Dispensa Programmazione e controllo

Programmazione e controllo

Cap 1: I sistemi di programmazione e controllo

I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti a supporto dell’attività di direzione di impresa.

Attività di direzione di impresa

Esistono 2 stili di direzione:

• Approccio day by day ("giorno per giorno"): è un approccio orientato al presente. Si risolvono problemi ogni volta che si verificano, senza poterli anticipare: si tende ad inseguire tutte le opportunità. È un approccio destrutturato e accentrato: i processi in azienda non sono formalizzati e c’è un forte accentramento del potere decisionale in una sola persona. È un approccio imprenditoriale: indispensabili risultano l’intuito e le doti imprenditoriali delle persone che guidano queste aziende attraverso la propria leadership.
• Approccio razionale anticipatorio: è un approccio orientato al futuro. Permette di cogliere preventivamente le opportunità offerte dal mercato e a neutralizzare le minacce ancora prima che si presentino. È un approccio strutturato e formalizzato, basato sulla delega del potere decisionale: non decide più una singola persona ma più persone. È un approccio manageriale.

Dall’approccio razionale anticipatorio risulta evidente che governare e dirigere un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie finalità significa realizzare 3 attività tra loro complementari:

Pianificazione strategica

Definisce sia le finalità dell’organizzazione sia le linee guida per il loro raggiungimento. Si definisce la strategia aziendale: sistema degli obiettivi a valenza qualitativa che l’azienda si propone di realizzare in un orizzonte temporale di medio-lungo termine. Es. azienda che fabbrica mobili, strategia→ in 3 anni diventare leader tra aziende italiane che esportano verso la Russia.

La pianificazione strategica non è programmazione: il processo che porta all’individuazione del sistema di obiettivi a breve termine e a carattere quantitativo e di identificare le risorse funzionali al raggiungimento di quell’obiettivo e di assegnarle ai relativi responsabili.

Controllo direzionale

Individua modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e fa sì che si realizzino le azioni necessarie a tale scopo. È un processo di sistematica verifica dell’allineamento tra obiettivi e risultati.

Controllo operativo

Verifica che i compiti attribuiti specificamente vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente. Grazie al processo di controllo e monitoraggio dei risultati raggiunti l’azienda può verificare l’efficacia dei propri sforzi e decidere tempestivamente cosa fare in caso di necessità.

L’ultimo processo è il coordinamento (e incentivazione): devono decidere tante persone e quindi si ha un problema di come coordinare queste persone. Può essere sviluppato attraverso la standardizzazione dei processi o la standardizzazione dei risultati.

La standardizzazione dei processi

• L'imprenditore, cioè il capo, definisce la strategia (autonoma) e definisce da solo la direzione dell’azienda; elabora ed impone gli obiettivi di budget (imposti) ai suoi collaboratori, inoltre va ad imporre ai collaboratori la metodologia, cioè come raggiungere gli obiettivi. Tutto ciò porta a una logica di controllo formale.

La standardizzazione dei risultati

• Si ha un’elaborazione della strategia che è condivisa; il budget è negoziato e si deve avere autonomia e responsabilità. Implica un raggiungimento del risultato e un controllo sul risultato ottenuto. La seconda è la migliore.

Finalità

Quali sono i vantaggi che può garantire un sistema di programmazione e controllo?

• Controllo economico: capacità di individuare le determinanti dei risultati economici aziendali spezzando le complessità dell’azienda e individuando quanto ogni singolo prodotto contribuisce all’ottenimento dei risultati economici aziendali. C’è una migliore comprensione dei meccanismi che portano l’organizzazione a raggiungere certi risultati: il management cerca di capire prima e meglio il perché delle performance realizzate.
• Controllo esecutivo: misurare la performance dei responsabili dei centri di responsabilità, ovvero figure chiave a cui è affidata la responsabilità di importanti aree dell’organizzazione. I sistemi di controllo permettono di valutare la misura in cui le diverse unità che compongono l’organizzazione hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti con gli obiettivi prescelti.
• Supporto al processo decisionale: possibilità di elevare l’efficacia e la tempestività del proprio processo decisionale; il contributo dei sistemi di controllo rende il processo decisionale più razionale e strutturato: aiutano l’azienda e il suo management a prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici prescelti.
• Motivazione/morale: capacità di influenzare attraverso il controllo di gestione i comportamenti organizzativi delle persone che operano in azienda: da parte del management c’è la possibilità di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone ad andare tutte nella stessa direzione. Ad esempio c’è l’opportunità di creare un miglior clima organizzativo diffondendo una cultura meritocratica.

Modello di Brunetti

Introduzione del controllo di gestione in azienda basato su un approccio sistemico e situazionale. Ci sono gli input che sono influenzati dai fattori di output e dal sistema di controllo, che a sua volta è influenzato dai fattori di input e output, in cui convergono i fattori di input e il sistema di controllo.

Fattori di input

Determinano la particolarità dell’azienda rispetto alle altre.

• Fattori organizzativi: per organizzare l’azienda bisogna guardare l’organigramma, ambiente interno ma anche il mercato, i competitor, i prodotti offerti dall’azienda.
• Fattori sociali: cultura e valori che ci sono all’interno dell’azienda; caratteristiche dei gruppi che operano nell’ambito di impresa.
• Fattori individuali: background culturale della persona che lavora all’interno dell’impresa; per esempio conoscenze, motivazioni, abilità.

Sistema di controllo

Si compone di 3 elementi distinti:

• Struttura informativa (tecnico-contabile): insieme degli strumenti che rendono disponibili le informazioni necessarie ad alimentare e sostenere un’attività di direzione razionale ed anticipatoria.

Budget: strumento che rende disponibili informazioni necessarie per definire gli obiettivi da perseguire ed i programmi di azioni da intraprendere. Rappresenta l’espressione economico-finanziaria dei programmi di azione aziendali: si verifica la fattibilità dei programmi prescelti e si formalizzano gli obiettivi assegnati alle differenti unità organizzative.

• Contabilità generale: sistema di rilevazione che ragiona sui valori derivanti dagli scambi tra l’impresa e i terzi e rappresenta la sintesi economico-finanziaria dell’impresa.
• Contabilità analitica: sistema di rilevazione che parte dai dati della contabilità generale, ma li spezza e li riaggrega in relazione ad oggetti di calcolo differenti.
• Sistemi di reporting: strumenti che forniscono le informazioni necessarie attraverso cui è possibile realizzare un confronto organico e sistematico tra obiettivi predefiniti e risultati ottenuti.

• Struttura organizzativa: tutte le unità che, all’interno di un’organizzazione, vengono elevate al rango di centri di responsabilità. Unità organizzativa affidata a un responsabile con cui negoziare obiettivi, che riceverà risorse per conseguirli, che porrà in essere azioni che consentiranno di ottenere risultati sottoposti a valutazione. L’efficacia e l’efficienza del suo operato è apprezzabile valutando la relazione che esiste tra risultati ottenuti e risorse utilizzate a tale scopo.

• Processo: le modalità attraverso le quali, all’interno dell’organizzazione, viene orchestrata l’attività di supporto ad una gestione razionale ed anticipatoria.

• Programmazione: definire i migliori programmi di azione strumentali al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
• Formulazione del budget: definire il fabbisogno di risorse necessarie per sostenere tali programmi di attività e assicurarne la fattibilità economica, finanziaria e tecnica.
• Svolgimento dell’attività di misurazione: realizzare i programmi di azione prescelti e misurare i risultati grazie al conseguimento di questi.
• Reporting e valutazione: confrontare gli obiettivi prestabiliti con i risultati effettivamente raggiunti e a definire gli opportuni interventi correttivi.

Fattori di output

Vantaggi potenziali che il controllo porta in azienda.

• Efficienza direzionale: capacità di prendere decisioni coerenti e valide con riferimento alla situazione aziendale; il controllo influenza la qualità dell’azione manageriale.
• Motivazione: intesa come insieme di fattori che portano un individuo a perseguire un certo obiettivo o ad intraprendere un’azione.
• Morale: grado di coinvolgimento, assegnazione di responsabilità, aumento del dialogo tra i responsabili e accrescimento dello spirito di collaborazione.

Attori

Chi interviene nell’attività di controllo direzionale?

• Top management: alla direzione aziendale spetta il ruolo di dare avvio al processo e di orientarlo costantemente verso il raggiungimento delle strategie prescelte.
• Responsabili dei centri di responsabilità: svolgono il processo di definizione dei programmi di azione da intraprendere, della allocazione delle risorse disponibili, della definizione degli obiettivi raggiungibili dall’organizzazione e dalle singole unità. Si assumono la responsabilità del raggiungimento di prescelti livelli di performance.
• Collaboratori dei responsabili: possono essere coinvolti nel processo di controllo direzionale per dare corpo ai programmi di azione da realizzare nell’ambito dei centri di responsabilità.
• Direzione amministrativa: ha la responsabilità dell’intero processo di controllo poiché coordina il comportamento di numerose tipologie di attori e crea lo spirito di squadra necessario per superare i conflitti che insorgono alla ripartizione di risorse limitate, responsabilità ecc. Ha inoltre il compito di assicurare la disponibilità delle informazioni necessarie ad alimentare il processo di controllo direzionale.

Cap 2: I costi e le decisioni aziendali

Classificazione dei costi

Il costo di un bene o un servizio è costituito dal valore delle risorse (di differente specie) consumate per lo svolgimento delle attività che rendono disponibile quel bene o quel servizio. Non esiste un solo concetto di costo ma costi diversi per scopi diversi. I costi possono essere classificati osservando le relazioni che esistono con:

• Livello di attività dell’impresa (livello di attività = intensità di sfruttamento della capacità produttiva dell’azienda): la classificazione fa riferimento alla variabilità dei costi rispetto al variare del volume di attività dell’impresa in un predefinito ambito spaziale (area di rilevanza) e temporale (breve periodo). La classificazione ha significato esclusivamente in un prescelto intervallo di attività definito area di rilevanza che consente di mantenere l’ipotesi di linearità dei costi; la classificazione ha valore sostanziale nel breve periodo, laddove la struttura produttiva d’impresa costituisce un vincolo imprescindibile e sia quindi possibile valutare la variabilità dei costi. È possibile distinguere tra:

• Costi variabili: costi che variano, nel loro ammontare complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. Quindi a fronte di ogni incremento (o decremento) unitario dei livelli di attività i costi variabili crescono (o decrescono) di un ammontare costante (costo variabile unitario).
  ES. Costi variabili: materie prime, manodopera, provvigioni.

L’andamento dei costi variabili totali rispetto al volume di attività si può rappresentare in un diagramma cartesiano dove l’asse delle ascisse identifica il livello di attività e l’asse delle ordinate il costo variabile complessivo sostenuto: si può rappresentare il costo variabile totale con una retta che parte dall’origine degli assi e la cui inclinazione rappresenta geometricamente il costo variabile unitario. Da questa rappresentazione grafica si intuisce che il costo del fattore produttivo considerato non muta al variare del grado di utilizzo del fattore stesso e che il consumo unitario del fattore produttivo preso in esame resta costante a fronte di livelli di attività crescenti.

In formule: CV = STD_fisico x STD_monetario e CV = CV x Q._un tot un

• Standard fisico: quantità di fattore produttivo necessario alla realizzazione di una unità di prodotto; situazione in cui non esistono economie di scale e di apprendimento e in cui la quantità di materia prima per unità di prodotto è sempre la stessa indipendentemente dal volume di attività.
• Standard monetario: prezzo-costo di acquisizione di una unità di fattore produttivo; situazione in cui non esistono sconti commerciali e il prezzo di acquisto dei fattori produttivi sarà sempre lo stesso.

Area di rilevanza: intorno limitato del volume di produzione che per piccole variazioni del volume di attività mi consente di assumere che il costo variabile a livello complessivo varia in modo direttamente proporzionale.

• Costi fissi: costi che non variano, nel loro ammontare complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. Quindi a fronte di ogni incremento (o decremento) unitario di livelli di attività i costi fissi si mantengono inalterati nel loro ammontare complessivo. Presentano un comportamento opposto a quello dei costi variabili: la funzione di costo fisso è perciò rappresentabile come una retta parallela all’asse delle ascisse.
  ES. Costi fissi: ammortamento impianti, stipendi personale amministrativo, affitti immobili.

La distinzione tra costi fissi e variabili ha significato solo guardando i valori di costo totali e non unitari. Si può osservare che: considerando i valori di costo totale, i costi variabili aumentano dello stesso importo per ogni unità prodotta mentre i costi fissi rimangono invariati; considerando i valori di costo unitari, i costi variabili si mantengono costanti mentre i costi fissi presentano un comportamento decrescente poiché il loro ammontare (costante) viene progressivamente distribuito su un numero sempre più ampio di unità prodotte.

Classificazione costo del lavoro

È un costo variabile o un costo fisso? Per rispondere si fa riferimento alla contabilità, dove il costo del lavoro è indicato dalla voce "salari e stipendi". Occorre distinguere tra:

• Stipendi: retribuzione degli impiegati o delle posizioni dirigenziali all’interno dell’azienda (amministrazione, marketing, sistemi informativi). → Costo fisso
• Salari:
• Capital intensive: produzione affidata solo alle macchine, se voglio aumentarla devo aumentare il funzionamento della macchina. È detta MOIND (manodopera indiretta). → Costo fisso
• Labour intensive: se voglio aumentare la produzione devo aumentare la manodopera. È detta MOD (manodopera diretta). → Costo variabile

• Oggetto di calcolo (= qualsiasi entità all’interno dell’azienda verso cui si focalizza l’interesse del management): la classificazione assume come criterio la possibilità di attribuire oggettivamente e senza l’ausilio di alcuna base di ripartizione determinate classi di costo agli oggetti di calcolo prescelti. La distinzione quindi non dipende dalla natura dei costi ma dalla misura in cui la relazione esistente tra costo e oggetto di calcolo si riveli più o meno immediata. Si distingue tra:

• Costi specifici: costi che presentano una relazione diretta e immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi direttamente attribuibili. ES. In uno stabilimento di produzione sono specifici il costo di locazione degli stabili, manodopera.
• Costi comuni: costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi attribuibili solo attraverso l’impiego di opportune ipotesi di ripartizione. Quindi in queste classi di costo non è possibile individuare una relazione diretta rispetto all’oggetto di calcolo considerato. ES. In uno stabilimento di produzione esistono due linee di produzione: il costo legato all’affitto degli stabili non rispecchia un consumo di risorse direttamente imputabile ad uno solo dei due prodotti.
• Costi diretti: costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio e che a questa possono essere quindi oggettivamente attribuiti. Es. Materie prime, manodopera diretta, provvigioni.

Costi specifici non sono uguali a costi diretti→ nei costi diretti ci si riferisce all’unità di prodotto, nei costi specifici a qualsiasi oggetto di calcolo.

• Costi indiretti: costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso; l’attribuzione di questi costi all’unità di prodotto/servizio richiede l’individuazione di appropriati criteri di ripartizione. ES. Ammortamento/manutenzione.