E-Business - Appunti

Università degli studi di Padova

Dipartimento di Scienze Economiche

Corso di laurea specialistica in Economia Internazionale MEI

Corso di: E-Business

CASO: SOFTWARE HRMS

software creati per la gestione delle risorse umane

Professore: Andrea Marella

Coordinatore-Referente: Michele Boscaro Studenti:

Enrico Quaini

Gianmarco Ranzato

Gilles Volpin

Riccardo Zonta

INDICE

- INTRODUZIONE p.4

- SWOT ANALISIS p.6

- CAPITOLO PRIMO: COMPETENZE

- 1.1 Conoscenze, competenze, abilità p.7

- 1.2 Dalla programmazione alla progettazione p.11 1

- 1.3 Bilancio delle competenze p.14

- 1.4 Sistema aziendale per la gestione delle competenze p.19

- 1.5 Analisi delle esigenze p.22

- CAPITOLO SECONDO: GESTIONE DELLE RISORSE UMANE, SOFTWARE E

FORMAZIONE

- 2.1 La gestione HR da parte dell'impresa. Pacchettizzazione e Orientamento alla

domanda p.24

- 2.2 Il software HRMS (Human Resource Management System) erogato in modalità

SaaS (Software as as Service) p.27

- 2.3 La formazione p.34

- 2.4 Valutazione della formazione p.37

- 2.5 Apprendimento p.41

- 2.6 Valutazione delle posizioni p.44

- 2.7 Valutazione del potenziale p.46

- CAPITOLO TERZO: RISORSE UMANE DI UN ENTE PUBBLICO E I LEADER

NEI SOFTWARE HRMS

- 3.1 Esempio di uno Studio di fattibilità p.49

- 3.2 Caso Enti Pubblici p.55

- 3.3 SAP p.58

- 3.4 Zucchetti p.59

- 3.5 Oracle p.61

- 3.6 ADP p.63

- 3.7 Sage Business Solutions p.64

- CAPITOLO QUARTO: CONCLUSIONI p.65

-BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA p.66 2

INTRODUZIONE

“Molti progetti e software, anche interessanti, utili e applicabili ma spesso molto

costosi, a volte non hanno successo perché chi dovrebbe utilizzarli o sfruttarne le

capacità non ne ha le competenze adatte oppure non ne capisce l’importanza o

l’utilità. Per questo è fondamentale lavorare sulle persone per coinvolgerle nel

progetto e convincerle a partecipare con successo (uno dei tanti aspetti legati alla

gestione risorse umane)”.

Questa è stata l’introduzione del primo incontro col nostro referente per I software

HRMS, l’Ing. Boscaro, in merito alla sua esperienza professionale. Egli è un

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ingegnere civile che però fin dalla nascita dei PC si è avvicinato agli stessi

progettando software anche nel Regno Unito, dove ha vissuto per diversi anni,

entrando in stretto contatto con il sistema economico anglosassone, cogliendone le

diversità in tema di gestione aziendale in rispetto al modello italiano. Come sbocco

quasi naturale ai suoi studi ha iniziato con la creazione di software per la gestione

ottimizzata dei magazzini e per l'automazione industriale.

Ritenendo però che lavorare esclusivamente nel mondo dei software fosse troppo

isolante, si è dedicato alla creazione di strutture più complesse ma che si

interfacciano con il mondo che ci circonda. Il software infatti per Boscaro: “deve

essere abilitante allo scopo di gestione che ci prefiggiamo, dandoci quindi risposte

all'atto pratico”.

In tema di gestione risorse umane ha guadagnato sempre più rilevanza la gestione per

competenze che agisce in due ambiti distinti: quello psicologico e quello orientato

all'organizzazione aziendale. L'orientamento privilegiato dall'Ing. Boscaro è stato

quello rispetto all'organizzazione aziendale, alla quale ha scelto di dedicarsi

maggiormente. Si cerca quindi di rendere la competenza di una persona efficace,

quando si sposa con le esigenze e i ruoli aziendali (utilità aziendale) e che non sia

quindi più fine a se stessa ma volta al raggiungimento degli obiettivi preposti.

La classica gestione per competenze (molto radicata nel sistema italiano), spesso si

semplifica con una persona che decide (generalmente il titolare dell’azienda), in base

al ruolo di cui necessita. In questo modo però capita che spesso non venga scelta la

persona più adatta/utile ma quella che più rientra negli standard di chi è preposto alla

decisione. Spesso il datore di lavoro non riesce ad avere una visione di lungo periodo,

prevedendo eventuali cambiamenti di sistema, metodi produttivi o ampliamenti dei

possibili impieghi che i dipendenti potrebbero avere, affidandosi a figure che in

alcuni casi si rivelano poco utili all'azienda. Per ovviare a tali problemi bisognerebbe

procedere ad una valutazione più minuziosa delle competenze per singola persona

(bilancio di competenze) e ad una mappatura dei ruoli aziendali. Una volta delineati,

si può procedere alla composizione di una sorta di dizionario aziendale in modo tale

che il gap che si viene a creare fra “ciò che si ha in casa” e “ciò che serve” possa

essere colmato (esempio: con la formazione). Un altro modo è quello di non coprire i

gap ma di scoprire e valorizzare le “competenze potenziali nascoste” per stimolare

nuovi processi, linee di prodotto ecc. In sostanza un metodo efficace sarebbe quello

di applicare entrambi i metodi per ottimizzare quello che si ha ed allo stesso tempo

riuscire ad innovare e/o allargare gli orizzonti.

A causa della sempre più forte internazionalizzazione , del continuo mutare delle

richieste di nuove competenze e delle richieste di nuove figure professionali, nel

mondo del lavoro la qualifica di studio non è più discriminante al fine di essere sicuri

che una persona abbia le capacità che si ricercano. I titoli acquisiti in diverse nazioni

sono infatti difficilmente equiparabili nonostante sia stato creato un documento

europeo proprio per fare ciò. La formazione offre dei titoli; la nostra indagine

dovrebbe essere volta alla valorizzazione di conoscenze, competenze, abilità, qualità

umane e personali così da poterle riassemblare, adattare ed integrare anche a ruoli

diversi. Per fare questo servono dei sistemi ben progettati come: dizionari e

valutazioni di competenze, un “metro” che consenta non tanto di analizzare le

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tendenze (dati da assunti statistici predefiniti) ma bensì le possibili correlazioni tra le

anomalie/discontinuità che possano far presagire cambiamenti futuri.

Fino ad oggi i sistemi di gestione per competenze erano prerogativa solo delle medie

o grandi aziende (come: Fiat, Piaggio, Vodafone) perché i software, i consulenti ed gli

ingegneri costavano molto (mediamente dai 15 ai 50 mila euro). In Italia si tratta

soprattutto di un problema culturale perché le medio/grandi imprese sono poche,

mentre le piccole e micro imprese costituiscono l'ossatura della nostra economia. I

grandi players internazionali del settore sono per esempio Sap (classico approccio

tedesco non personalizzabile), Oracle (basato gestione dei dati) e Adp (outsourcing di

servizi), Zucchetti (con un sistema iniziale di mera gestione paghe, che è via via

mutato fino a raggiungere un approccio personalizzabile nelle HR).

Noi ci proponiamo di analizzare una simile struttura. 5

SWOT ANALYSIS SOFTWARE HRMS

W

S Debolezze dettate dall'essere in un

Costo variabile (50%) mercato di nicchia (20%)

Fruibilità (20%) Non essere considerati indispensabili

Nicchia di mercato (30%) (50%)

Non riuscire a far capire l'importanza del

prodotto (30%)

T

O Non essere presi in considerazione

On demand come zona inesplorata dall'imprenditore (essere visti come

(70%) consulenti) (70%)

Aprire orizzonti di gestione avanzata alle Subire i grossi gruppi che fanno da

imprese (10%) benchmark (20%)

Mercato in espansione (20%) Installazioni fisiche in mano a terzi

(Server ecc ecc) (10%) 6

CAPITOLO PRIMO: LE COMPETENZE

1.1 Conoscenze, competenze, abilità

Per prima cosa quando ci approcciamo alle competenze potremo dividerle in due

categorie pedagogiche:

1) Capacità / Competenze, dove il riferimento è alla persona e coinvolge il suo essere,

il suo vivere unico ed irripetibile, il modo in cui affronta i problemi e li risolve.

2) Conoscenze / Abilità, con riferimento mainstream. Intendiamo qui il sapere e il

saper fare, in modo concettuale, astratto per definizione dai casi concreti, personali.

Parliamo dunque di universalità intersoggettiva, indipendente dai soggetti, da

condividere e da trasmettere a tutti i cittadini.

Gli aspetti sono quindi assolutamente distanti fra loro, tanto da essere di fatto prodotti

dalla razionalità teoretica dell’uomo tramite diverse tecniche, fra cui l' apprendimento

sia esso di tipo formale, informale o acquisito nelle istituzioni scolastiche e nelle

esperienze di vita.

Ci muoveremo quindi in una situazione dove le rappresentazioni che il soggetto si

costruisce, non sono altro che l'integrazione di proprie esperienze e rappresentazioni

pregresse con gli stimoli conoscitivi che gli provengono dal sapere codificato e dalla

razionalità tecnica dell’uomo. Saremo quindi di fronte ad un'insieme di capacità che

un soggetto ha di utilizzare un oggetto, una nozione o una strategia di soluzione di un

problema; all'abilità di saper fare qualcosa, ma di sapere pure perchè lo si fa. Sarà

fondamentale l'intreccio tra conoscenze e abilità. Le capacità sono riferite ad un

soggetto, sono trasversali e si attualizzano nelle situazioni particolari sotto forma di

competenze oltre ad essere olistiche e dinamiche, unitarie e integrate.

Secondo Bertagna (2004) avremo quindi che è competente chi è stato ripetutamente

esposto a stimoli positivi condizionanti che lo hanno portato ad acquisire in modo

stabile e sistematico (training) determinati comportamenti misurabili ed osservabili

ritenuti validi per la soluzione di determinati problemi. Questi comportamenti ricavati

scomponendo le “competenze esperte” fungono da paradigma di comportamento per

il successivo addestramento dei neofiti.

Visto in maniera più soggettivista (Bertagna-2004), le competenze sono un insieme

predeterminato di proprietà razionali, operative, motivazionali, emotive, relazionali

ed espressive interne al soggetto, che egli mostra di possedere indipendentemente

dalla natura del compito specifico che è chiamato ad affrontare e dalle caratteristiche

della situazione concreta in cui viene a trovarsi.

Le competenze si configurano costantemente con la situazione in cui ci si trova, è

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come un continuo lavoro di riscrittura auto poietica dei fattori in gioco.

L'apprendimento a livello legislativo, è promosso per tutto l'arco della vita e

dovrebbe essere assicurato a tutti. L'obiettivo dovrebbe essere quello di assicurare

pari opportunità culturali e di sviluppo a tutti, incrementando le capacità e le

competenze, attraverso conoscenze e abilità, generali e specifiche, coerenti con le

attitudini e le scelte personali, adeguate all'inserimento nella vita sociale e nel mondo

del lavoro, anche con riguardo alle dimensioni locali, nazionale ed internazionali.

La competenza può essere vista come la capacità di fronteggiare efficacemente a

richieste e compiti complessi, comportando non solo il possesso di conoscenze e di

abilità, ma anche l’uso di strategie e di routine necessarie per l’applicazione di tali

conoscenze e abilità.

Pertanto la nozione di competenza include componenti cognitive ma anche

componenti motivazionali, etiche, sociali e relative ai comportamenti. La competenza

è quindi in sunto la capacità di far fronte a un compito, o a un insieme di compiti,

riuscendo a mettere in moto e a orchestrare le proprie risorse interne, cognitive,

affettive e volitive, e a utilizzare quelle esterne disponibili in modo coerente e

fecondo.

Avremo quindi l'abilità quando fonderemo la capacità di utilizzare le proprie

conoscenze in modo relativamente agevole per l’esecuzione di compiti semplici.

Non ci resta altro da fare che mettere in pratica l'azione, cioè la competenza rispetto

al quale si agisce. Essa non è riconducibile ad una somma di saperi, capacità e

attitudini, ma va riportata in un contesto specifico che realizza le potenzialità del

soggetto; il soggetto sarà quindi portatore di potenzialità, di talenti che vanno messi

in gioco alle giuste condizioni.

La competenza, va però ricordato, è una combinazione in cui ciascun elemento si

modifica in funzione delle caratteristiche di quelli a cui si associa. È un processo, una

combinazione di risorse, una azione. È sempre riferita alle persone e ed un concetto

che tiene conto di una doppia dimensione, individuale e collettiva. Essa non è uno

stato o una conoscenza posseduta. Non è riconducibile né a un sapere, né a ciò che si

è acquisito con la formazione. La competenza non risiede nelle risorse (conoscenze,

capacità da mobilizzare) ma nella mobilizzazione stessa di queste risorse: essa non

può dunque essere separata dalle proprie condizioni di messa in opera (Le Boterf,

1997). Possiamo arrivare a dire che la competenza reale non è direttamente

percettibile ma deve essere dedotta dall’osservazione dell’attività, del soggetto. È una

attività reale, situata, che evolve con il contesto dell'agire. Le conoscenze, cosi come

il saper fare vanno sviluppate e deve esserci la possibilità di agire: ma come? 8

Come si sviluppano le conoscenze ed il saper fare:

• Con l'allenamento;

• Con compiti reali;

• Con la condivisione in gruppo;

• Tramite l'osservazione reciproca;

•Con l'accompagnamento tramite tutoraggio, allenamento, orientamento,

apprendistato;

• Con la metacognizione (strumento di apprendimento mediante il quale si rendono le

persone consapevoli del modo in cui affrontano i compiti cognitivi e si insegna a

gestire in modo efficace i processi che mettono in atto );

• Tramite una varietà di situazioni, percorsi personalizzati;

Per poter agire invece dovremo avere

• Margini di iniziativa personale;

• Delega di responsabilità;

• Avere a disposizione reti di risorse: docenti, esperti, compagni, mezzi, informazioni,

materiali;

• Tempo di riflessione sull’azione;

• Volontà di cooperazione;

• Condivisione chiara degli obiettivi da raggiungere;

• Riflessioni sul lavoro svolto;

• L'accompagnatore dovrà promuovere e riconoscere gli sforzi e i progressi;

• Dovranno esserci atti di fiducia;

• Dovremmo dare visibilità al lavoro svolto;

• Dovremo avere valutazione autentica;

Fatto tutto ciò avremo dei contributi alla formazione riassumibili, nel far acquisire

delle risorse per sapere agire con pertinenza, abituando il nostro interlocutore a

combinare le risorse (simulazioni, ASL, problem solving, progetti ..) e facendo in

modo che si abbiano degli obiettivi realistici di sviluppo delle competenza.

Avremo quindi potenziato le capacità di riflessività e di transfer (apprendere in modo

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contestualizzato e poi decontestualizzare), sviluppando in ultima istanza anche

l'autovalutazione.

In buona sostanza la competenza non è intenzione dell’insegnamento (e quindi

formulabile come obiettivo), ma una continua “conversazione riflessiva con la

situazione” in virtù di una decisione personale, di una intenzionalità precisa.

Dovremo perciò allestire situazioni di apprendimento nelle quali i soggetti possano

vivere esperienze reali, complesse e globali, ripensando ai modelli di progettazione

possibili ed ai diversi strumenti di valutazione.

“L’elemento nuovo che introduciamo è l’idea di scelta da parte del soggetto in

funzione di un giudizio su una situazione inedita. Ma si può ancora fare un passo in

più e considerare che una competenza degna di questo nome consiste, in risposta ad

un compito non soltanto inedito ma anche complesso, nello scegliere e combinare

molteplici procedure elementari. Ciò che noi introduciamo qui è l’idea di una

complessità delle situazioni e della molteplicità delle procedure elementari che

devono essere mobilitate. E anche, allo stesso tempo, la necessità di combinare queste

procedure, cioè di organizzare le loro esecuzioni secondo un ordine ed eventualmente

di adattare le une alle altre” (Rey-1999). 10

1.2 Dalla programmazione alla progettazione

Sviluppare le competenze dovrà quindi essere un operazione che si studia in due fasi:

la programmazione e la progettazione.

Per programmazione intendiamo la centratura sugli obiettivi e sull’insegnamento.

Tutto ciò prevederà una forte razionalità. Per progettazione intendiamo un focus su

colui che deve apprendere; capacità, conoscenze, abilità, competenze con una

razionalità decisamente più debole. Avremo quindi una progettazione per competenze

che si accompagna allo svilupo delle competenze individuali.

La progettazione per competenze

Tesa allo sviluppo di competenze attraverso:

• apprendimenti significativi, compiti autentici

• personalizzazione dei percorsi

• approcci multipli e pluriprospettici

Se una programmazione per obiettivi cognitivi porta ad un saper fare come

memorizzazione di contenuti, esecuzione di operazioni, applicazione di istruzioni,

risposta standardizzata e diretta a consegna valutativa, la progettazione per

competenze acquista caratteristiche estremamente più complesse e complementari.

Sviluppare competenze individuali

Costruire situazioni problema autentiche in grado di stimolare la riorganizzazione

delle risorse possedute dal soggetto:

• presentate come sfida ottimale

• richiamando la sfera dei valori

• con possibilità risolutive aperte

• vicine all’esperienza della persona

• in grado di stimolare l’autonomia e la collaborazione tra le parti in gioco

Per sviluppare le competenze individuali potremo agire o con la didattica per

pro