Corso completo di Organizzazione aziendale

Teoria Organizzativa

Le principali sfide del nuovo millennio riguardano l’organizzazione:

1) Globalizzazione (collocare le diverse parti di un’organizzazione dove sia

più conveniente);

2) Competizione (crescente complessità ambientale);

3) Etica ed Ecocompatibilità (rispetto di standard stringenti e attenzione

all’ambiente);

4) Rapidità di Risposta a cambiamenti/crisi/aspettative;

5) Social business e Big Data (utilizzo e studio delle nuove tecnologie).

La competizione globale causa il superamento di confini

temporali/culturali/geografici...

Turbolenza Organizzativa: la “servitization” è in crescita nel senso che i

prodotti/servizi sono sempre più personalizzati (ad esempio l’impresa registra i

dati del tuo utilizzo per suggerirti utilizzi migliori). L’informazione ha un ruolo

sempre più importante (“knowledge worker”).

- Si usano sistemi IOT (“internet of things”) e ERP (“enterprise resource

planning”, sistemi informativi delle aziende) sempre più complessi.

- La rivoluzione ERP è arrivata negli anni ’80 quando l’informatica è entrata

nelle aziende;

- Gli ERP aiutano i manager nei processi decisionali. Possono interfacciarsi

con i software aziendali con diversi gradi di profondità.

Processi di best practice: modi di lavorare generalmente accettati che sono

stati adottati da molte organizzazioni dimostrando il proprio valore pratico.

Prima degli ERP c’era più specializzazione ma molta meno integrazione tra le

funzioni e proliferazione di sistemi. Con l’introduzione degli ERP si è potuto

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unire tutto in un unico grande DBMS (database management system)

ottenendo più integrazione ma dovendosi allineare ai sistemi ERP.

Gli ERP spingono le organizzazioni verso modelli organizzativi per

 processi. (+ schema SAP)

E-Commerce: c’è una tendenza alla disintermediazione garantendo una

migliore comunicazione con i clienti, uno snellimento delle attività aziendali

connesse alla vendita. Con l’introduzione di tecnologie informatiche e

comunicative ha sempre più rilevanza il “knowledge management” (gestione

delle informazioni infra-azienda).

Nascono nuove figure professionali come il “chief information officer” o il “chief

digital officer” e nuove tecnologie di produzione/distribuzione.

- Conta sempre di più la capacità di fronteggiare e reagire al cambiamento

(demografico/ etnico...). Il tema della sostenibilità e dell’economia

circolare (riuso) e la maggior attenzione all’etica e al volontariato

diventano protagonisti.

Organizzazioni: sono caratterizzate da

1) Persone che le compongono;

2) Obiettivi e risultati da raggiungere;

3) Struttura progettata con precisione;

4) Relazioni con l’ambiente esterno;

5) Utilizzo di risorse per raggiungere i propri fini. (+ schema input –

trasformazione – output)

Ogni organizzazione opera in un ambiente costituito da sottosistemi (teoria dei

sistemi, Taylor). Il sistema è aperto, ciò che succede all’esterno influenza

l’azienda. (+ schema sistema aziendale)

Dimensioni della Progettazione Organizzativa: 2

Dimesioni Strutturali (formalizzazione, specializzazione, gerarchia,

 centralizzazione);

Fattori Contingenti (obiettivi e strategie, ambiente, dimensione,

 tecnologia e cultura).

formalizzazione

La misura la quantità di documentazione scritta riguardante

l’organizzazione. Esempi di formalizzazione sono le procedure, i mansionari, i

regolamenti, i manuali di linee di condotta...

specializzazione

La misura il grado in cui vengono suddivisi i compiti tra

posizioni lavorative diverse.

gerarchia

La (“span of control”) può essere più alta/bassa, Simon teorizzò che

l’IA l’avrebbe diminuita e così effettivamente è stato (molte figure intermedie di

manager sono scomparse). 3

Teorie Classiche

La dimensione viene misurata ad esempio tramite il numero di

stabilimenti/dipendenti/divisioni...

La tecnologia comprende computer/sistemi informativi/internet...

L’ambiente genera opportunità e minacce, ad esempio settore

d’attività/clienti/fornitori...

Approccio contingente: si studiano i motivi per i quali sono nate le

organizzazioni (adattate all’ambiente).

L’obiettivo e la strategia definiscono scopo e tecniche. In particolare la

strategia rappresenta il “piano d’azione che descrive l’allocamento delle risorse

e le attività attraverso cui relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi

dell’organizzazione. Dipende dalla cultura (insieme di valori/

condizioni/regole...) e va bilanciata sugli interessi di tutti gli stakeholder.

Organizzazione Scientifica del Lavoro: Taylor la teorizza per mettere in

ordine i sistemi di produzione in un’epoca di produzione di massa. Il primo ad

applicarla fu Ford (da cui Fordismo). All’epoca la manodopera non era formata

e quindi nacque l’esigenza di un modello meccanicistico in base al quale

produrre in modo routinizzato, affidabile ed efficiente. 4

- C’era una coincidenza d’interessi tra direzione e lavoratori (ovvero

aumentare il surplus). Poi però si arrivò di fatto a problemi che portarono

alla nascita dei sindacati.

- Si voleva aumentare l’efficienza. Nacque così il concetto di catena di

montaggio.

Circolo virtuoso: l’aumento di produttività avrebbe aumentato di conseguenza i

posti di lavoro.

Task Management: Taylor introduce il concetto di “cottimo” (più lavori più

guadagni) e i responsabili del controllo della qualità del lavoro.

I fattori base sono quindi la scienza, l’addestramento, la collaborazione.

Bisogna separare chi progetta da chi esegue (questo creerà una barriera tra

operai e imprenditori). La mansione va studiata e ottimizzata, con Taylor si

l’epoca razionalistica del pensiero organizzativo.

inaugura

One best way: esiste sempre un modo migliore per svolgere un lavoro. Nascono

così uffici di “tempi e metodi”, Taylor definisce 8 ruoli di manager che devono

essere responsabilizzati.

Il Fordismo: Ford ottiene le economie di scala standardizzando il lavoro. Il

mondo è ancora costituito da sistemi per lo più chiusi. L’uomo è visto come uno

strumento produttivo. La produzione aumentò molto (Ford convinse gli operai a

lavorare di più raddoppiando i loro salari, che però erano inizialmente molto

bassi).

- Tutto ciò fu possibile perché l’ambiente era chiaro, le mansioni semplici e

gli operai docili.

Limiti:

Approccio non adatto ad ambienti mutevoli;

 Effetti disumanizzanti sui lavoratori;

 Mancata responsabilizzazione degli operai;

 Poca iniziativa del singolo, tutti devono obbedire.

 5

L’integrazione verticale ha un ruolo sempre maggiore, nasce la grande fabbrica

one company

industriale moderna che fa girare intorno a sé un intera città, la “

town” (come FIAT – Torino).

- I lavoratori si trasformano successivamente in consumatori con

l’aumento dei salari. “Tutto ciò che si produce si vende”. (+ linea

temporale Fordismo) Toyotismo”

Al Fordismo si contrappone successivamente il “ che la fa da

padrone fino ad oggi grazie alla sua filosofia di “lean production”.

I problemi principali del meccanicismo del lavoro sono:

incentivi motivazionali

Mancanza di (ce ne sono solo di economici);

 dimensione sociale;

Il lavoro non ha

 Autoritarismo del management;

 automa;

Uomo visto come

 Sfruttamento dei lavoratori;

 Posizione anti-sindacale.



Ancora oggi imprese come McDonald’s operano con una visione simile e hanno

un turnover (tasso di cambio tra vecchi impiegati che si licenziano e nuovi

assunti) altissimo. Ciò perché dopo pochi anni gli impiegati non ce la fanno più

e preferiscono andarsene.

- Ford aumentò il turnover del 380% implementando il meccanicismo. 6

Teorie Neoclassiche e Moderne

“In un auto tutto quello che non c’è non può rompersi” e “gli americani

avranno l’auto che vorranno, del colore che vorranno, purché sia nera” sono

due frasi che fanno capire come il sistema fosse chiuso all’epoca di Ford.

Rivoluzioni industriali: vapore;

1) La prima introduce il l’elettricità;

2) La seconda introduce

l’elettronica;

3) La terza introduce internet

4) La quarta introduce (“industria 4.0”).

Teoria della Direzione Amministrativa: Henry Fayol studia le funzioni

manageriali ed evidenzia l’importanza della dottrina direzionale che si

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distingue in tutte le funzioni dell’impresa (commerciale/produttiva...) ed è

universale e diffusa. Grazie a Fayol nascono in Francia delle grandi scuole di

pubblica amministrazione. Esprime nel 1931 i principi di:

Divisione del lavoro (a livello di unità organizzative non troppo

 parcellizzate, quindi non singole mansioni come nel Fordismo);

Unità del comando (un dipendente deve ricevere ordini da un solo capo

 sennò nascono conflitti).

Insieme a Mooney, Fayol elabora i principi della scuola classica:

Ambito del controllo;

- Staff e line;

- Iniziativa;

- Autorità e responsabilità;

- Centralizzazione;

- Disciplina;

- Subordinazione dell’interesse individuale a quello collettivo;

- Giustizia;

- Rapporto di lavoro di lungo periodo;

- Spirito di corpo

- (coesione dell’organizzazione).

Teoria Burocratica: Max Weber (1864 – 1920) evidenzia la correlazione tra la

meccanicizzazione dell’industria e la proliferazione delle forme burocratiche

delle organizzazioni. “L’organizzazione burocratica routinizza i processi

amministrativi così come la macchina routinizza la produzione”.

Weber ha definito per primo i concetti di potere e autorità, il primo è quando

qualcuno impone il proprio volere su qualcun altro. L’autorità invece è la

legittimazione a farlo e si divide in:

1) Autorità carismatica (deriva dal carattere);

2) Autorità tradizionale (deriva dallo status);

3) Autorità legale-razionale (deriva dalla concessione dell’organizzazione).

“Burocrazia” deriva da bureau-kratos (potere degli uffici) e consiste nel rispetto

di SOP (standard operation procedures).

Il manager deve usare la propria autorità per risolvere i conflitti, altrimenti si

cade nella “role ambiguity”. La burocrazia deve rendere il lavoro più efficiente,

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definire le posizioni lavorative ed i salari. Ci deve essere una catena di

comando chiara ed una specializzazione del lavoro.

- Non ci devono essere personalismi/raccomandazioni nel ricoprire i ruoli

(“pari opportunità”- impersonality);

- La carriera deve basarsi sulla formazione e sul merito;

- Mondo privato e pubblico devono restare separati (autonomia del

patrimonio aziendale).

Conseguenze: questi concetti introducono il livellamento delle classi sociali ma

“funzioni latenti”,

ci sono anche effetti imprevisti (distorsioni) chiamati ad

esempio la deresponsabilizzazione a causa delle regole, il blocco

dell’innovazioni dovuto alla rigidità della struttura, le relazioni sempre più

spersonalizzate e arroganti.

legge di Parkinson

- Secondo la ogni anno aumentano del 5%-7% gli

addetti pubblici ma non aumenta proporzionalmente la produttività.

Una delle teorie neoclassiche più importanti è la:

Nascita delle Relazioni Umane: si contrappone all’approccio meccanicistico

di Taylor che viene criticato perché è monotono e nel lungo periodo inefficiente

(abbassa la concentrazione).

Wyatt, Fraser e Stocki nel 1929 promuovono la rotazione delle mansioni e

 la retribuzione a cottimo. Inoltre sottolineano l’importanza di far capire

all’operaio l’utilità del proprio lavoro e che esso non dovrebbe mai stare

isolato; periodi di riposo.

Vengono introdotti i Si capisce l’importanza della

 lavoro

dimensione individuale e psicologica del dipendente. Si teorizza il

di gruppo.

I Motivazionalisti: Mayo (1880 – 1949), psicologo e sociologo studia

l’organizzazione alla Hawthorne Works (stabilimento della Western Electric a

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Chicago). In questo periodo viene chiamato a valutare degli strani

comportamenti all’interno della fabbrica, gli studi, condotti dal 1927 al 1932

dimostrano che individui e gruppi rendono di più quando i loro bisogni vengono

soddisfatti.

- Tra gli anni ’40 e ’50 grazie a Mayo si ridussero le rigidità del Taylorismo.

Mayo studia il grado di connessione tra l’illuminazione ed il rendimento degli

operai (ricerca condotta in modo scientifico). Si dimostra che al variare della

luminosità la produttività degli operai aumenta in ogni caso, ciò perché il

lavoratore si sente osservato e tende a dare il meglio.

I fattori che motivano la produttività maggiormente quindi sono

 l’incentivo economico rapporti amichevoli.

ma soprattutto i

In seguito questi studi furono anche criticati da molti altri studiosi che ne

 dimostrarono l’inefficacia (ad esempio vennero usati sistemi di

misurazione diversi). Nonostante ciò però Mayo fece nascere l’interesse

per questo argomento.

L’esperimento coinvolse 21000 dipendenti a cui furono chiesti motivi di

soddisfazione e lamentela (questi ultimi erano molti di più) riguardo al loro

lavoro. I risultati furono contradditori ma importanti.

- Capi e manager devono diventare dei leader che motivino i sottoposti

“coaching aziendale”

personalizzando i rapporti gerarchici. Nasce il per

formare i futuri leader.

Mayo formula la “teoria di gruppo” che afferma che ogni lavoratore è motivato

da bisogni di natura sociale e ottiene il proprio senso di identità dal rapporto

con gli altri. Il lavoratore è influenzato quindi più dal gruppo che dalla direzione.

(+ scala dei bisogni di Maslow)

Teorie Moderne (in realtà dividerle così è una semplificazione arbitraria): le

organizzazioni vengono studiate come sistemi aperti, hanno un proprio ciclo e

ce ne sono di vari tipi. Si studiano i fattori rilevanti per il benessere e lo

sviluppo. Un esempio sono

I Sociotecnici: Emery e Trist nel 1960 affermano che in ogni organizzazione ci

sono due dimensioni, quella “sociale e quella “tecnica” che devono convivere

in equilibrio sennò l’organizzazione stessa non sopravvive. 10

Tristi viene chiamato in

La gestione delle risorse umane è sempre più cruciale.

una miniera per capire come un nuovo macchinario avrebbe influito sui

lavoratori (poi si rivelò dannoso perché scombinava gli operai invece che

favorirli, cambiando la loro abitudine).

- Le persone devono essere complementari e non subordinate alle

macchine.

Principi sociotecnici:

Dimensione sociale e tecnica in equilibrio;

1) Ogni organizzazione è vista come un sistema aperto;

2) La tecnologia non impone un solo modello organizzativo.

3)

Teorie Contingenti (“All Depends On”): nascono degli anni ’60 e si

differenziano dalle teorie classiche in quanto: non esiste un unico tipo di

organizzazione valida ma tutto dipende dalle contingenze ambientali. Inoltre

metafora biologica

fanno riferimento alla delle organizzazioni (viste come un

organismo).

Burns e Stalker

- si basano su ricerche statistiche;

Woodword

- studia il rapporto tra tecnologia e organizzazione;

Chandler

- ha un approccio contingentistico.

Caratteristiche:

Sistema aperto;

1) Omeostasi

2) (autoregolazione del sistema);

Correlazione struttura – funzione

3) (più complessità --> più funzioni);

Equifinalità

4) (tra sottosistemi per un solo obiettivo).

Le variabili determinanti sono i fattori contingenti, cioè l’ambiente (in base al

sistema meccanico/organico), la dimensione, la tecnologia e la cultura. (+

schema riassuntivo capitolo) 11

Decision Making

Herbert Simon (1916 – 2001) definisce l’organizzazione come un processo di

coordinamento e controllo delle decisioni. Era un’economista-psicologo, mette

in evidenza il comportamento dei manager. Teorizza la razionalità limitata.

Le organizzazioni sono sistemi:

Informativi;

 Di comunicazione;

 Decisionali.

 12

Approccio Decisionale: le organizzazioni non sempre sono razionali perché

hanno una capacità limitata di elaborare informazioni.

- Le persone agiscono sulla base di informazioni incomplete;

“Bounded durationality”

- A causa della (razionalità limitata), noi

cerchiamo soluzioni soddisfacenti, non ottime.

razionalità assoluta

- La (tipica dell’homo economicus della fine ‘800 –

inizio ‘900) si contrappone a quella limitata di Simon, razionalità è un

termine che indica un comportamento adatto, coerenza nelle procedure e

nel compiere scelte;

- Esistono giudizi di fatto (oggettivi, basati su fatti concreti) o di valore

(soggettivi, basati su carattere o convizioni), entrambi influiscono sulle

mie scelte.

Il processo decisionale si articola in:

Individuazione delle alternative;

1) Determinazione delle conseguenze

2) di ogni alternativa;

Valutazione

3) delle conseguenze.

Spesso non riesco a raggiungere un risultato che mi ero prefissato a causa di

fattori esterni.

Limiti della Razionalità: esistono limiti di conoscenza, di capacità e di obiettivi.

Ad esempio oggi il problema è diventato