiunti con soddisfazione o con problemi? Sono obiettivi che dovranno essere

riproposti nuovamente in futuro?

• Quali problemi di relazione interpersonale interna all’area o con referenti esterni? –

Com’è il rapporto tra le persone dell’organizzazione, qual è il rapporto delle persone

dell’organizzazione con gli esterni, i clienti? Ci sono conflitti? La comunicazione non

circola? Ci sono gelosie, contrasti o carenze?

• Quali obiettivi, prospettive future per l’organizzazione e i ruoli? – Al cambiamento

che si richiede per colmare le carenze e i problemi si va ad aggiungere il

cambiamento dovuto a nuovi obiettivi o prospettive. Il cambiamento però non

riguarda solo il raggiungimento di obiettivi ma anche di dinamiche organizzative

La domanda chiave a cui si deve rispondere per elaborare il fabbisogno formativo è

“Cosa vogliamo che succeda dopo le azioni formative?”

Rispondere a queste domande permette di elaborare la relazione di analisi del

fabbisogno. Quest’ultima si sofferma su tre dimensioni del profilo delle risorse

umane: DEL SAPERE che riguarda le conoscenze di base, le procedure, gli aspetti

•AREA

normativi e legali.

AREA DEL SAPER FARE che coinvolge la pratica e la professionalità di ruolo, la

•

capacità di agire professionalmente nell’organizzazione da parte delle risorse umane.

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AREA DEL SAPER ESSERE che comprende tutte le caratteristiche che

•

identificano l’attitudine al ruolo e la capacità di rispondere con comportamenti

adeguati all’interno dell’organizzazione. Partendo dai risultati che la formazione deve

portare all’organizzazione ci si rende subito conto che l’efficacia si ottiene

utilizzando il metodo di valutazione giusto in base alla finalità formativa che si vuole

perseguire.

Quindi le finalità della formazione saranno di tre tipi:

STRATEGICA, quando la finalità della formazione è quella di

•FORMAZIONE

diffondere la cultura aziendale in tutti i contesti “limite” che non possono essere

previste o tradotti in istruzioni operative, soprattutto nelle fasi di cambiamento.

OPERATIVA, quando la finalità della formazione è quella di

•FORMAZIONE

insegnare ad operare in modo efficace in un determinato contesto lavorativo,

riducendo in questo modo i tempi di maturazione dell’esperienza, i margini

dell’errore ed aumentando i margini di sicurezza. A questo tipo di formazione è dato

il nome di Business Learning. Questo è il territorio che va analizzato con interviste

mirate dove è necessario entrare a fondo nelle problematiche tecniche dell’azienda e

soprattutto dei tempi di erogazione (lancio di un nuovo prodotto, cambiamenti

normativi, ecc.) COMPORTAMENTALE E INDIVIDUALE, quando la finalità

•FORMAZIONE

della formazione è quella di migliorare la prestazione dell’individuo sotto al fine di

migliorare la capacità del personale nel dare risposte giuste ai problemi dell’azienda.

Quest’area di valutazione dei fabbisogni può essere affrontata solo parzialmente

attraverso il coinvolgimento dei responsabili aziendali. Dai responsabili si possono

raccogliere le indicazioni per valutare l’adeguatezza delle prestazioni di un individuo

nel contesto dell’azienda ma dopo aver risolto il problema della formazione operativa

spetta al singolo trovare la motivazione per definire il proprio percorso formativo. In

questo modo si realizza la valutazione del fabbisogno nell’unico modo possibile: non

più un fabbisogno che viene imposto “dal di fuori” ma un fabbisogno che nasce

dall’esigenza del singolo di dare una dimensione professionale alla propria carriera e

di migliorare giorno per giorno le proprie capacità e competenze relazionali.

Ovviamente non è possibile individuare questo fabbisogno attraverso incontri

individuali, soprattutto nelle aziende di grandi dimensioni, ed è per questo che è

importante improntare gran parte dell’offerta formativa sul principio della

“formazione on demand”, del fabbisogno individuale richiesto direttamente dal

singolo. Non vi è migliore responsabile del proprio percorso formativo dell’individuo

stesso. In questo modo si passa dall’efficacia della formazione (che di fatto dipende

fortemente dalla motivazione dell’individuo) all’efficacia della valutazione che

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invece dipende dal sistema adottato in azienda. Questo modello di valutazione

differenziato e orientato ai risultati risponde molto meglio ad un problema che

coinvolge molte aziende che si trovano ad investire in formazione a fronte di un alto

turnover del personale. La formazione istituzionale è un impegno inderogabile

dell’azienda di cui è molto facile valutare l’efficacia in termini economici: l’efficacia

si deve tradurre immediatamente in efficienza e qualità. La formazione individuale è

un impegno inderogabile dell’individuo in quanto sottende alla valutazione ed ai

sistemi incentivanti/di sviluppo di carriera. 39

2.5 Apprendimento

La formazione e l'utilizzo di software appositi non è nulla se non si apprende.

L’apprendimento deve essere soprattutto apprendimento dall’esperienza; si tratta di

ristrutturare concezioni, atteggiamenti ed incrementare specifiche capacità.

I principali metodi attivi sono:

• la lezione: è lo strumento privilegiato nei casi in cui la finalità prevalente del

momento formativo sia costituita dalla trasmissione di concetti, informazioni e

schemi interpretativi. La durata non dovrebbe pertanto eccedere i 60 minuti.

• Il lavoro di gruppo: la sua importanza nella formazione è legata soprattutto alla

possibilità di sviluppo dei rapporti interpersonali, di apprendimento, di sviluppo

dell’identità, dei ruoli e delle capacità relazionali.

• Lo studio di casi: utile per l’analisi di situazioni e problemi complessi.

• La ricerca d’aula e gli auto-casi: consiste nello studio di casi presi da storie

professionali personali degli stessi partecipanti in aula.

• I business game: è un caso a cui sono state aggiunte le conseguenze derivanti dalla

decisione e dalla dimensione tempo. Il suo requisito fondamentale consiste nel saper

ricreare un ambiente il più possibile vicino al reale per consentire di prendere

decisioni in situazioni controllate.

• Il role playing: è un particolare tipo di esercitazione che richiede ad alcuni

partecipanti di svolgere per un tempo limitato il ruolo di attori, che rappresentano

delle situazioni di interazione lavorativa.

• Le esercitazioni analoghe: sono giochi psicologici, ovvero esercitazioni su problemi

reali affrontate in condizioni di rischio limitato e in chiave ludica.

• L’esercitazione autocentrata: il T- Group. Metodologia formativa che dura di solito

tre giorni. Ogni gruppo è composto da 10 – 12 persone più 18 un conduttore e un

osservatore. I partecipanti di ogni gruppo non devono conoscersi fra loro per evitare

dinamiche preesistenti. Superato l’imbarazzo iniziale, il gruppo inizia con la ricerca

di un significato da attribuire all’esperienza che però è inesistente e deve essere

continuamente negoziato, concordato e costruito. Emergono così prese di posizione

tentate leadership, alleanze antipatie, aggressioni verbali, tentativi d’imporre la

propria visione riguardo a ciò che sta accadendo e così via.

Qualunque siano le finalità perseguite con l’intervento formativo, l’effettiva

realizzazione dei risultati è strettamente collegata alla struttura del processo di

formulazione degli obiettivi. I risultati dovrebbero coincidere con gli obiettivi. Nella

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realtà possono manifestarsi situazioni differenti dovute ad errori metodologici in fase

di progettazione, ovvero dovuti a eventi esterni non previsti. Una corretta

metodologia per la formulazione degli obiettivi formativi deve articolarsi in:

formulazione specifica e dettagliata degli obiettivi dell’intervento formativo, una

traduzione quanto più possibile degli obiettivi dell’intervento, una tipologia degli

obiettivi differenziati a seconda delle diverse esigenze di valutazione, una stima delle

difficoltà di attuazione del processo valutativo, in termini di costi e fattibilità, un

confronto tra i costi della valutazione ed i potenziali benefici, ossia le diverse opzioni

di impiego dei risultati del processo di valutazione.

Tale valutazione induce a ottenere un livello di conoscenza il più approfondito

possibile delle persone – professionalmente – e della loro condizione prima

dell’intervento formativo e successivamente essere in grado di rilevare l’entità e la

qualità delle differenze.

La formazione può agire a più