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economiche simili. Talvolta però capita che dall’aggregazione derivi un problema di ultra-

complessità organizzativa e quindi questo scoraggi la formazione dell’aggregato.

19. Gli obiettivi perseguiti con l’assetto organizzativo: l’assetto organizzativo di un’impresa è

l’insieme delle variabili che configurano l’organismo personale e che coordinano e definiscono i

comportamenti delle persone. I suoi obiettivi sono innumerevoli: definire un numero di persone

adeguato al volume complessivo di attività da svolgere in modo da equilibrare i carichi di lavoro;

scegliere prestatori di lavoro con profili personali coerenti all’attività dell’azienda; scegliere gli

obiettivi delle persone o dei gruppi e di conseguenze le risorse messe a disposizione; decidere le

procedure da seguire nello svolgere le attività; decidere il grado di utilizzo della discrezionalità;

decidere un sistema di rimunerazioni delle persone coerente con l’impegno profuso; attivare

potenti strumenti di coordinazione e integrazione, in particolare per quanto riguarda i tempi

(sincronia o sequenza temporale  regia centrale), i volumi (bilanciati) e i compiti (no lacune o

sovrapposizioni). RIVEDERE ARGOMENTO

20. Vantaggi e svantaggi della struttura divisionale: la struttura divisionale divide l’azienda in più

divisioni, ognuna delle quali raggruppa al suo interno le coordinazioni parziali relative ad una

combinazione produttiva. Questo risulta particolarmente utile quando vigono delle forti

interdipendenze tra le funzioni relative alla medesima combinazione. Tale integrazione infatti

sarebbe ostacolata da un eventuale struttura funzionale. Un altro caso in cui risulta essere molto

vantaggiosa la struttura divisionale è quando c’è una forte necessità di diversificazione, perché le

varie combinazioni produttive sono molto disomogenee tra di loro. Una struttura divisionale

però, a causa della ripartizione delle medesime funzioni nelle varie divisioni comporta

normalmente degli aumenti dei costi, che non permettono lo sfruttamento di economie di scala.

Inoltre una struttura divisionale diminuisce il livello di specializzazione dei vari prestatori di

lavoro e impedisce lo sfruttamento di economie di raggio d’azione che si potrebbero realizzare

mediante lo sfruttamento centralizzato di competenze core.

21. Vantaggi e svantaggi della struttura funzionale: la struttura funzionale divide il lavoro

secondo le coordinazioni parziali, in base all’omogeneità delle tecniche caratteristiche di

ciascuna funzione parziale. Questa struttura offre dei vantaggi: essa infatti, centralizzando le

funzioni e quindi riducendo le duplicazioni che si avvrebbero con una struttura divisionale

permette di avere dei costi di produzione più bassi e quindi dà la possibilità di sfruttare economie

di scala. Inoltre, maggiore è il grado di specializzazione richiesta tanto più sono convenienti

strutture funzionali, che permettono che in ogni funzione ci siano persone altamente

specializzate. Infine essa permette di realizzare economie di raggio d’azione perché permette lo

sfruttamento centralizzato di competenze core, la cui integrità e sviluppo sarebbero messi in

difficoltà da una struttura divisionale.

22. Vantaggi e svantaggi della struttura mista: le due strutture di base che un’azienda può

scegliere sono la struttura funzionale pura e la struttura divisionale pura. In alcuni casi però, data

la complessità delle combinazioni produttive accade che nessuna delle due soddisfi i requisiti

dell’azienda e che quindi essa sia costretta a ricorrere ad una struttura mista, i, cui alcune

combinazioni sono divise secondo una criterio funzionale, mentre altre secondo uno divisionale

perché presentano delle forti disomogeneità con le prime.

23. Descrivi le caratteristiche principali di un’impresa in cui sia opportuno adottare una

struttura divisionale: un’impresa orientata ad una struttura di tipo divisionale è, di solito, un

impresa di grandi dimensioni che presenta più di una combinazione prodotto-mercato.

Quest’impresa non presenta particolari competenze core che devono essere gestite in modo

centralizzato e che quindi richiederebbero una struttura funzionale, ma le sue combinazione

economiche sono particolarmente disomogenee e quindi necessitano di una separata gestione.

Inoltre vige una forte interdipendenza tra le varie funzioni relative ad un’unica combinazione

economica, cosa che rende preferibile la formazione di diverse divisioni in cui essere possono

essere raggruppate, rispetto ad una funzionale in cui le funzioni sarebbero centralizzate e quindi

risulterebbe meno agevole la loro integrazione.

24. Le circostanze in cui è opportuna una struttura funzionale: un’impresa adatta ad una

struttura funzionale è un’impresa di medie dimensioni, con combinazioni economiche

relativamente semplici. Le varie funzioni infatti danno luogo ad un solo prodotto o ad una linea

di prodotti molto omogenei, cosa che sconsiglia struttura divisionali. Inoltre essa presenta

competenze core che richiedono una gestione centralizzata per garantirne sviluppo ed integrità e

quindi richiedono struttura funzionale. Economie di scala e di raggio d’azione.

25. I sistemi operativi: i sistemi operativi sono variabili che influenzano direttamente i

comportamenti delle persone e quindi entrano nel quadro della progettazione dell’assetto

organizzativo. Tra essi c’è il sistema di pianificazione strategica, strumento di integrazione

attraverso il quale si esplicitano i fini, le politiche e le strategie dell’impresa, che diventeranno i

punti di riferimento per le decisioni che dovranno essere prese dagli organi di gestione. I sistemi

di programmazione e controllo invece servono per guidare i comportamenti dei prestatori di

lavoro. Essi infatti indicano quali sono gli obiettivi di ciascuna unità e le risorse ad essa

assegnate. Inoltre, valutano l’operato della persona e quindi stabiliscono la sua progressione di

carriera e retributiva. Sistemi informativi  gestione dati per decisioni.

26. Gli strumenti per la programmazione: gli strumenti per la programmazione sono il sistema di

pianificazione strategica e il sistema di programmazione e controllo. Il primo è il processo

mediante il quale vengono definiti gli obiettivi a lungo termine dell’azienda e gli assetti delle

combinazioni economiche. Esso deve anche decidere l’assegnazione delle risorse strategiche alle

varie coordinazioni e combinazioni parziali. Infine deve produrre condizioni organizzative quali

l’orientamento all’innovazione, all’integrazione. Il processo può svolgersi coinvolgendo un

insieme più o meno vasto di persone e con modalità standardizzate o specialistiche. Il sistema di

programmazione invece porta a correlare le unità organizzative, gli obiettivi e le risorse. Esso

infatti determina gli obiettivi delle singole unità organizzative, attribuendo a ciascuna di esse le

risorse necessarie. Essi coprono il breve periodo e pongono l’attenzione soprattutto

sull’efficienza dei processi. La programmazione è un processo che, sulla base di indirizzi

strategici prestabiliti, individua le alternative di azione da prendere in un determinato periodo,

definendo risorse e compiti. Questo è definito budget.

27. Gli strumenti per il controllo: esso si basa sul continuo riscontro tra obiettivi e risultati ed ha lo

scopo di assicurare la realizzazione dei primi. Con questo sistema si segnala la presenza di

problemi decisionali e stimola il comportamento degli operatori aziendali nel verso degli

obiettivi. Questo orienta all’efficienza nel breve periodo. Esso valuta il grado d raggiungimento

degli obiettivi delle singole unità, strumento primario per la decisione della retribuzione e del

percorso di carriera. Se un’azienda valuta solo questo per i soldi esso ha alta centralità. Se valuta

anche altri aspetti quali l’impegno e le relazioni interpersonali allora ha bassa centralità.

28. Le gestioni

29. Le domande intorno all’andamento economico finanziario dell’azienda a cui si può

rispondere mediante l’analisi del bilancio: dal bilancio, attraverso gli indici di bilancio, si

possono quantificare fenomeni complessi dell’azienda. In particolare vengono studiati tre

fenomeni: la solidità, la redditività e la liquidità. Gli indici di redditività esprimono la capacità

dell’azienda di generare ricchezza tramite un rapporto tra una configurazione di reddito e

un’altra grandezza ad essa correlata. Gli indici di solidità invece servono ad esprimere la

solvibilità a lungo termine dell’impresa, cioè la sua capacità di far fronte agli impegni verso terzi

a lungo termine. Gli indici di liquidità infine esprimono la solvibilità a breve dell’azienda, cioè

la sua capacità di far fronte momento per momento ai pagamenti.

30. La logica della riclassificazione del conto economico: la struttura del conto economico a costi,

ricavi è rimanenze è utile per capire la configurazione di input e out ma non permette di capire

quali siano i fenomeni realmente determinanti il reddito dell’azienda. Per fare questo bisogna

adottare una forma scalare del conto economico, che ci fornisca i risultati parziali delle singole

gestioni o di raggruppamenti di esse. Riclassificazione: vendite – costo venduto: ROCG. ROCG

+ gestione patrimoniale: RO. RO – gestione finanziaria: reddito di competenza. Reddito di

competenza + gestione straordinaria: reddito ante imposte. Reddito ante imposte – gestione

tributaria: RN

31. La logica della riclassificazione dello stato patrimoniale: lo stato patrimoniale è la fonte

primaria di informazione per l’analisi finanziaria, per accertare la solvibilità a breve e lungo

termine dell’azienda. Esso quindi deve essere redatto, sempre mantenendo la struttura a sezioni

contrapposte, ma adottando un criterio finanziario. Con questo criterio infatti si cerca di capire

come gli investimenti rappresentati dalle voci dell’attivo siano stati finanziati dalle varie forme

di finanziamento rappresentate dalle voci del passivo. Per classificare gli elementi dell’attivo

netto si adotta il criterio della solvibilità, cioè della loro tendenza a trasformarsi in liquidità in

tempi più o meno brevi senza danneggiare la gestione operativa. Perle passività invece si una il

criterio della scadenza, cioè del termine entro il quale occorre far fronte agli impegni.

Riclassificazione: Attività: attivo corrente (liquidità immediate, liquidità differite e disponibilità)

+ attivo fisso o immobilizzato. Passività: passivo corrente (debiti) + passivo consolidato (debiti a

lunga scadenza) + capitale netto.

32. Gli indici di redditività: gli indici di redditività servono per capire la capacità dell’azienda di

generare ricchezza. Essi sono quattro. Uno di essi è il ROS, che mette in correlazione il reddito

operativo e le vendite. Esso misura il grado di convenienza delle vendite effettuate nell’esercizio.

Poi troviamo il tasso di rotazione dell’attivo, che mette in relazione i ricavi con l’attivo netto e

serve per comprendere con quanto capitale investito si sia ottenuto quel flusso di ricavi  esso

indica l’efficienza di gestione dell’attivo. Come terzo troviamo il ROI o ROA, che mette in

relazione il reddito operativo con l’attivo netto. Esso analizza la redditività della gestione

operativa, cioè il rendimento degli investimenti nelle attività produttrici di reddito. Infine

troviamo il ROE, che mette in relazione il reddito netto con il capitale netto. Questo è l’indice

che esprime in massima sintesi la redditività dell’azienda. Esso infatti misura il rendimento del

capitale netto, ossia il suo incremento potenziale.

33. Gli indicatori di liquidità e solidità: gli indici di solidità sono espressione della solvibilità a

lungo periodo dell’azienda, cioè della sua capacità di far fronte agli impegni finanziari a medio e

lungo termine. Questi sono due e sono: la percentuale di indebitamento, che analizza il rapporto

che intercorre fra i mezzi di terzi e i mezzi propri. Più questo indice è alto più l’azienda è

indebitata. Buon valore è 1. Questo indice si può esprimere anche attraverso il rapporto tra attivo

netto e capitale netto. L’altro invece è l’indice di copertura delle immobilizzazioni, che analizza

il rapporto che intercorre tra il capitale netto e l’attivo fisso netto. Maggiore risulta il rapporto

maggiore è la solidità dell’azienda perché vuol dire che le immobilizzazioni sono interamente

coperte dal capitale netto, senza la necessità dell’intervento di capitale di terzi. Gli indici di

liquidità invece esprimono la capacità dell’azienda di far fronte ai pagamenti sul breve periodo.

Il primo è il quoziente di disponibilità, che si ottiene dal rapporto tra l’attivo corrente e il passivo

corrente e serve per comprendere quale sia la capacità dell’azienda di far fronte ai propri debiti.

Il secondo invece è il quoziente di liquidità, che si ottiene dal rapporto fra le liquidità e il passivo

corrente. Essi sono entrambi indicatori dell’attitudine della struttura patrimoniale a fronteggiare

gli impegni a breve termine con le disponibilità liquide e quelle che potranno diventare tali a

breve scadenza.

34. Natura e significato di ROA e ROE: ROA e ROE sono due indici di redditività. Tali indici

servono per capire quanto l’azienda sia capace di produrre ricchezza. Il ROA (acronimo di return

on assets) esprime il rapporto tra reddito operativo e attivo netto. Esso infatti serve a

comprendere il rendimento degli investimenti nelle attività produttrici di reddito. Il ROE invece


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AlessandroR95 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Mezzadri Andrea.

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