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L'AZIENDA: IL NUOVO SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Un progetto è finanziato se può dirsi oggetto di decreto di concessione. L'osservazione di un progetto avviene su 4 dimensioni:

• Avanzamento complessivo della spesa: l'oggetto di monitoraggio è la velocità di emissione dei decreti di concessione. Calcola la reale possibilità di tradurre in fondi quanto impegnato, attraverso appunto tali decreti;
• Situazione finanziaria delle iniziative in corso: rileva il livello delle anticipazioni concesse, e non tiene conto dei progetti liquidati o revocati;
• Grado di realizzazione dei progetti;
• Indice di realizzazione dei progetti: monitora i progetti soggetti a revoca o rinuncia.

Nella valutazione degli indicatori, le classi di incidenza sono 8 (2 per ogni dimensione), mentre le classi di efficienza sono 3 e vengono divise per colore (verde, giallo, rosso) per indicare le corrispettive fasce di efficienza (alta, media, bassa). All'aumentare

del valore delle anomalie, gli indicatori tenderanno verso l'area rossa. L'applicazione della "griglia dei pesi", cioè l'attribuzione di un peso diverso a ogni indicatore, serve a ottenere un dato numerico assoluto in grado di riassumere le risultanti di tutti gli indicatori applicati.

41 - L'AZIENDA: IL CASO DELLA REGIONE CAMPANIA

Il report conclusivo del controllo di gestione è un fascicolo di schede che rappresenta i dati per misura (complessivi) e per soggetto attuatore, evidenziandone le capacità gestionali; permette la comprensione dei fatti tramite dati disintesi e standard di reporting.

Finalità dei sistemi manageriali di programmazione e controllo nei processi di coordinamento:

• Gestione dell'information flow di processo: permette di catalogare, gestire e condividere dati e informazioni.
• Comunicazione interna: è facilitata da standard di reporting e indicatori convenzionali.
• Apprendimento organizzativo:

Riceve un notevole boost grazie alle sessioni di controllo e/o monitoraggio. Beneficiano dell'uso dei report i processi di decision-making e di cambiamento. Occorre notare che l'utilizzo di standard di reporting non sostituisce comunque il monitoraggio, e che l'utilizzo di sistemi manageriali non garantisce l'assegnazione di mansioni più in linea con le competenze.

Indicatori del processo di controllo e gestione:

• Anomalie rilevate: giallo 15%, verde 5%
• Flusso finanziario delle anomalie: rosso 20-100%, giallo 10-20%
• Flusso finanziario anticipato: verde 85%
• Grado di rendicontazione della spesa: rosso 0-50%
• Grado di utilizzo delle risorse: verde 80-85-95-100%, giallo 75%
• Indice di realizzazione dei progetti: giallo 50-75%

42 - L'AZIENDA: STANDARDIZZARE PER INTEGRARE

La AnsaldoBreda spa (AB), nata dalla fusione di due società, è attiva nel settore dei trasporti ferroviari, si articola in 4 sedi: Pistoia, Napoli, Reggio Calabria e Palermo.

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diprocessi, metodi, tempi e costi produttivi, studia soluzioni tecniche, definisce investimenti in impianti elayout delle officine.- Funzioni di stabilimento: responsabili della produzione e del workflow, e del rispetto di obiettivi, standard diqualità, efficienza.

Lo stabilimento di Pistoia si occupa di carpenteria, verniciatura, allestimento, produzione di veicoli. Alta complessità.Eterogeneità, alto numero di modifiche tecniche determinano scarsa standardizzazione del processo e dell’output.Interventi di retrofit (riadattamento) sono lenti e costosi. Per la gestione informatica viene usato il SAP (è una casasoftware) di tipo MRP (Material/Requirement Planning). L’MRP è uno strumento di decision making globale, chepermette una gestione lineare attraverso un watching rivolto all’arco produttivo, e permette di pianificare acquisti,produzione, magazzino. L’uso del SAP è parziale, e viene usato anche con Excel e BCFW.

(visualizzatore di documenti tecnici). Anche gli operatori possiedono una conoscenza limitata, e i tre sistemi sono mal integrati.

Napoli conta 900 unità, e opera nei settori meccanico ed elettrico.

La base della struttura anagrafica della produzione si articola in tre fasi:

1. Distinta base tecnica: si incentra sull'elenco dei materiali
2. Distinta base produttiva: pone l'accento su tempi, costi e modalità di realizzazione
3. Cicli di lavorazione: rappresentano l'elenco delle attività di un determinato processo produttivo.

44 - L'AZIENDA: IL MODELLO DI RIORGANIZZAZIONE ANSALDOBREDA

La frammentazione di AB, dovuta dalla fusione, rendeva la sua struttura "ad arcipelago", e le informazioni anagrafiche dei materiali risentivano di questa eterogeneità. Il project team ha pianificato un sistema integrato e condiviso (ERP), e ha selezionato le priorità di AB: introdurre procedure per affrontare le criticità del sistema informativo,

Uniformarlo in tutti gli stabilimenti, supportare la programmazione nelle fasi di controllo e gestione delle risorse. Il sistema ERP adegua le strutture anagrafiche ad un modello unico di riferimento. Due unità organizzative interdipendenti richiedono un maggiore coordinamento: Ingegneria industriale e Funzioni di stabilimento. L'integrazione dei sistemi informativi permette di ottimizzare la segnalazione di interventi correttivi e problemi tecnici, e di ridurre e ottimizzare i tempi di lavoro. Uniformare gli stabilimenti ha riguardato l'output, i sistemi informativi e la distinta base; la nuova modalità informatica integrata standard ha permesso di ottimizzare le fasi operative, rendendole più lineari e precise. Oltre all'integrazione dei sistemi informativi, la riorganizzazione di AB prevedeva anche la re-ingegnerizzazione dei flussi di lavoro, la ridefinizione dei ruoli, la ristrutturazione delle procedure.

45 - STANDARDIZZARE PER INTEGRARE:

L'ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO DIANSALDOBREDAL'ERP (Entreprise Resource Planning o Pianificazione delle Risorse d'Impresa) è un sistema informatico di gestione che integra l'insieme dei processi operativi ed è in grado di automatizzare le routine informative. L'MPR è un ERP.

Caratteristiche peculiari:

• Hanno un database comune per tutte le applicazioni, fornendo un contesto uniforme e integrato
• Hanno una struttura modulare: sono quindi molto flessibili e customizzabili
• Sono accessibili
• L'aggiornamento dei dati si svolge in maniera centralizzata e unitaria
• Permettono l'export dei dati
• Semplificano la consultazione dei dati in archivio attraverso l'utilizzo di report
• Usano sistemi di sicurezza

Gli ERP più all'avanguardia sono SAP, JD, Edwards, Bean.

Lo standard (De Marco) è l'accettazione, da parte di attori di un gruppo di interessi e cultura comuni, di una metrica quantificabile.

Era il recupero di efficienza dell'azione amministrativa e una maggiore valorizzazione delle professionalità esistenti. Il progetto è stato lanciato attraverso una seduta comunale aperta al pubblico, e ha coinvolto, oltre la cittadinanza, analisti esterni, amministratori e dipendenti comunali.

Dalle prime analisi e acquisizioni di informazioni sulla struttura organizzativa comunale, è emerso che il comune aveva un grado di formalizzazione quasi nullo, la distribuzione delle competenze tra gli uffici era confusionaria e fallimentare, e non esistevano database sulle caratteristiche professionali dei dipendenti.

Il progetto, che ha visto anche la collaborazione dell'opposizione, è stato diviso in 3 fasi, ognuna presentata tramite un evento pubblico, al fine di promuovere una nuova cultura organizzativa. Il "patto" tra il Sindaco e la cittadinanza era che tutti accettassero le responsabilità del cambiamento, senza che nessuno rimanesse escluso.