Appunti Organizzazione Aziendale

L'ampiezza del controllo definisce il numero massimo di subordinati che un manager è in grado di

gestire e dipende da due fattori: la complessità e l'interrelazione delle attività svolte dai subordinati.

Quando i compiti sono caratterizzati da varietà e variabilità, l'ampiezza del controllo tende a ridursi,

mentre, se i compiti sono standardizzati e routinari, l'ampiezza si può estendere. L'ampiezza del

controllo influenza il numero di livelli gerarchici necessari a supervisionare in modo efficiente una

serie di attività: al diminuire dello span of control aumenterà il numero di livelli gerarchici necessari.

Di conseguenza non esiste un numero ottimale di livelli gerarchici, né un algoritmo per

determinarli.

• Il nucleo operativo

Il nucleo operativo include le persone direttamente coinvolte nello svolgimento delle attività per

produrre beni, erogare servizi e, in generale, garantire il raggiungimento degli obiettivi

dell'organizzazione. Chi lavora nel nucleo operativo si rivolge all'unità gerarchicamente superiore

per far fronte ai problemi e alle decisioni riguardo ai quali non ha le conoscenze, o le competenze

o l'autonomia per decidere. Nelle organizzazioni più piccole o più semplici, si tratta direttamente

del vertice strategico. Nelle organizzazioni più grandi, invece, si fa ricorso al livello gerarchico

immediatamente superiore lungo la linea manageriale intermedia.

• Gli organi di Staff: tecnostruttura e staff di supporto

Gli organi di staff non sono dotati di autorità gerarchica formale e sono collocati a lato della linea

manageriale intermedia. Gli organi di staff si distinguono in due categorie. Da un lato, troviamo gli

analisti della tecnostruttura, cioè coloro che non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro

operativo, ma lo organizzano ( progettandolo e pianificandolo ) con l'obiettivo di rendere più

efficace il lavoro di altri. Pensiamo agli addetti alla pianificazione, al controllo di qualità, al controllo

di gestione, all'analisi dei tempi e metodi. Dall'altro lato, invece, ci sono gli operatori degli staff di

supporto che forniscono un supporto esterno al flusso produttivo. Esempi sono l'ufficio legale,

l'amministrazione del personale, il servizio mensa.

La gerarchia e il decentramento decisionale

Il funzionamento della gerarchia dipende da come è distribuita l'autorità decisionale

nell'organizzazione. Se l'autorità decisionale è concentrata in corrispondenza del vertice strategico

si parla di struttura accentrata, mentre se l'autorità decisionale tende ad essere distribuita in altre

parti dell'organizzazione si parla di struttura organizzativa con vari gradi di decentramento

decisionale.

Se l'autorità viene distribuita lungo la linea manageriale intermedia fino agli addetti del nucleo

operativo si parla di decentramento verticale, mentre se le prerogative decisionali vengono allocate

presso gli organi di staff si parla di decentramento orizzontale.

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Il grado di decentramento dell'autorità decisionale riguarda essenzialmente due caratteristiche del

processo decisionale: il contenuto e il grado di autonomia nel processo. Il contenuto si riferisce

essenzialmente all'importanza e alla criticità della decisione; una classificazione in proposito può

essere quella che distingue tra decisioni strategiche, che riguardano la definizione degli obiettivi

generali e l'individuazione delle risorse da utilizzare, decisioni direttive, che riguardano la

specificazione degli obiettivi e le modalità d'uso delle risorse, decisioni operative, che riguardano

l'esecuzione di task specifici.

Il grado di autonomia dipende essenzialmente da quante e quali fasi del processo decisionale

sono controllate dal decisore.

Una struttura fortemente accentrata presenta vantaggi in termini di: (1) possibilità di sfruttamento

delle competenze del vertice e maggiore rapidità di risposta ai cambiamenti; (2) minori costi di

struttura e minori problemi di potere. Essa risulterà, dunque, appropriata in situazioni in cui il

vertice è in grado di controllare la varietà e la variabilità ambientale, ma sarà inadeguata quando

aumenteranno il numero e la diversità di output da presidiare e aumenteranno le incertezze critiche

associate allo svolgimento delle attività.

In queste situazioni sarà più conveniente affidarsi a una struttura decentrata, che ha il vantaggio

(1) di evitare problemi di sovraccarico del vertice e (2) di velocizzare le decisioni. Per esempio, il

responsabile di un punto vendita monomarca di prodotti elettronici, se ha autonomia decisionale

nel servizio al cliente, può decidere immediatamente di risolvere il problema relativo al

malfunzionamento di uno smartphone, sostituendolo con un modello funzionante, senza interagire

con la casa produttrice.

Naturalmente il decentramento, sia orizzontale sia verticale, presenta svantaggi simmetrici a quelli

dell'accentramento: pone le condizioni per comportamenti opportunistici da parte dei sottoposti cui

è concessa autonomia e determina un aumento dei costi di struttura.

I meccanismi di integrazione orizzontale

Il decentramento decisionale, oltre a ri-allocare l'autorità decisionale lungo la linea gerarchica e a

lato di questa, favorisce anche il ricorso a meccanismi non gerarchici di coordinamento tra le unità.

In queste situazioni il coordinamento avviene tramite la comunicazione orizzontale tra le unità, la

quale permette di agevolare il dialogo tra le unità quando il ricorso alla gerarchia non è praticabile

per ragioni di costo o per limiti cognitivi del vertice.

Gli strumenti organizzativi per realizzare questo tipo di coordinamento si definiscono meccanismi

di integrazione e sono usualmente classificati in base alla loro dimensione individuale o collettiva e

al loro grado di stabilità ( temporanei o permanenti ).

Gli organi individuali sono rappresentati da manager che hanno la responsabilità di facilitatori

dell'integrazione interfunzionale. Distinguendo in base al grado di stabilità possiamo individuare il

manager con responsabilità di prodotto ( product manager ) come esempio tipico di organo

individuale di integrazione permanente, mentre il manager responsabile di progetto è una figura di

integrazione temporanea, che rimane attiva per la durata del progetto che presidia.

Esempi di organi collettivi sono, invece, i comitati che sono attivi in modo permanente e

periodicamente riuniscono i responsabili delle unità interessate, e le task forse che sono, invece,

entità collettive temporanee costituite ad hoc per far fronte a una determinata situazione che

richiede un coordinamento particolare. 26

Capitolo 6

Le caratteristiche di base della forma organizzativa semplice

La forma organizzativa semplice si caratterizza per essere poco sviluppata, (1) dal punto di vista

della divisione del lavoro e della specializzazione tra unità organizzative e (2) dal punto di vista

dell'adozione di meccanismi di coordinamento sia verticali che orizzontali.

Nell'organizzazione semplice non si può parlare di unità organizzative specializzate, nel senso

che, in genere, le attività sono assegnate e svolte dalle persone sulla base delle necessità, con la

possibilità di scambio di ruoli e compiti.

L'organizzazione semplice, inoltre, ha un numero ridotto di livelli gerarchici. Esiste un solo livello,

per esempio, quando il vertice strategico è costituito da un imprenditore che sovrintende e

partecipa alle attività svolte dal personale dipendente. Può anche non esserci alcun livello

gerarchico, come nelle forme in cui tutti i partecipanti sono al tempo stesso imprenditori e

prestatori di lavoro.

La presenza del ruolo imprenditoriale è una dimensione che caratterizza le forme organizzative

semplici. In questo tipo di configurazioni, infatti, è sempre possibile osservare una o più figure che

forniscono contemporaneamente capitale e lavoro.

Tra il nucleo operativo e il vertice strategico non esistono livelli gerarchici intermedi; è possibile,

anzi, che il nucleo operativo e il vertice strategico si sovrappongano, essendo composti, in parte o

completamente, dalle stesse persone.

Il meccanismo di coordinamento assai diffuso è quello basato sul feedback, in grado di gestire

situazioni mutevoli e a cambiare le modalità d'azione a seconda dei problemi. Prevale quindi la

supervisione diretta, per esempio, nella relazione tipica tra imprenditore e personale subordinato.

E' frequente anche il mutuo adattamento, che si può ritrovare nelle situazioni in cui le persone

appartenenti al nucleo operativo si coordinano orizzontalmente, tramite comunicazione e decisione

congiunta.

Le caratteristiche appena evidenziate derivano soprattutto dall'ambiente in cui l'organizzazione

sceglie di operare. La forma semplice è adatta a fronteggiare un ambiente con bassi gradi di

eterogeneità e varietà, ma con elevati gradi di dinamismo e variabilità. In altre parole, un'impresa

con un'organizzazione semplice è tipicamente presente su una sola combinazione

prodotto/mercato ( per esempio, offre una sola linea di prodotti, si rivolge a un solo segmento di

clientela ), ma nell'ambito di questa è in grado di far fronte in modo rapido a cambiamenti non

prevedibili e non programmabili ( derivanti, per esempio, dalla necessità di adattare il

prodotto/servizio ai bisogni dei clienti ).

La forma imprenditoriale

La forma imprenditoriale è una variante della forma organizzativa semplice. In essa, il vertice

strategico è presidiato dall'imprenditore, che accentra su di sé:

- la definizione delle linee strategiche dell'impresa: mercati sui quali operare, tecnologie da

utilizzare, risorse su cui far leva;

- la gestione quotidiana delle attività operative: chi fa che cosa, ordine di priorità nelle attività da

svolgere;

- la scelta dei collaboratori e il coordinamento, al fine di garantire che le attività vengano svolte nei

modi e nei tempi stabiliti.

L'imprenditore è il baricentro di tutta l'organizzazione, in quanto possiede le risorse economiche e

cognitive che garantiscono il funzionamento dell'impresa.

Lo sviluppo verticale è molto ridotto, nel senso che, di fatto, non ci sono livelli gerarchici intermedi

tra l'imprenditore che identifica il vertice strategico e gli operatori che lavorano nel nucleo

operativo. 27

I processi di trasformazione sono affidati a persone che non hanno significative responsabilità

decisionali e realizzano attività meramente esecutive: svolgono i processi di trasformazione, ma

hanno un livello molto limitat