Dalla segmentazione del mercato alla fidelizzazione del CLIE

3.4 DALLA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO ALLA FIDELIZZAZIONE

DEL CLIENTE

immateriali dell’impresa,

Le risorse rappresentate dal sistema cognitivo

precedentemente analizzato, costituiscono la base che alimenta il processo di creazione

di valore per il cliente. Queste risorse sono, infatti, direttamente connesse alla customer

satisfaction. La terza fase della nostra analisi, dopo aver sviluppato un sistema cognitivo

dei clienti e segmentato la clientela individuando i clienti a maggior valore, consiste

un’efficace strategia di fidelizzazione volta a massimizzare il valore dei

nello sviluppare

clienti più profittevoli e dei clienti strategici. La strategia di fidelizzazione si pone come

obiettivo quello d’incrementare la soddisfazione dei clienti che rappresenta la fonte

generativa delle relazioni fiduciarie, che sono alla base della costruzione di un

vantaggio sostenibile per l’impresa. La strategia di fidelizzazione si sviluppa, da un lato,

mediante gli strumenti propri del marketing relazionale:

 sviluppo di un approccio di comunicazione personalizzato e uno ad uno;

 instaurazione e gestione di una relazione continuativa e di lungo periodo

con i clienti;

dall’altro, mediante, gli strumenti operativi propri della produzione, delle vendite, della

logistica e della customer care:

 comunicazione integrata attraverso i diversi canali di contatto;

 sviluppo di prodotti e servizi personalizzati (mass customization);

 multicanalità, veicolando prodotti e servizi attraverso una pluralità di

canali, secondo le esigenze della clientela;

 sviluppo di servizi a elevato valore aggiunto, ad esempio servizi post-

vendita; 96

 rapidità e puntualità nelle consegne.

Le azioni così intraprese dall’azienda aumentano la soddisfazione dei clienti 18 e

Prima di procedere all’analisi

conseguentemente le risorse di fiducia ad essa connessa.

degli elementi costituenti la strategia di fidelizzazione, occorre definire il significato di

soddisfazione dei clienti e le sue determinanti. Il modello di Valdani e Busacca (1992)

richiama i principi sottostanti l’approccio resource-based, essendo incentrato sullo

In particolare evidenzia l’attivazione dei processi cognitivi

sviluppo di risorse di fiducia.

del cliente dai quali dipende la formazione delle risorse di fiducia e la correlata capacità

di adottare comportamenti flessibili al fine di ridurre i gap esistenti. Diamo una visione

19

di sintesi delle strategia di soddisfacimento del cliente e delle risorse di fiducia :

 “Allineamento della soddisfazione percepita dai clienti alla soddisfazione

da essi desiderata;

 miglioramento della comprensione delle esigenze dei clienti;

 miglioramento della percezione del livello di soddisfazione garantito

dall’offerta dell’impresa;

 miglioramento della comprensione degli obiettivi di customer

satisfaction perseguiti dall’impresa;

 incremento del grado di condivisione degli obiettivi di customer

satisfaction perseguiti dall’impresa;

 miglioramento delle capacità dell’organizzazione di trasferire gli

obiettivi di customer satisfaction perseguiti in specifiche di progetto;

( M. Costabile, 1996, “La misurazione della customer satisfaction: nuove ipotesi

18 sul paradigma

della conferma/disconferma”, in Micro & Macro Marketing, n. 3, dicembre. )

1994, Le risorse di fiducia dell’impresa: soddisfazione del cliente, creazione di valore,

19 ( Busacca,

strategia di accrescimento, Torino, Utet, pag. 168. ) 97

 delle capacità dell’organizzazione di realizzare prodotti in

miglioramento

linea con le aspettative dei clienti;

 allineamento fra gli obiettivi di customer satisfaction recepiti

dall’organizzazione e il livello di soddisfazione percepito dai clienti” 20 .

L’approccio fornisce una visione dell’impresa come insieme di

Resource-based

competenze eterogenee, di conoscenze e risorse uniche e difficile da imitare, sulle quali

l’impresa può costruire un solido vantaggio competitivo. L’acquisizione di vantaggi

competitivi di lungo termine dipende, dunque, dalla posizione unica assunta

dall’impresa in termini di risorse, capacità e competenze possedute:

 rappresentano “qualsiasi asset legato in modo permanente

le risorse

all’impresa che possa essere un punto di forza o di debolezza per

l’impresa” e dunque fanno riferimento agli input che l’impresa utilizza

per definire la propria offerta;

 fanno riferimento all’abilità dell’impresa di utilizzare le

le capacità

risorse per uno scopo specifico, ed essenzialmente “agli attributi di

umana necessari al funzionamento e all’implementazione

natura delle

risorse” (Ordanini, 1999);

 le competenze nascono dal coordinamento di risorse e capacità.

Il vantaggio competitivo dipende dall’insieme delle competenze distintive sviluppate

dall’impresa e dalla congruenza di queste competenze con i fattori competitivi propri

nel settore di riferimento. All’interno dei mercati digitali, i fattori competitivi sono

il ruolo economico dell’informazione;

rappresentati da: 1) 2) la centralità della

conoscenza e dell’apprendimento; l’importanza degli aspetti relazionali tra

3)

20 ( Farinet e Ploncher, 2002: pagg. 145-148. Op. Cit. ) 98