Appunti Organizzazione Aziendale

Capitolo 1

Come nasce il problema organizzativo

Le organizzazioni nascono per ragioni di natura economica. Ci sono attività che si possono realizzare individualmente perché si hanno le competenze per svolgere in modo adeguato tutte le fasi. Ciò nonostante è più conveniente scomporre le attività in varie parti e attribuirle a persone diverse, creando le condizioni affinché ciascuna di esse, specializzandosi, diventi più abile ed efficiente. Il problema organizzativo nasce quindi con la divisione del lavoro, che a sua volta fa emergere la necessità della specializzazione, che genera vantaggi economici (economie di specializzazione, di apprendimento e di scala). La divisione del lavoro e la specializzazione comportano un aumento del fabbisogno di coordinamento per ricondurre le singole parti all'unità e tale fabbisogno aumenta in misura più che proporzionale all'aumentare della divisione del lavoro e della specializzazione.

Quali ragioni economiche sono alla base delle organizzazioni?

Le ragioni economiche alla base delle organizzazioni riguardano l'aumento della produttività, generato dalla divisione del lavoro e dalla conseguente specializzazione. Le attività specializzate consentono di accedere a:

• Economie di apprendimento: Grazie alla ripetizione di una gamma ridotta di operazioni aumenta la destrezza del singolo lavoratore e si riducono i tempi di apprendimento del lavoro.
• Economie di specializzazione: Lo svolgimento di operazioni elementari e attività ripetitive incoraggia l'utilizzo di macchine dedicate, con rendimenti superiori.
• Economie di scala: L'utilizzo di impianti specializzati permette di conseguire costi unitari medi minori, grazie alla distribuzione dei costi fissi su una produzione maggiore; la scala dimensionale raggiungibile dipende però, oltre che da fattori tecnici, anche dalla dimensione del mercato.

Le attività specializzate, grazie alle economie (benefici) espresse precedentemente sono più produttive rispetto alle attività generiche.

Quali sono i 3 meccanismi del coordinamento?

I tre meccanismi del coordinamento sono: il mercato, la gerarchia e le convenzioni. Nel mercato l'attività di tutti i singoli produttori specializzati, che operano in modo indipendente, è coordinata con una sola informazione, il prezzo, e con un minimo di collaborazione: lo scambio è contestuale e reciproco ed avviene sulla base delle rispettive funzioni di utilità. All'estremo opposto troviamo la gerarchia, intesa come organizzazione interna, in cui gli attori coordinandosi riportano alle unità, le attività specializzate. I rapporti con il lavoratore sono regolati dal contratto di lavoro e governati dal principio gerarchico. L'accettazione della gerarchia costituisce l'obbligazione principale del contratto di impiego. Il soggetto erogatore della prestazione lavorativa è sottoposto al principio di autorità. Tra i due estremi, mercato e organizzazione interna/gerarchia, troviamo una miriade di forme intermedie che combinano in diversa misura i due idealtipi. Esiste una terza forma di coordinamento rappresentata dalle convenzioni. Una convenzione è un accordo implicito su alcune regole di pensiero e/o di azione che costituiscono un riferimento per il comportamento degli individui all'interno di un gruppo specifico. Se tale gruppo è un'organizzazione d'impresa basata sul contratto di impiego, la convenzione risolve il problema dell'incertezza sul comportamento lavorativo dei membri.

La relazione tra strategia e struttura

La scelta del cosa produrre è tradizionalmente una competenza della strategia e quella del come produrre dell'organizzazione. Questa ripartizione delle competenze ha generato il paradigma strategia-struttura. La relazione tra strategia e struttura di un'organizzazione comporta tre differenti approcci:

• Approccio lineare - Una volta definita la strategia da parte dell'imprenditore, o dalla coalizione di comando, sarà costruita la struttura più adatta a implementare tale strategia. Si ipotizza d’azione massima capacità/libertà da parte dell’imprenditore/top management e un “quasi adattamento automatico” della struttura alla strategia. Tale approccio può funzionare in ambienti stabili e semplici e quando le conoscenze e il potere decisionale sono molto concentrati al vertice dell'organizzazione; ma rivela tutti i suoi limiti in presenza di un ambiente complesso e variabile, di un'articolazione interna delle conoscenze e del potere decisionale.
• Approccio interdipendente o circolare - Strategia e struttura si influenzano reciprocamente ed entrambe sono esposte alle influenze dell'ambiente. La struttura si conforma alla strategia che a sua volta viene influenzata dalla struttura in processo circolare. La strategia di domani sarà il prodotto dell'attuale struttura che ha recepito e rielaborato gli stimoli provenienti dall'ambiente circostante. I limiti di tale modello sono insiti nel concepire l'organizzazione in modo passivo, che subisce e si conforma all'ambiente; in realtà un'organizzazione è anche capace di modificare essa stessa l'ambiente, creandosi un vantaggio competitivo.
• Approccio contestuale/evolutivo - Il valore della strategia è la capacità di combinare elementi interni ed esterni per dominare la complessità ambientale e influenzare l'ambiente a proprio vantaggio. L'organizzazione (non ridotta a mera struttura) è un sistema che apprende (path-dependence), le decisioni e le azioni passate interagiscono con quelle attuali e si trasforma attraverso l'azione di una pluralità di soggetti (interni ed esterni) che interagiscono con i cambiamenti ambientali. L’organizzazione viene posta all’interno di un contesto sociale, istituzionale e politico, in cui oltre all'ambiente figurano le strategie degli attori e le strutture che governano le relazioni tra gli attori (mercato, gerarchia e convenzioni).

Riferito a questo approccio è l'incident "Benetton" che in periodo di profonda crisi, è riuscita a ottenere un enorme vantaggio competitivo, tramite una posizione reattiva nei confronti dell'ambiente.

Quali sono le principali dimensioni della realtà organizzativa? Esemplificare opportunamente

Le principali dimensioni della realtà organizzativa sono: ambiente, attori, relazioni. L'ambiente è analizzabile attraverso tre variabili: i mercati, la tecnologia e le istituzioni. I mercati sono luoghi fisici, e talora astratti, dove si incontrano la domanda e l'offerta per realizzare scambi di beni e servizi contro un corrispettivo in denaro, definito prezzo di mercato. Nella loro forma pura praticamente non esistono, nel senso che essi sono regolati in forma più o meno esteso da norme giuridiche o da usi e costumi che ne definiscono il funzionamento. La dimensione economica non esaurisce la complessità dell'organizzazione d'impresa, ma ne costituisce la parte più rilevante.

Tra le variabili ambientali, la tecnologia identifica l'insieme dei saperi scientifici e tecnici applicabili nei processi di trasformazione fisica, spaziale e temporale dei materiali e delle informazioni. Per estensione, la tecnologia comprende anche i mezzi materiali (macchine, impianti) e immateriali (organizzazione, routine, software) che incorporano, conservano, trasferiscono e riproducono questi saperi. La tecnologia è una potenzialità che l'impresa può decidere se introdurre o meno nella propria organizzazione. Questa scelta ha un impatto rilevante sulle decisioni organizzative e quindi l'adozione di una certa tecnologia può portare con sé cambiamenti rilevanti nell'organizzazione interna. Si pensi alla tecnologia della catena di montaggio mossa da un nastro trasportatore: è la tecnologia stessa che predetermina i tempi di lavoro (annullando l'autonomia del lavoratore nella scelta dei propri ritmi di lavoro) e coordina le diverse attività del processo produttivo.

Per istituzione si intende un complesso di valori, norme e consuetudini, che definiscono e regolano durevolmente i comportamenti individuali e i rapporti sociali, riducendo le alternative che un soggetto ha a disposizione rispetto a quelle astrattamente possibili. Possiamo avere istituzioni formali, che operano attraverso meccanismi formali di regolazione e controllo (es. lo Stato, l'Unione Europea), e istituzioni informali che operano attraverso meccanismi di tipo sociale e psicologico (es. la cultura di un gruppo sociale o di un Paese).

Un esempio delle interazioni tra le variabili ambientali (mercati, tecnologie e istituzioni) è rappresentato dalla stampa 3D. L'impatto del 3DP potrebbe cambiare l'attuale contesto: apertura di nuovi mercati e declino di altri, ritorno alla bottega artigianale, nuovi mestieri e nuove regole di funzionamento dei mercati, nuovi prodotti e servizi, cambiamenti istituzionali (politica, comportamenti, stili di vita, leggi), nuove forme organizzative.

Le organizzazioni sono agite da attori, ovvero individui i cui comportamenti sono mossi da sentimenti, pulsioni emotive, desideri, bisogni, razionalità. Ogni individuo ha sue specificità che lo rendono unico e irripetibile e che, influenzano in modo rilevante le performance di un'organizzazione.

Terza e ultima dimensione è rappresentata dalle relazioni che hanno lo scopo di regolare i rapporti tra gli individui (interni ed esterni) e di coordinare le attività per il raggiungimento dei fini dell'organizzazione. In particolare distinguiamo tre tipologie di relazioni: di scambio, potere e condivisione. Un incident che esprime l'importanza delle relazioni all'interno dell'organizzazione è quello di Ducati (modello contrattuale tre per due).

Capitolo 2

Razionalità limitata ed assoluta

La razionalità può essere definita come coerenza della condotta di un individuo rispetto ai suoi valori e ai suoi fini. Essa può essere vista in termini sostanziali, e quindi come un modo di comportamento adatto al raggiungimento di determinati fini, oppure in termini procedurali, come un insieme di procedure per compiere delle scelte. La teoria economica tradizionale assume che i soggetti siano dotati di razionalità assoluta, nell'assunzione delle decisioni. In particolare viene assunto che l'attore organizzativo conosca tutte le alternative d'azione, che risultano tutte percorribili ed è possibile calcolare le conseguenze di ciascuna alternativa; disponga delle informazioni e conoscenze necessarie per valutare ciascuna alternativa d'azione; l'attore possiede una propria funzione di utilità ed è sempre in grado di prendere la migliore decisione possibile, ottimizzando la propria funzione di utilità; inoltre, la scelta viene assunta attraverso un processo istantaneo. Tale teoria risulta poco veritiera, difficilmente applicabile nella realtà, e per questo motivo sostituita con la teoria sulla razionalità limitata. Tale teoria afferma che l'attore organizzativo riscontra non poche difficoltà al fine di assumere la decisione migliore (che più soddisfa la propria funzione di utilità) a causa dell'impossibilità di conoscere tutte le alternative d'azione, e le conseguenze derivanti; inoltre le informazioni sono costose e comunque non tutte raggiungibili e per tale ragione, le preferenze circa le alternative d'azione variano nel tempo proprio perché non sono perfettamente ordinabili. Pertanto il processo decisionale è inteso come una concatenazione di mezzi-fini, cioè la scelta è un processo sequenziale che si aggiusta nel tempo.

Come supportare i processi decisionali nelle organizzazioni, economizzando la razionalità limitata

• Innanzitutto bisogna scomporre i problemi di maggiore complessità, in sotto-problemi più semplici e relativamente indipendenti gli uni dagli altri, in modo tale da poterli affrontare e risolvere uno per uno.
• Individuare le decisioni la cui adozione può essere programmata. Le decisioni programmate sono quelle decisioni note e ripetitive, per le quali è possibile ricorrere ad algoritmi e programmi, incorporando nelle procedure gli elementi di giudizio; ciò consente di dedicare maggiore attenzione e risorse alle decisioni non programmate tipiche di situazioni sconosciute o complesse, per le quali non può essere individuato a priori un metodo che consenta di pervenire alla soluzione ottima.
• Bisogna definire programmi d'azione per quanto riguarda sia gli obiettivi sia i mezzi, in modo da ridurre l'influenza degli orientamenti individuali sul processo decisionale.
• Agire sulle premesse decisionali, cioè su quegli elementi come informazioni, vincoli, procedure, e motivazioni dei singoli soggetti, per esempio attraverso l'addestramento e il coinvolgimento.
• Agire sulla struttura organizzativa, adottando differenti modalità di coordinamento e controllo rispetto alle differenti decisioni da assumere.

Decisioni programmate e non programmate

Simon identifica due tipologie di decisioni:

• Le decisioni programmate, sono quelle ripetitive e di routine che vengono prese secondo una procedura stabile e consolidata, in modo tale da non dover essere affrontate ex-novo ogni volta che si presentano (es. procedura per decidere ogni quanto tempo sostituire una fotocopiatrice in ufficio).
• Le decisioni non programmate, sono quelle nuove e non strutturate, con conseguenze insolite e per le quali non esiste un metodo preciso per affrontarle, visto che si tratta di un problema che non si era mai posto in precedenza. Il problema ha una struttura così complessa/elusiva da richiedere un trattamento su misura (es. le decisioni strategiche, le decisioni di acquisizione, fusione, l'ingresso in un mercato straniero).

Il rilievo organizzativo delle competenze individuali

Gli individui non sono tutti uguali, e le caratteristiche personali, fisiche, psicologiche e sociali ne differenziano i comportamenti lavorativi e quindi il valore che potenzialmente sono in grado di apportare all'organizzazione. Per tale motivo è necessario qualificare, ex ante, i soggetti in termini di competenze. Boyatzis definisce la competenza come una caratteristica intrinseca di un individuo, causalmente correlata a una prestazione efficace. Egli distingue due tipi di competenze: competenze di soglia che sono le caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo (es. possedere una buona conoscenza della lingua inglese, piuttosto che saper utilizzare software come Excel, Word e PowerPoint) e le competenze distintive che sono le caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore.

Secondo Spencer e Spencer, le competenze si manifestano con le seguenti modalità:

• Motivazioni: schemi mentali, bisogni, che orientano le azioni dell'individuo.
• Tratti: caratteristiche fisiche e psicologiche dell'individuo, disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo in una certa situazione.
• Idea di sé: atteggiamenti, valori, concetto di sé.
• Conoscenze: informazioni, teorie, rispetto a una determinata disciplina.
• Skill: capacità di eseguire un determinato compito fisico e mentale.

Le motivazioni e i tratti sono difficili da valutare e da sviluppare, mentre le conoscenze e le skill sono più visibili e modificabili attraverso la formazione e l'esperienza. L'idea di sé si trova in una posizione intermedia.

L'efficacia dei comportamenti organizzativi dipende anche da quella che Goleman definisce intelligenza emotiva, ovvero la capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri, per motivare se stessi e per meglio gestire le emozioni proprie e quelle che si sviluppano nelle relazioni con gli altri. L'intelligenza emotiva si manifesta attraverso due tipi di competenze. La prima è la competenza personale, intesa come consapevolezza di sé, dei propri punti di forza e di debolezza, dei propri limiti, delle proprie emozioni. La seconda è la competenza sociale, intesa come modalità di gestione delle relazioni con gli altri che dipende dall'empatia (capacità di calarsi nei pensieri e negli stati d'animo degli altri) e dalle abilità sociali.

Il modello dei bisogni di Maslow: quali implicazioni organizzative? Quali limiti del modello?

Secondo Maslow, le motivazioni si originano dal bisogno, inteso come carenza di un oggetto desiderato; gli individui orientano il proprio comportamento in modo tale da raggiungere tale oggetto e soddisfare il relativo bisogno. Maslow classifica i bisogni all'interno di una piramide, alla cui base pone i bisogni primari (bisogni fisiologici e di sicurezza) per poi arrivare ai bisogni superiori (appartenenza, stima, auto-realizzazione). In particolare:

• Bisogni fisiologici: riguardano le necessità fondamentali dell'individuo (mangiare, vestirsi, ripararsi).
• Bisogni di sicurezza: riguardano la possibilità di garantirsi una sicurezza fisica e psicologica duratura.
• Bisogni di appartenenza: relativi al desiderio di creare una rete relazionale in cui si è riconosciuti e si riceve approvazione.
• Bisogni di stima: riguardanti la reputazione, la collocazione sociale, e l'immagine di sé che gli individui costruiscono.
• Bisogni di auto-realizzazione: la cui soddisfazione si manifesta nell'accettazione di sé.

I primi due ordini di bisogni si definiscono primari, poiché sono legati a necessità fisiologiche e non presentano differenze nelle modalità di soddisfazione tra differenti persone. Gli altri tre, sono chiamati superiori perché maggiormente influenzati dal contesto di riferimento in cui è inserito l'individuo e dalle sue preferenze personali. Per Maslow, i bisogni formano una gerarchia, nel senso che quelli di livello più alto entrano in gioco solo quando quelli di livello più basso sono soddisfatti.