Domande organizzazione aziendale, Mauro Gatti

TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE nel

decidere la progettazione organizzativa, le

tipologie di costi di transazione, i fattori che

determinano la forza e ampiezza. le possibili

modalità di governo delle transazioni

Ogni problema che può essere posto come

problema contrattuale può essere analizzato

con l’approccio transazionale. escluso il caso

di concorrenza perfetta, nella quale il prezzo

contiene tutte le informazioni necessarie, in

tutti gli altri casi sono presenti costi di

transazione che caratterizzano gli scambi. I

costi di transazione sono:

Costi decisionali: riguardano l’assorbimento

di risorse personali ed informative per

individuare l’alternativa d’azione desiderata,

in quanto vi è razionalità limitata ed

incertezza.

Costi distributivi: assorbimento di risorse per

assicurare l’equità della distribuzione dei

risultati della transazione e scongiurare il

pericolo di opportunismo.

Costi di cambiamento: concernono

l’impianto dei meccanismi decisionali e

distributivi di una forma di governo delle

transazioni diversa da quella esistente e

l’abbandono della forma esistente.

La minimizzazione dei costi di transazione

viene realizzata assegnando selettivamente le

transazioni alle forme di governo.

Forme di governo: gruppo dei pari, gerarchia

semplice, forma multidivisionale (m-form,

quasi mercato quasi prezzi, articolazione

interna fondata sul prodotto, sul mercato o

area geografica), forma funzionale burocratica

( u-form, burocrazia, fondata sulla funzione

svolta).

11) Spiegare a cosa servono i meccanismi di

coordinamento e integrazione laterale ed

illustrare le caratteristiche salienti di almeno

tre di questi.

Cercano di realizzare il coordinamento tra

unità organizzative, evitando processi di

comunicazione verticale ma aprendo

processi di comunicazione e decisione

congiunta, coinvolgendo le persone

direttamente interessate al problema o

comunque vicine. Cerca di migliorare la

profondità dell’organizzazione, cioè le

interazioni tra le unità organizzative. In questo

modo si sposta verso il basso il processo

decisionale, avendo così un decentramento

dell’autorità decisionale. Si dividono in

orizzontali e trasversali. Ne fanno parte:

meccanismi volontari, ruoli di collegamento,

riunioni, task force, team, organi di

integrazione.

Meccanismi volontari: sono reti informali o

sociali, attivate volontariamente dagli attori di

un’organizzazione per portare a termine in

modo più agevole i loro compiti, perseguendo

il coordinamento in modo informale. Anche se

informali sono possibili interventi per

incentivarne la formazione, ad esempio

tramite la rotazione tra unità organizzative,

permettendo alle persone di conoscere i vari

aspetti dell’azienda e di instaurare relazioni

sociali. Sistemi di ricompensa, che fanno si

che il personale sia invogliato ad unirsi per

raggiungere l’obiettivo. Vicinanza fisica tra

persone, eliminando le varie barriere fisiche

che possano impedirlo.

Ruoli di collegamento: facilitano le

possibilità di comunicazione fra unità

organizzative diverse, evitando il ricorso alla

linea gerarchica, ad esempio relazione tra

marketing e vendite. Liason: ad esempio

ingegneri che lavorano nell’unità di marketing

Le riunioni: è uno strumento flessibile,

meccanismo di coordinamento laterale che

crea uno spazio per l’interazione diretta tra

personale la cui attività è interdipendente.

possono essere gerarchiche, utilizzate dal capo

per mettere al corrente i dipendenti delle

decisioni prese, Riunioni di coordinamento: i

partecipanti possono dare il proprio contributo

alla presa di decisioni.

Task force: gruppo temporaneo, focalizzato

su un problema specifico, formata da soggetti

appartenenti a differenti unità organizzative. è

orientata su problemi specifici, ad esempio

introduzione di un nuovo prodotto. Si possono

avere task force a durata limitata, oppure con

durata maggiore -> gruppi di progetto. Sono

molto costose ed esposte al pericolo di

ghettizzazione.

12) spiegare, anche attraverso le specifiche

rappresentazioni tramite organizzazioni, le

differenze tra forma organizzativa per product

manager di tipo a (versione pesante) e di tipo

b(versione leggera)

Con il passaggio da versione per product

manager pesante a leggera, l’influenza

decisionale del PM ha subito una diminuzione.

Nella versione pesante, il product manager

dipende direttamente dalla direzione

generale, mentre in quella leggera il PM

dipende dalla funziona marketing, ha quindi

un’influenza minore sul complesso aziendale.

Si passa quindi da un ruolo di profondo

coordinamento ad un ruolo di coordinamento

leggero, dovuto alla diffusione e

consolidamento della funzione marketing,

quindi al venir meno del dover affermare

l’orientamento al marketing dell’impresa, il

PM diventa responsabile del solo marketing

operativo e non più di quello strategico. Nella

versione pesante il PM è responsabile di

acquisti, produzione, marketing, vendite,

mentre nella versione leggera è responsabile

dei soli aspetti pubblicitari , servizi di

marketing e ricerche di marcato.

13) illustrare le fasi del processo di

progettazione delle unità organizzative e dei

loro confini:

Le fasi del processo di progettazione delle

unità organizzative sono 8, si parte

dall’individuazione delle attività da

considerare

(1): Individuazione delle attività da

considerare. in ottica greenfield le attività di

base possono essere rappresentate dalle

singole mansioni, brownfield le attività

vengono raggruppate, si evita di disaggregare

quelle attività la cui separazione

comporterebbe delle diseconomie,

2) analisi delle specializzazioni: per accertare

omogeneità ed eterogeneità delle attività di

base, analizzando le caratteristiche delle

risorse umane, quali tecniche, conoscenze,

orientamenti.

3) analisi interdipendenze: si va appunto ad

analizzare le interdipendenze tra le varie

attività. L’interdipendenza può essere

generica, sequenziale, reciproca, intensiva.

4) analisi dei conflitti d’interesse: attività

con fini diversi, aggregate nella stessa unità

organizzativa, generano problemi di sub-

ottimizzazione. Si devono separare attività

incompatibili

5 Analisi incertezze

6) analisi delle relazioni sociali: tenendo

conto della natura delle relazioni tra persone

7) analisi della dimensione: span of control,

in quanto il capo ha un’ampiezza di attenzione

limitata, da un capo non possono dipendere

più di un numero dato di persone. la

dimensione di un’unità organizzativa va

individuata quindi tenendo conto dei costi del

controllo e dei costi di produzione al variare

della dimensione.

8)analisi delle alternative: seguendo le

diverse regole si giunge ad alternative

differenti, si deve scegliere quella più efficace

e con costi minori.

14) illustrare, anche con una rappresentazione

grafica, le caratteristiche, i vantaggi e gli

svantaggi della struttura funzionale modificata

per project manager (forme per progetto)

Il progetto è una combinazione di risorse

umane e non, riunite in un’organizzazione

temporanea, per realizzare un output unico

con risorse limitate. Vi sono 3 forme

alternative per progetto: forte, debole, a

matrice.

Debole: conserva come specializzazione la

base funzionale, affronta i problemi di

coordinamento con una figura di integratore

(project manager) creando un responsabile

unico per il progetto

Vantaggi: specializzazione, efficienza, potente

meccanismo di coordinamento

Svantaggi: sbilancio tra autorità e

responsabilità, difficoltà di assicurare rispetto

di tempi e costi.

Forte: affianca alla parte dell’azienda

organizzata per funzioni una parte dedicata

esclusivamente al progetto: trae le risorse dalla

prima e le ritorna a progetto completato.

L’autorità del project manager in questo caso

è più bilanciata. Linee più corte, ci si identifica

maggiormente nel progetto. CONTRO:

problemi per quanto riguarda la chiusura del

progetto, chi vi lavora può manifestare

opposizione.

A matrice: ripropone vantaggi e svantaggi

della forma a matrice, ad esempio attribuzione

di autorità gerarchica sia ai manager

funzionali che ai project manager.

15) in quale modi le economie di

specializzazione hanno effetto sulla

programmazione organizzativa

Per economie di specializzazione si intendono

i vantaggi competitivi derivanti dalla

replicazione nel tempo della stessa attività da

parte di una stessa risorsa (uomo o macchina) .

tali vantaggi riguardano i costi di produzione,

dando luogo a rendimenti crescenti. Si ha una

diminuzione dei costi medi unitari di

produzione.

L’impatto della presenza di economie di

specializzazione sulle scelte di progettazione

organizzativa si ha in termini di divisione del

lavoro tra attori individuali e collettivi, nel

senso di promuovere soluzioni organizzative

basate sulla massima specializzazione

consentita. Tali effetti potranno essere limitati

nel caso in cui vi sia bisogno di flessibilità,

contraria alla specializzazione, che porta alla

parcellizzazione delle mansioni e alla loro

standardizzazione.

16) quali sono le variabili organizzative che

attengono alla specializzazione verticale e

quale caratteristica dell’organizzazione

definiscono.

Le variabili della specializzazione verticale

sono il grado di accentramento/

decentramento, che riguarda la distribuzione

dell’autorità decisionale, quanto più essa è

concentrata in poche persone ai livelli più alti

tanto più c’è accentramento e viceversa. La

seconda è il numero di livelli quindi

l’articolazione gerarchica che stabilisce chi

dipende da chi, si pone la scelta tra struttura

con molti livelli (tale) e strutture con pochi

livelli (flat). La terza riguarda l’articolazione

line e staff, dove la line riguarda le attività di

primari task, mentre gli staff svolgono attività

di consulenza e supporto alle line. Ciò

definisce la divisione del potere, delle

decisioni, l’articolazione delle unità

organizzative

In base a quali elementi le divisioni

18)

vengono definite quasi imprese

Le divisioni sono r