Corso integrale di Strategia e politica aziendale

Effetti della recessione - GDO (Grande Distribuzione Organizzata: Supermercati-Ipermercati-Catene Distributive) - Cambiamenti nei comportamenti di acquisto

In quella fase con una crescente attenzione alle promozioni da parte dei clienti (i vari 3x2, sottocosto,..) e la propensione per il "trading down", per scalare verso il basso in termini di acquisti, quindi magari preferendo la marca meno nota rispetto a quella nota, oppure preferendo la cosiddetta "private label", la marca del distributore, anziché quella industriale, proprio come occasione di risparmio.

Essendo stata una crisi di natura finanziaria, tutto l'aspetto collegato all'ottimizzazione del risparmio non poteva che essere un driver di cambiamento trasversale per i vari settori.

Crescono i discount, che pian piano hanno cambiato pelle: da quelli più spartani, gli hard discount, siamo arrivati a dei discount che (quantomeno in Italia e in altri Paesi contraddistinti da un

medesimo tasso di sviluppo dell'economia, della società; quindi Paesi con una fisionomia simile) sono più orientati alla creazione del valore, quindi capaci di combinare il risparmio con un'estetica di un certo tipo, con l'offerta di prodotto, più "soft discount" che "hard discount". Questo è il caso di Lidl, che è un player che sotto questo punto di vista è cambiato molto, sempre più vicino ad un mondo Conad piuttosto che al mondo Eurospin (quest'ultimo classificabile come "hard discount")- CRESCONO LE PRIVATE LABEL, quindi i prodotti a marchio commerciale (i vari prodotti a marchio Conad, Coop, Lidl; quest'ultima ha creato la linea "Italiamo", giocando sul fatto di voler dire ai nostri occhi che ha un cuore italiano; ma questo è un ragionamento più di marketing).

Decisioni di breve periodo:

• RIDURRE SCORTE (la scorta determina immobilizzo di capitali,
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va gestita; meno scorte ho e più sono flessibile dal punto di vista finanziario);

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OBIETTIVO DI ABBASSARE I PREZZI, per essere più vicini alle esigenze del consumatore (puntando molto sulle promozioni)

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per creare una lista non ordinata. Ad esempio: ```html
• I PLAYER DELLA GDO HANNO DECISO DI CHIEDERE MIGLIORI CONDIZIONI DI PAGAMENTO AI FORNITORI, quindi di avere 120 giorni anziché 90 di pagamento, oppure maggiori sconti
• chiedere quindi più respiro ai fornitori (quindi ai produttori industriali, Barilla, Coca-Cola, ecc.)
• MASSICCI LICENZIAMENTI IN ALCUNE INSEGNE (come nel caso di Carrefour), per alleggerire la struttura dei costi
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per creare un sottotitolo. Ad esempio: ```html

Strategie di medio – lungo termine:

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ESPANSIONE DELLA GDO, ORIENTATA AL LOW COST, quindi il mondo Lidl, Eurospin di cui abbiamo parlato prima; o al GOOD VALUE FOR MONEY, quindi all’offerta sistematica di promozioni o di prezzi convenienti alla clientela, come nel caso di Conad (è ormai una scelta che i vari grandi retailer fanno in modo sistematico; quindi anche Coop ed

``` Ricorda di inserire l'intero testo all'interno del tag nel tuo documento HTML.altri, con i meccanismi di fidelizzazione: ti do un buon prodotto, ti faccio risparmiare tutti i giorni; è la logica dei low price, ogni giorno tante occasioni di risparmio) GOOD VALUE FOR MONEY: significa che ti faccio risparmiare ma ti do anche qualità, valore, e ti dò la garanzia che in quello che compri ci sia anche valore. - NUOVI FORMATI; la cosa interessante è che pian piano, mentre la recessione si andava stabilizzando e andava a dispiegare i propri effetti, sono emersi nuovi formati distributivi non solo all'insegna del risparmio o del good value for money, ma anche alla ricerca di esperienze da offrire al consumatore, di uno shopping ad elevato valore aggiunto, e quindi non semplicemente orientate al risparmio. Quindi tutto il mondo Eataly, che si è sviluppato proprio in quegli anni in modo forte, ed è quello che oggi sta facendo Esselunga che vuole essere una distribuzione moderna, orientata all'offerta di prodotti freschi.esperienze di acquisto gratificanti, di prodotti consumati in loco. Il messaggio è: quando c'è una crisi, anche se sistemica, dobbiamo cercare di mantenere la calma il più possibile come impresa (del resto non si può fare altrimenti) perché: - Durante la crisi potrebbero crearsi/ricrearsi/consolidarsi dei vantaggi sui concorrenti. Magari la crisi colpisce tutti, ma chi è più equipaggiato ne esce meglio e quindi dopo la crisi avrà determinato una posizione di superiorità verso i competitor (e alcuni competitor magari saranno usciti dal mercato) - Le imprese che hanno le competenze, quel core, che le contraddistinguono, quelle distintive, più solide, hanno maggiori possibilità di uscire dalla crisi e di uscirne bene - Flessibilità strategica, agilità e velocità sono i must, sono fondamentali. La capacità quindi di modellare o rimodellare i propri processi e di farlo velocemente, in modo

Tutte le crisi inevitabilmente hanno un inizio ed una fine, fondamentale è capire in ciascuna fase che cosa sia benefare, come muoversi; ogni fase della crisi ha delle peculiarità e richiedere alle imprese determinate mosse. Questo dipende molto dal settore in cui un'impresa opera, però tendenzialmente ciascuna fase richiede degli step.

Nella crisi del 2007-2008 è stata quella della presa di coscienza dell'approssimarsi di una crisi sistemica, quindi per molte imprese (le più dinamiche) l'imperativo è diventato:

1 FASE: aspettiamo e vediamo, ma facciamo intanto delle cose, cerchiamo di renderci flessibili;

2 FASE: l'uragano si avvicina, scoppia in modo potente nella seconda metà del 2008, è il momento di intervenire con decisioni operative, quelle di breve termine orientate soprattutto alla riduzione dei costi e a rendere fluida la macchina finanziaria dell'impresa il più possibile.

FASE: è quella in cui molti purtroppo rimangono sul campo e le aziende più forti capiscono che si possono addirittura creare delle nuove opportunità o che si devono creare, per uscirne meglio di quanto facciano i competitor meno dinamici. In alcuni casi si può uscirne anche più ricchi di prima.

4 FASE: è quella in cui la recessione, la crisi, scema, è la fase in cui quello che di buono è stato fatto nella terza fase deve essere consolidato per seminare definitivamente i competitor meno dinamici. - Bisogna distinguere gli effetti contingenti dai cambiamenti strutturali, cioè distinguiamo sempre ciò che soprattutto in questa fase della crisi emerge come effetto di breve periodo, che va contrastato, va affrontato, da ciò che invece è un cambiamento che poi verrà meno, oppure un cambiamento che si sta manifestando ma che nasce da più lontano. Abbiamo già parlato del cambiamento delle abitudini.

Di acquisto, di ricorso all'utilizzo della mobilità, dei trasporti, degli spostamenti da parte dei consumatori che rientra nella nostra fascia d'età (i consumatori più giovani); quindi è chiaro che se il mercato, le facce più giovani del mercato, si muovono verso un concetto di spostamento che è multimodale, intermodale, che è fatto di tante possibili soluzioni che rientrano all'interno di un paniere di soluzioni, che può prescindere anche dall'acquisto ma dove l'acquisto non è l'unica soluzione, i dati di performance dell'automotive vanno letti sulla base di cambiamenti che magari sono già iniziati da qualche anno prima e che la crisi può contribuire ad accelerare, quindi bisogna leggere bene nel dato per capire quanto eventualmente la crisi sistemica funga da acceleratore di un cambiamento che però era già in atto (e che avremo già dovuto cogliere).

Una recessione lunga (che dura quindi più della media) impone un piano di gestione della crisi (un piano emergenziale), un contingency plan, più strutturato, articolato, più importante. Nell'equilibrio fra strategia deliberata ed emergente, quella emergente con una o più task force interne guidate dal vertice dalla leadership strategica d'impresa, deve essere particolarmente efficace, deve dare delle forti risposte. Il piano della capacità digestione dell'emergenza e della costruzione di una nuova progettualità anche durante l'emergenza, soprattutto laddove sia un'emergenza perdurante, diventa un fattore critico di successo.

ALCUNI FRONTI DI INTERVENTO CHIAVE DURANTE UNA CRISI SISTEMICA: MARKETING E RICERCA&SVILUPPO

Assieme, marketing e R&S sono due fronti importantissimi per tante aziende, e devono parlarsi: il marketing deve cercare di ascoltare i bisogni, i desiderata, le aspettative, studiare la concorrenza,

I vari player dell'arena competitiva; la ricerca e sviluppo invece deve produrre delle soluzioni che verranno poi realizzate dalla produzione interna o esterna.

Analizziamo questo aspetto analizzando quello che ha fatto Procter and Gamble, una delle multinazionali più potenti e importanti al mondo:

• Ha spostato il focus verso business a maggiore crescita, maggiore marginalità.

Procter and Gamble aveva un portafoglio enorme di prodotti e di marchi (che solo in parte sono rappresentati nelle slide): si va dai detersivi, prodotti alimentari, elettrodomestici, prodotti curativi; la multinazionale ha deciso di cedere i brand (ed eventualmente le categorie di prodotto) quindi uscire da quei mercati, da quelle ASA, dove la convenienza a rimanere era più bassa, dove il tasso di vitalità prospettica delle vendite era più basso, dove la marginalità (che è frutto sempre del confronto tra quanto incasso e quanto devo spendere per stare bene su quel

Il mercato non era soddisfacente, non era in linea con le aspettative di ritorno sugli investimenti di quest'azienda. Un esempio è Duracell, che è stata abbandonata da Procter and Gamble; così come Pringles.

Ha ridotto il time-to-market e rivisto i processi per essere più veloce, più veloce verso il mercato, e per avere più margini di manovra (se vogliamo anche in chiave promozionale).

Ha potenziato le sue capacità di marketing information, quindi capacità di scovare per tempo i bisogni del consumatore e le sue esigenze, potenziando tutto il ramo delle ricerche di mercato sistematiche; negli ultimi anni, potenziando tutto il ramo della marketing intelligence sul web, quindi i big data.

Ha puntato molto sulla cost innovation, quindi sulla revisione della propria catena del valore, dei propri processi, andando a riorganizzare attività produttive con un massiccio resourcing verso Paesi a più basso costo della produzione.

Ha potenziato le partnership esterne finalizzate all’innovazione