Domande varie organizzazione aziendale (molte con risposte)

processo di cambiamento

ecologico

ambiente

ambiente di riferimento

ambiente generale

approcci vari

attività cuscinetto/confine

aziende di servizi

aziende manifatturiere

balanced scorecard

burocrazia

ciclo di vita organizzazione

collegamenti orizzontali

collegamenti verticali

controllare le risorse ambientali

controllo di clan

declino organizzativo

differenzazione e integrazione

dimensione e controllo strutturale

dimensioni strutturali/contestuali

dipendenza dalle risorse

divisione internazionale

E-business

ecologia delle popolazioni

ecosistemi organizzativi

electronic data interchange

enterprise resource planning

extranet

grandi/piccole aziende

ibrido grande/piccola azienda

incertezza ambientale

information technology

integrated enterprise

intranet

isomorfismo

istituzionalismo

knowledge management

learning organization

meccanismi di coordinamento

globsle

miles e snow

mintzberg

modello interorganizzativo

modello organizzativo e nicchia

modello transnazionale

motivazioni espansione globale

network collaborativi

obiettivi operativi

obiettivi ufficiali

organizzazione

perrow

porter

produzione flessibile

progettazione unità organizzative

raggruppamento dellle attività

sistema aperto/chiuso

sistema organizzativo

meccanico/organico

sistemi di controllo e feedback

sistemi di controllo gestione

sistemi di supporto information

tech

sistemi valoriali nazionali

stadi di sviluppo internazionale

strategia di

globalizzazione/multidomestica

strategia di sopravvivenza

strategie di controllo organizzativo

struttura organizzativa

strutture varie

tecnologia

thompson

valutazione incertezza ambientale

varie strategie

woodward DOMANDE CON RISPOSTE

Declino organizzativo:

Ogni organizzazione attraversa periodi di declino

temporaneo. Il declino organizzativo è una

condizione nella quale si verifica una diminuzione

sostanziale di risorse di un’organizzazione in un

certo periodo di tempo. È associato spesso al

declino ambientale, come una diminuzione della

domanda, o una riduzione di forma, come un

cambiamento nelle preferenze dei consumatori. Tre

fattori sono generalmente causa di declino

organizzativo:

1. Atrofia organizzativa: le organizzazione diventano

inefficienti e sovra–burocratizzate. L’atrofia segue spesso

un lungo periodo di successo, i segnali d’allarme

comprendono un numero eccessivo di personale di staff,

procedure amministrative ingombranti, mancanza di

comunicazione e coordinamento efficaci e una struttura

organizzativa sorpassata.

2. Vulnerabilità: è l'incapacità strategica di un

organizzazione di prosperare all’interno del suo ambiente.

Questo accade spesso alle piccole organizzazione che sono

ancora pienamente consolidate; esse sono vulnerabili

rispetto ai cambiamenti dei gusti dei consumatori o della

situazione economica della comunità.

3. Declino ambientale o competizione: si riferisce a una

diminuzione nell’energia e nelle risorse disponibili per

supportare un organizzazione. Quando l’ambiente ha

minori capacità di sostenere le organizzazione, queste

devono diminuire progressivamente le loro attività oppure

spostarsi in un altro ambiente di riferimento.

Il declino, se non è gestito correttamente, puo

attraversare 5 stadi, portando alla dissoluzione

dell’organizzazione:

1. Stadio della cecità: costituito dai cambiamenti interni e

esterni che minacciano la sopravvivenza in lungo termine e

puo richiedere che l’organizzazione prende misure

appropriate. L’organizzazione puo presentare personale in

eccesso, procedure ingombranti o mancanza di armonia

con i propri clienti. I leader spesso non avvertono i segnali

di declino, e la soluzione consiste nello sviluppare controlli

efficaci che indichino quando qualcosa non funziona come

dovrebbe;

2. Stadio dell’inattività: si negano le condizioni correnti

malgrado i segni del deterioramento delle prestazioni. La

soluzione è che i leader riconoscano il declino e

intraprendano azioni tempestive per riallineare

l’organizzazione con l’ambiente;

3. Stadio dell’errore: l’organizzazione affronta problemi

gravi e gli indicatori, che mostrano i cattivi risultati, non

possono essere ignorati. La mancata reazione al declino

puo portare al fallimento dell’organizzazione. I leader

dovrebbero ridurre l’incertezza dei dipendenti chiarendo

valori e fornendo informazioni, riducendo i costi, come tagli

al personale e ridimensionamenti;

4. Stadio della crisi: l’organizzazione non è stata ancora in

grado di gestire efficacemente il declino e si trovo in una

situazione di panico. L’unica soluzione è di intraprendere

una radicale riorganizzazione. Sono necessarie azioni

straordinarie, come la sostituzione del vertice e

cambiamenti rivoluzionari nella struttura, nella strategia e

nella cultura;

5. Stadio della dissoluzione: questo stadio del declino è

irreversibile. L’organizzazione subisce perdita di quota di

mercato e di reputazione, degli elementi migliori del suo

personale e dei capitali. L’unica strategia possibile è di

porre fine all’organizzazione in maniera ordinata e ridurre il

trauma da separazione dei dipendenti.

opzioni raggruppamento attività:

Il raggruppamento delle attività ha effetti su i

dipendenti, in quanto essi condividono un

supervisore comune, risorse comuni, sono al pari

responsabili per un risultato comune e tendono a

collaborare gli uni agli altri. Possiamo avere

diverse opzioni di raggruppamento:

unisce dipendenti che

1. Il raggruppamento funzionale

svolgono funzioni o processi simili o che hanno analoghe

conoscenze e competenze. [Esempio: raggruppamento di

coloro che si occupano di marketing, di coloro che si

occupano della produzione e della progettazione...]

mette insieme i

2. Il raggruppamento divisionale

dipendenti in base a cio che l’organizzazione produce .

[Esempio: produzione di pasta dentifricia – un unico

raggruppamento con un unico dirigente che include tutti i

vari addetti (marketing, produzione e vendite)].

3. Il raggruppamento multifocalizzato, quando

l’organizzazione adotta

simultaneamente due alternative di raggruppamento

strutturale, questi modelli sono chiamati matrici o forme

ibride [Esempio: raggruppamento per funzione e divisione

di prodotto, o per divisione di prodotto e area geografica].

consiste nell’organizzare i

4. Il raggruppamento orizzontale

dipendenti intorno i processi di lavoro fondamentali e ai

flussi di informazioni e materiali che creano valore per i

clienti.

5. Il raggruppamento modulare è l’approccio più recente al

l’organizzazione è un

raggruppamento delle attività,

gruppo di componenti separate ma collegate tra loro per

condividere le informazioni necessarie allo svolgimento

delle attivita.

Ciclo di vita delle organizzazioni:

Un modo utile per pensare alla crescita e al

cambiamento organizzativa è il concetto del “ciclo

di vita” dell’organizzazione, che ipotizza che le

organizzazione nascono, crescono e muoiono.

Il ciclo di vita dell’organizzazione è

caratterizzato da quattro stadi principali:

1. Lo stadio imprenditoriale di un organizzazione è

caratterizzato dalla creatività dei fondatori, da

una loro idea e dal loro lavoro

l'organizzazione puo esistere ed operare nel

mercato. L’organizzazione è di carattere

formale e non burocratico, il controllo è

basato sulla supervisione personale dei

proprietari.

La crisi dello stadio imprenditoriale è dovuta

alla mancanza di competenze gestionali e di

tecniche di leadership, spesso accade che i

fondatori si concentrano su questioni tecniche

o commerciali, trascurando i bisogni di

pianificazione, controllo e coordinamento

delle attività.

2. Stadio della collettività: se nell'organizzazione si impone

una leadership forte che delinea una missione e degli

obiettivi operativi ben definiti, allora puo avere luogo una

divisione del lavoro, al contempo vengono creati e

formalizzati sistemi di coordinamento, le unità

organizzative e i singoli compiti.

Al crescere delle dimensioni

dell'organizzazione si acuisce la necessità di

delegare, da parte dei leader, parte della

gestione ad altri. Se cio avviene,

l'organizzazione supera lo stadio della

colletività.

3. Nello stadio della formalizzazione, la crescita

dimensionale viene sostenuta ampliando il sistema di

controllo e coordinando il maggior numero di membri con la

formalizzazione di procedure di lavoro e norme di

comportamento. Le comunicazioni con i membri sono più

formali che in precedenza, aumenta la specializzazione

verticale e nascono la tecnostruttura, le unità di staff e la

linea intermedia.

Un'eccessiva formalizzazione e

burocratizzazione delle attività puo

compromettere ed essere d'intralcio alla

crescita dell'organizzazione. Per passare allo

stato di completa maturità, un'organizzazione

deve prevedere modalità di coordinamento e di

controllo che non siano solo burocratiche.

4. Nello stadio di elaborazione, il controllo e la supervisione

burocratici sono allentati grazie all'introduzione di nuove

metodologie di lavoro e di gestione. Tecniche quali il

Business Process Reengineering, il Project Management e i

Team di lavoro, permettono di aumentare l'autodisciplina e

l'autocontrollo dei membri dell'organizzazione. La

precedente struttura funzionale viene ammorbidita tramite

l'impiego di diversi meccanismi di integrazione.

L'organizzazione è matura: ciclicamente necessità di

interventi di rivitalizzazione (che possono comportare

snellimenti e riduzione) affinchè possa riallinearsi rispetto

all'ambiente in cui opera e possa adattarsi al mutamento

delle variabili competitive. Se le rivitalizzazioni non hanno

effetto l'organizzazione puo declinare progressivamente.

Teoria dipendenza risorse esterne: le

La teoria della dipendenza delle risorse sostiene che

organizzazione cercano di ridurre al minimo la dipendenza

dalle risorse critiche operando in modo da controllare le

risorse esterne oppure in modo da limitare il potere dei

fornitori di tali risorse.

La dipendenza da altre organizzazioni per

l’acquisizione di risorse è vista come fonte di

vulnerabilità e percio viene contrastata; essa

dipende da due fattori:

dalla importanza (criticità) della risorsa per

 

l’impresa

dal livello di discrezionalità che l’organizzazione

 

fornitrice puo esercitare nella sua erogazione e nella

sua allocazione.

Alleanze strategiche:

 Si creano quando esiste un alto grado di

complementarietà tra linee di business,

posizionamento geografico o le competenze di due

aziende. Queste alleanze strategiche vengono

realizzati tramite contratti e “joint ventures”. I contratti

e le joint venture riducono l’incertezza per mezzo di

una relazione legalmente riconosciuta e vincolante con

un’altra azienda. I contratti prendono la forma di

accordi di licenza che implicano l’acquisto del diritto di

utilizzare l’attività per un periodo determinato, e di

accordi di fornitura, che stabiliscono la vendita dei

prodotti o servizi di un’azienda a un’altra.

Le joint ventures consistono nella creazione di una

nuova organizzazione formalmente indipendente da

quelle che l’hanno generate, sebbene queste ultime

avranno su di essa un certo controllo. In una joint

venture le organizzazione condividono il rischio e il

costo associato ai grandi progetti e innovazioni.

[Esempio: IBM ha creato una joint venture con la USA

Technologies Inc. per testare lavatrici attivate via

internet presso i college e le universita].

Knowledge management:

I manager considerano la conoscenza una risorsa

importante da gestire. Il knowledge managemnet è

un nuovo modo di pensare all’organizzazione e alla

condivisione delle risorse intellettuali e

creative di un organizzazione; esso si sforza di

trovare, organizzare e rendere disponibile il

capitale intellettuale di un’azienda e di

alimentare una cultura di apprendimento continuo e

condivisione della conoscenza.

Il capitale intellettuale dell’azienda è l’insieme

delle informazioni, dell’esperienza, delle

conoscenze concrete, delle relazioni, dei processi

e delle sue scoperte.

Che cos’è la conoscenza? I dati, a differenza

della conoscenza, sono fatti e numeri semplici e

assoluti, di scarsa utilità. I dati vengono

elaborati in informazioni attraverso il loro

collegamento ad altri dati.

Le informazioni sono costituite da dati collegati

con altri dati.

La conoscenza invece è qualcosa in più, consiste

nella conclusione che deriva dal collegamento di

un’informazione con altre informazioni, e dal

confronto con le conoscenze già acquisite.

Esistono due tipi di conoscenze:

quella esplicita, ovvero la conoscenza formale

  e sistematica, codificata o messa in forma

 scritta e trasmessa agli altri per mezzo di

 documenti, e

 quella implicita, difficile da tradurre in parole, in

 

quanto si basa sull’esperienza personale, su regole

approssimative, giudizi. Comprende tutte le

conoscenze, competenze professionali e pratiche, le

soluzioni creative.

Vengono evidenziati due distinti approcci al

knowledge management. Rilevanti per entrambi è

un'approccio culturale incoraggia la

collaborazione e la condivisione della conoscenza.

Il primo approccio al knowledge management

riguarda la raccolta e la condivisione di

conoscenza esplicita, attraverso l’utilizzo di

sofisticati sistemi di information technology. La

conoscenza esplicita puo comprendere brevetti e

licenze, processi operativi come politiche e

procedure, informazioni sui clienti... La

conoscenza viene raccolta dagli individui che la

posseggono e organizzata in documenti, accessibili

da altri.

Il secondo approccio si concentra sulla

valorizzazione dell’esperienza e del know–how

individuale, collegando le persone fisicamente o

con l’uso di media interattivi. L’organizzazione

usa i sistemi di information technology per

facilitare le conversazioni e la condivisione di

esperienze, competenze e idee.

Balanced scorecard:

Il sistema di balanced scorecard è un sistema di

controllo generale che bilancia le tradizionali

misurazioni di tipo finanziario, con misure

operative legate ai fattori critici di successo

dell’azienda. Esso comprende 4 prospettive

principali:

Performance finanziaria, si preoccupa che le attività



dell’organizzazione contribuiscano al miglioramento delle

prestazioni finanziarie, comprende misure tradizionali come

il reddito netto e il ROI;

Gli indicatori del servizio ai clienti, misurano aspetti

 

come l’opinione che i clienti hanno dell’organizzazione,

la fedeltà e la soddisfazione del cliente;

Gli indicatori dei processi di business interni, si

 

concentrano sulle statistiche produttive e operative,

come il completamento degli ordini;

La capacità dell’organizzazione di apprendere e

 

crescere, si focalizza sulla bontà della gestione delle

risorse e del capitale umano per il futuro dell'azienda.

Il sistema di balanced scorecard aiuta i manager a

 concentrarsi sulle misure strategiche chiave che

 definiscono il successo di una particolare

 organizzazione nel tempo e a comunicarli

 chiaramente all'interno di tutta l'organizzazione.

 Mintzberg:

Secondo il modello di Mintzberg, esistono cinque

componenti base di un’organizzazione di diverse

dimensioni e importanza:

comprende le persone che

Nucleo operativo:



effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione; svolge

la funzione del sottosistema di produzione e è il luogo

di trasformazione degli input in output;

aiuta l’organizzazione ad adattarsi

Tecno-Struttura:



all’ambiente; gli addetti della tecno-struttura (ingegneri,

ricercatori) osservano l’ambiente per individuare problemi,

opportunità e sviluppi tecnologici, rete di

telecomunicazioni, si trova nelle aziende di

grandissime dimensioni. E’ responsabile per la

creazione di innovazioni nel nucleo operativo

e aiuta l’organizzazione a cambiare e ad

adattarsi. è responsabile dell’ordinato

Staff di Supporto:

