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(manager,  amministratori…)  che  esercitano  il  controllo.  Il  risultato  residuale,  se  positivo,  deve  

essere  reinvestito  nel  perseguimento  dell’obiettivo  sociale.    

Governance:  gli  organi  di  governo  rappresentano  i  donatori  o  i  beneficiari  del  servizio  

I   problemi   di   governance   sono   acuiti   dal   fatto   che,   mentre   i   manager   delle   imprese   private  

devono   perseguire   un   unico   obiettivo   che   è   la   massimizzazione   del   valore   azionario,   coloro  

che   gestiscono   gli   istituti   no   profit   devono   perseguire   un   insieme   di   obiettivi   tra   loro  

alternativi  (la  qualità  del  servizio,  la  sua  economicità…).  Nelle  imprese  no  profit  si  vede  quindi  

come   sia   difficile   valutare   l’operato   del   management   che   potrebbe   ad   esempio   realizzare  

costruzioni  che  favoriscono  società  da  essi  controllate.    

Un  secondo  problema  piuttosto  sentito  riguarda  l’esigenza  di  incentivare  un  comportamento  

relativamente   efficiente   da   parte   di   persone   che   lavorano   per   l’istituto,   anche   in   assenza   di  

una  chiara  misurazione  del  valore  prodotto  per  i  beneficiari  dei  servizi.    

Per   scongiurare   questi   rischi,   gli   organi   di   governo   di   queste   imprese   sono   solitamente  

composti   da   persone   che   rappresentano   i   donatori,   i   beneficiari   dei   servizi   o   altri   soggetti   che  

sono  interessati  a  mantenere  l’efficienza  dell’attività  aziendale.      

3. Controllo  e  influenza  dello  Stato  

Lo   Stato   svolge   un   ruolo   rilevante   all’interno   dei   sistemi   economici   capitalisti:   esso   formula  

leggi  e  le  norme  che  regolano  l’esercizio  dell’attività  economica  svolta  dai  soggetti  privati.  

Gli   interventi   più   importanti   dello   Stato   nell’economia   riguardano   la   costituzione   o  

l’acquisizione   di   società   di   capitali   o   l’esercizio   di   una   forte   influenza   sulle   imprese   che  

operano  all’interno  di  settori  regolamentati.    

 

Imprese  a  controllo  statale  

Contesto   ambientale:   Settori   in   cui   la   concorrenza   tra   imprese   private   genera   risultati  

insoddisfacenti;   settori   monopolistici   e   oligopolistici.   Un   intervento   dello   stato   in   queste  

situazioni  andrebbe  ad  arrecare  un  miglioramento  dell’efficienza  del  sistema  economico.  

Strategia:  diversificazione  dei  settori  di  attività;  dimensione  medio-­‐grande  

Le   imprese   controllate   dallo   Stato   sono   solitamente   di   dimensioni   medio-­‐grandi,   sia   perché  

operano   in   settori   di   monopolio   naturale,   sia   perché   esse   tendono   a   perseguire   un’ampia  

diversificazione  dei  settori  di  attività.    

Proprietà:  concentrata  nelle  mani  dello  Stato  o  di  Enti  Locali.    

Lo   Stato   controlla   generalmente   la   totalità   delle   azioni   o   comunque   una   quota   tale   da  

garantire  il  pieni  controllo  della  società.    

Il   diritto   di   controllo   dello   Stato   è   esercitato   da   esponenti   politici,   come   il   ministro  

dell’Economia,   e   da   top   manager   di   nomina   politica.   Questo   implica   che   i   diritti   di   controllo  

sono  effettivamente  esercitati  da  persone  che  non  vantano  diritti  sui  flussi  di  cassa  generati  

dall’impresa,  i  quali  sono  di  pertinenza  di  tutti  i  cittadini  dello  Stato.    

Governance:  gli  organi  di  governo  rappresentano  gli  enti  che  ne  possiedono  la  proprietà  

L’assetto   di   governo   delle   imprese   statali   è   molto   delicato,   in   quanto   tali   imprese   sono  

governate  da  persone  che  non  vantano  alcun  diritto  al  flusso  di  cassa  aziendale.        

Imprese  dei  settori  regolamentati  

Contesto  ambientale:  settori  regolamentati;  public  utilities  

Negli   ultimi   decenni,   in   concomitanza   con   la   graduale   privatizzazione   di   numerose   imprese  

statali,   alcuni   settori   dell’economia   nazionale   sono   stati   liberalizzati   e   sottoposti   a   rigida  

regolamentazione   volta   a   tutelare   l’interesse   della   collettività.   Tali   settori   sono   di   public  

utilities,   e   comprendono   la   distribuzione   dell’acqua   potabile,   dell’energia,   del   gas   e   dei   servizi  

di  telecomunicazione,  la  raccolta  e  lo  smaltimento  dei  rifiuti…  

Una   caratteristica   di   queste   imprese   è   operare   in   un   regime   di   forti   vincoli   all’autonomia  

decisionale  in  materia  di  prezzi,  qualità  dei  servizi,  investimenti…   31  

 

Strategia:  settori  medio  –  grandi  

Questo   tipo   di   imprese   assume   tipicamente   dimensioni   medio-­‐grandi   poiché   i   settori   in   cui  

esse  operano  sono  di  grandi  dimensioni  e  tuttora  molto  concentrati.    

Proprietà:  concentrata  nelle  mani  dello  Stato  e  di  Enti  locali  

Inizialmente  l’assetto  proprietario  di  queste  imprese  è  concentrato  nelle  mani  di  un  azionista  

pubblico,   rappresentato   dallo   Stato   o   da   enti   locali.   Successivamente,   l’esigenza   degli   azionisti  

pubblici  di  raccogliere  risorse  finanziarie  determina  una  maggiore  frammentazione  azionaria  

e  l’ingresso  di  azionisti  privati.    

Governance:  gli  organi  di  governo  rappresentano  gli  enti  che  ne  possiedono  la  proprietà  

  4. Tipo  e  intensità  di  relazioni  tra  imprese  

Le  relazioni  di  mercato  che  si  instaurano  tra  le  imprese  sono  in  genere  di  breve  termine  e  di  

tipo   competitivo:   esse,   cioè   avvengono   tra   soggetti   indipendenti   che   tendono   a   realizzare   il  

proprio   interesse   individuale   a   danno   della   controparte.   Non   sempre   è   così;   ovvero   questi  

rapporti   si   ripetono   nel   tempo   dando   luogo   a   rapporti   collaborativi   che   danno   origine   a  

aggregati  aziendali,  cioè  insiemi  di  aziende  collegate  da  relazioni  collaborative.  Vediamole.    

Gruppi  piramidali  

Contesto  ambientale:  bassa  tutela  degli  investitori;  normativa  fiscale  favorevole  alla  struttura  

di  gruppo  

Sono   insieme   di   imprese   che   si   controllano   attraverso   un   meccanismo   di   partecipazione   a  

cascata.    

Tali  strutture  sono  assenti  nei  paesi  anglosassoni,  mentre  tendono  a  prosperare  in  tutti  quei  

paesi  in  cui  l’ordinamento  giuridico  non  tutela  adeguatamente  l’interesse  degli  azionisti.    

Strategia:  diversificazione;  dimensione  medio-­‐grandi  

La  dimensione  di  queste  imprese  è  generalmente  medio-­‐grande.  

I  gruppi  azionari  sono  spesso  diversificati  in  quanto  il  soggetto  che  controlla  la  capogruppo,  

mediante   il   meccanismo   della   leva   azionaria,   è   in   grado   di   allargare   la   propria   influenza   su  

numerosi   settori,   sia   per   diversificare   il   rischio   che   grava   sul   controllo,   sia   per   aumentare   il  

suo  potere  economico.  

Proprietà:   separazione   tra   proprietà   (frazionata   tra   un   elevato   numero   di   azionisti)   e  

controllo  (esercitato  dall’azionista  di  maggioranza  della  capogruppo)  

La   struttura   proprietaria   è   apparentemente   molto   concentrata,   mentre   permette   una  

separazione  tra  proprietà  e  controllo.  Il  controllo  delle  varie  società  del  gruppo  è  nelle  mani  

degli   azionisti   di   controllo   della   capogruppo;   il   soggetto   che   detiene   il   controllo   riceve   solo  

una   piccola   frazione   dei   flussi   di   cassa   prodotti   dalle   società   controllate.   Questo   genera   un  

conflitto   di   interessi   tra   azionisti   della   capogruppo   e   gli   azionisti   delle   società   controllate.   I  

primi   sono   infatti   interessati   a   massimizzare   il   risultato   residuale   della   capogruppo,   i   secondi  

sono  invece  interessati  a  massimizzare  il  flusso  di  cassa  della  società  in  cui  hanno  investito  il  

loro  denaro.    

Governance:  gli  organi  di  governo  devono  essere  indipendenti  dagli  azionisti  di  controllo  della  

capogruppo  

I  meccanismi  di  governance  devono  essere  progettati  in  modo  simile  a  quelli  delle  società  con  

uno   o   pochi   azionisti   di   riferimento;   la   governance   deve   essere   attuata   in   modo   da  

scongiurare  il  rischio  che  gli  azionisti  di  comando  della  capogruppo  pongano  in  essere  azioni  

volte  ad  ottenere  un  beneficio  proprio.      

Si  sottolinea  l’importanza  di  nominare  nei  CdA  delle  società  del  gruppo  un  adeguato  numero  

di  amministratori  indipendenti  dagli  azionisti  di  controllo  della  capogruppo.    

  32  

 

Network  di  imprese  

Contesto   ambientale:   filiere   produttive   di   beni   di   natura   complessa;   cultura   che   incentiva   la  

collaborazione  tra  imprese;  presenza  nei  distretti  industriali  

Le  costellazioni  o  network  di  imprese  sono  diffuse  nelle  filiere  produttive  volte  a  progettare,  

produrre   e   distribuire   beni   di   natura   complessa,   (settore   automobilistico,   settore  

aereospaziale,   settore   dell’elettronica).   Sono   diffuse   in   paesi   come   quello   giapponese,  

caratterizzati  da  una  cultura  volta  ad  attribuire  importanza  alla  collaborazione  e  alla  fiducia  

reciproca  nei  rapporti  di  mercato.  

Sono   inoltre   diffuse   nei   distretti   industriali   poiché   l’omogeneità   geografica   e   culturale   che  

caratterizza  in  questo  caso  le  imprese  e  gli  imprenditori  facilita  la  creazione  di  comportamenti    

Strategia:  è  definita  dall’impresa  leader  

Le  imprese  che  appartengono  al  network  differiscono  tra  loro  per  le  competenze  possedute.  

L’impresa  che  occupa  la  posizione  centrale  controlla  le  competenze  necessarie  per  progettare,  

assemblare   e   distribuire   il   prodotto   finito,   mentre   le   altre   imprese   satellite   possiedono   le  

competenze  necessarie  per  progettare  e  produrre  le  singole  componenti  

Proprietà:  le  singole  imprese  sono  controllare  da  una  famiglia  imprenditoriale  

Le   costellazioni   sono   costituite   da   imprese   private,   autonome   e   indipendenti   sotto   il   profilo  

proprietario.  Ad  ogni  modo,  l’impresa  leader  può  decidere  di  acquisire  una  partecipazione  di  

minoranza  di  un’azienda  satellite  al  fine  di  rafforzare  l’influenza  che  ha  su  questa.    

Governance:  legami  contrattuali,  azionari  e  sociali  tra  le  imprese  influenzano  il  funzionamento  

degli  organi  di  governo  

L’assetto   di   governance   delle   singole   imprese   della   costellazione   è   condizionato   dalla   loro  

dimensione  e  dalla  loro  forma  giuridica.    

Solitamente  la  relazione  tra  le  imprese  è  regolata  per  via  contrattuale  o  da  norme  sociali.    

  CAPITOLO  5  

(Caso  Daimler  Chrysler)  

 

Gli  studi  sulle  diverse  forme  di  capitalismo  si  sono  sviluppati  a  partire  dall’inizio  degli  anni  ’90  

in   concomitanza   con   il   verificarsi   di   alcuni   avvenimenti   che   hanno   attirato   l’interesse   degli  

accademici,  dei  politici  e  dell’opinione  pubblica.    

Ad  esempio,  negli  Stati  Uniti,  la  perdita  di  competitività  che  il  sistema  economico  americano  

ha   sperimentato   verso   la   fine   degli   anni   Ottanta   ha   generato   un   dibattito   sull’efficacia   delle  

strutture   e   dei   meccanismi   di   corporate   governance   nel   disciplinare   il   comportamento   dei  

manager.    

A   livello   internazionale   basta   pensare   al   peso   degli   investitori   istituzionali   anglosassoni   nel  

capitale  delle  grandi  imprese  di  ogni  paese  o  al  processo  di  armonizzazione  della  normativa  

che  è  in  atto  da  vari  decenni  a  livello  comunitario  e  internazionale.    

Pur   non   essendo   possibile   individuare   due   paesi   che   hanno   il   medesimo   sistema   di   corporate  

governance,  gli  studi  hanno  osservato  una  netta  distinzione  tra:  

a. Il  modello  anglosassone,  tipico  degli  USA  e  della  Gran  Bretagna;  

b. Quello  che  caratterizza  il  sistema  economico  tedesco  e  giapponese.  

Le  variabili  che  andiamo  a  considerare  per  ogni  modello  sono:  

-­‐ La  struttura  azionaria  dell’impresa;  

-­‐ I  rapporti  contrattuali  tra  le  imprese;  

-­‐ La  composizione  del  CdA  e  gli  interessi  che  in  esso  sono  rappresentati;  

-­‐ Il  ruolo  e  il  funzionamento  del  mercato  dei  capitali;  

-­‐ Il  metodo  di  risoluzione  delle  crisi  aziendali.   33  

 

MODELLO  CAPITALISTICO  ANGLOSASSONE  

Il  modello  anglosassone  è  definito  marked  oriented  o  outsider  system   per  l’enfasi  data  al  ruolo  

del  mercato  dei  capitali  come  strumento  in  grado  di  disciplinare  il  management  e  favorire  la  

creazione  di  valore  per  gli  azionisti.  Ci  riferiremo  alle  società  ad  azionariato  diffuso  nelle  quali  

troviamo  una  situazione  di  separazione  tra  proprietà  e  controllo.    

La  struttura  azionaria  delle  imprese  

La  struttura  azionaria  delle  imprese  anglosassoni  si  caratterizza  per  l’elevata  frammentazione  

del   capitale   azionario   tra   un   elevato   numero   di   piccoli   risparmiatori   che   solitamente   non  

possiedono   quote   di   controllo   in   un’unica   impresa,   ma   preferiscono   diversificare   i   loro  

investimenti  acquistando  piccoli  quantitativi  di  azioni  da  imprese  diverse.  Per  questo  motivo  

essi   non   sono   in   grado   di   esercitare   un’influenza   rilevante   sugli   organi   di   governo   della  

società.    

La  frammentazione  dell’azionariato  in  molti  casi  porta  gli  azionisti  a  rinunciare  a  partecipare  

alle   assemblee   e   a   scegliere   i   propri   rappresentanti   all’interno   del   CdA.   I   manager,   quindi,  

guidano   di   fatto   le   aziende   e   prendono   tutte   le   decisioni   fondamentali.   In   queste   aziende   è  

quindi  elevato  il  rischio  che  i  manager  tengano  comportamenti  opportunistici.    

Vediamo  quindi  che:  

-­‐ Separando   la   proprietà   dal   controllo   la   gestione   dell’impresa   è   affidata   a   manager  

professionisti,   i   quali   potrebbero   essere   propensi   a   porre   in   essere   comportamenti  

opportunistici  nei  confronti  degli  azionisti;  

-­‐ Gli  azionisti  detengono  quote  di  partecipazione  troppo  piccole  per  avere  gli  strumenti  e  

l’interesse   a   svolgere   un’attività   di   controllo   sull’operato   del   management.   Questo  

perché,   l’azionista   che   svolge   tale   attività   andrebbe   a   supportarne   internamente   i   costi  

appropriandosi   dei   benefici   sono   per   la   quota   di   partecipazione   posseduta,  

consentendo   però   anche   agli   altri   azionisti   di   beneficiare   di   tale   controllo   (problema  

del  free-­‐rider).  

In   questa   tipologia   di   imprese   si   ha   inoltre   un   crescente   peso   degli   investitori   istituzionali   nel  

capitale   di   rischio.   Essi   possiedono   quote   rilevanti   delle   più   grandi   imprese   del   paese   e   hanno  

quindi   il   potere   di   indirizzare   o   di   influenzare   il   comportamento   dei   manager   verso   la  

creazione  di  valore  azionario.    

I  rapporti  contrattuali  tra  le  imprese  

Il  modello  statunitense  è  caratterizzato:  

-­‐ Da  una  rigida  normativa  antitrust  che  nasce  per  evitare  pratiche  collusive  da  parte  di  

imprese  oligopoliste  e  da  parte  di  monopolisti.    

Questo   perché   alla   fine   del   XIX   secolo,   l’introduzione   di   innovazioni   a   livello   di  

produzione,   trasposto   e   comunicazione,   ha   permesso   la   realizzazione   di   prodotti   su  

larga   scale   e   questo   ha   determinato   la   realizzazione   di   beni   da   parte   di   molteplici  

aziende,  il  cui  obiettivo  era  la  massimizzazione  del  profitto.    

-­‐ Per   l’elevata   integrazione   verticale,   ovvero   le   imprese   realizzano   gran   parte   dei   loro  

componenti  per  poi  assemblarli  al  prodotto  finiti;  

-­‐  Dalla  creazione  di  relazioni  di  mercato  di  breve  periodo  con  i  fornitori.  

 Il  modello  di  gestione  dei  fornitori  presenta  diversi  elementi  di  natura  conflittuale:  

La  selezione  dei  fornitori  avviene  dopo  una  lunga  trattativa;  

o Il  criterio  di  selezione  delle  offerte  si  fonda  sull’aspetto  economico;  

o I  contratti  sono  molto  dettagliati  e  coprono  il  breve  periodo;  

o 34  

  Lo  scambio  di  informazioni  durante  la  relazione  contrattuale  è  molto  limitato.  

o

-­‐ Per  quanto  riguarda  il  rapporto  tra  banche  e  imprese,  il  Governo,  in  seguito  alla  crisi  

del   ‘29   ha   emanato   una   normativa   che   regolamenta   il   funzionamento   dei   mercati  

azionari   e   il   comportamento   degli   intermediari   finanziari.   Il   particolare   ha   creato   la  

SEC  come  organo  di  vigilanza  del  marcato  azionario.    

 

La  composizione  del  consiglio  di  amministrazione  e  gli  interessi  in  esso  rappresentati    

Nel   capitalismo   anglosassone,   la   tradizionale   frammentazione   della   struttura   azionaria   ha  

determinato  l’assenza  di  un’azionista  di  riferimento  che  possa  incidere  in  modo  significativo  

sulle   decisioni   di   governo   economico   e,   in   particolare,   possa   condizionare   le   nomine   dei  

membri  del  consiglio  di  amministrazione.    

Tale   organo   spesso   è   espressione   del   top   management   e   le   sue   decisioni   sono   volte   a  

massimizzare  l’interesse  dei  manager  piuttosto  che  quello  degli  azionisti.    

Alcune   indagini   empiriche   hanno   dimostrato   come   spesso   il   CdA   sia   influenzato   in   modo  

determinante   dall’amministratore   delegato.   In   una   situazione   di   questo   tipo   spesso   i   CdA  

hanno  le  seguenti  caratteristiche:  

-­‐ Si  riunisce  poco  spesso;  

-­‐ Sovrapposizione  del  ruolo  dell’AD  e  del  presidente;  

-­‐ Eccessivo  numero  di  membri  del  consiglio;  

-­‐ Forte  peso  dei  consiglieri  interni  (esecutivi)  rispetto  a  quelli  esterni  (non  esecutivi);  

-­‐ Scarsa   presenza   di   comitati   su   specifici   temi   specifici   o   presenza   dell’AD   al   loro  

interno;  

-­‐ Scarsa  qualità  dell’informazione  fornita  ai  consiglieri;  

-­‐ Aumento  apparentemente  senza  controllo  della  retribuzione  dell’AD.  

Nel  corso  degli  ultimi  anni  la  situazione  è  cambiata  per  merito  dell’ingresso  degli  investitori  

istituzionali   nel   capitale   di   rischio   delle   imprese   che   hanno   l’incentivo   e   le   competenze   per  

esercitare  un  forte  condizionamento  sul  top  management.    

Nel   corso   degli   anni   ‘90   infatti   gli   investitori   istituzionali   hanno   iniziato   ad   avere   un  

comportamento  attivo  nei  confronti  dei  manager,  proponendo  dei  cambiamenti  al  modello  di  

corporate   governance   adottato   dall’impresa   e   sostituendo   gli   AD   delle   imprese   che   non  

raggiungevano  performance  soddisfacenti.    

Grazie   al   loro   contributo   la   composizione   e   il   funzionamento   dei   CdA   di   numerose   grandi  

imprese  statunitensi  si  è  modificato  nel  corso  dell’ultimo  decennio.  In  particolare:  

-­‐ È  aumentato  il  numero  dei  comitati  per  la  nomina  dei  consiglieri;  

-­‐ Si   è   diffusa   la   pratica   di   nominare   un   lead   director,   ovvero   un   consigliere,   non  

esecutivo,  che  ha  il  compito  di  coordinare  i  consiglieri  esterni;  

-­‐ Sono   state   introdotte   sessioni   che   prevedono   la   partecipazione   ai   consigli   di   soli  

amministratori  esterni;  

-­‐ Sono  aumentati  i  piani  di  incentivazione  azionaria;  

-­‐ È  cresciuto  il  numero  di  consiglieri  esterni  ed  indipendenti;  

-­‐ Si  è  ridotta  la  dimensione  del  consiglio.  

 

Il  ruolo  e  il  funzionamento  del  mercato  dei  capitali    

Nel  sistema  capitalistico  anglosassone  un  elevato  numero  di  imprese  accede  alla  borsa  valori  

per  reperire  le  risorse  finanziarie  necessarie  per  alimentare  la  crescita  aziendale  nel  modio-­‐

lungo  periodo.     35  

  Il  metodo  di  risoluzione  delle  crisi  aziendali  

In   un   sistema   come   quello   anglosassone   in   cui   l’azionariato   è   diviso   tra   numerosi  

risparmiatori,   il   principale   strumento   per   sostituire   il   management   quando   l’impresa   non  

ottiene   una   performance   soddisfacente   è   rappresentato   dal   mercato   per   il   controllo  

societario.  Tale  mercato  può  operare  in  tre  modi  distinti:  

-­‐ La   battaglia   delle   deleghe:   avviene   quando   un   azionista   della   società,   insoddisfatto  

delle  prestazioni  del  CdA,  presenta  una  lista  di  candidati  diversa  da  quella  proposta  dal  

management   e   cerca   di   persuadere   gli   altri   azionisti   a   votare   i   suoi   candidati.   Questo  

metodo  è  poco  diffuso  perché  considerato  poco  efficace.    

-­‐ Le   fusioni   amichevoli   e   le   scalate   ostili:   a   differenza   delle   battaglie   per   le   deleghe,  

attribuiscono  a  coloro  che  sostengono  i  costi  per  migliorare  la  gestione  aziendale  una  

frazione   elevata   dei   benefici   che   ne   conseguono.   In   particolare   le   scalate   ostili,   sono  

metodi   di   riallocazione   del   controllo   radicali   e   costosi   e   per   questo   motivo   poco   diffusi  

anche  all’interno  del  modello  capitalistico  anglosassone.    

MODELLO  CAPITALISTICO  TEDESCO-­‐GIAPPONESE  

Il  modello  tedesco-­‐giapponese  è  definito  network   oriented  o  insider   system  per  la  forte  enfasi  

che   si   attribuisce   alle   relazioni   tra   le   imprese   industriali   e   finanziarie   e   per   la   presenza   di  

azionisti  di  controllo.  La  principale  tipologia  di  impresa  che  troviamo  in  questo  contesto  è  il  

gruppo  industriale  e  finanziario.    

La  struttura  azionaria  delle  imprese  

Le   grandi   imprese   che   operano   in   Germania   e   in   Giappone   sono   caratterizzate   da   una  

struttura  azionaria  che  si  differenzia  da  quella  delle  imprese  anglosassoni  sotto  due  aspetti:  

-­‐ La   struttura   azionaria   si   caratterizza   per   il   maggior   grado   di   concentrazione   e   la  

presenza   di   una   coalizione   di   azionisti   di   controllo,   ovvero   ci   sono   azionisti   di  

controllo.    

-­‐ Le  categorie  di  azionisti  che  assumono  rilevanza  sono  diverse  da  quelle  che  occupano  

una   posizione   di   rilievo   nell’azionariato   delle   imprese   statunitensi   o   britanniche,  

ovvero   gli   azionisti   di   maggioranza   non   sono   più   famiglie   o   investitori   istituzionali,   ma  

sono  imprese  industriali  o  finanziarie.  

La   struttura   azionaria   delle   grandi   imprese   tedesche   e   giapponesi   si   caratterizza   inoltre   per   il  

maggior  peso  ricoperto  dalla  banche  che  spesso  ne  detengono  quote  significative.    

La  presenza  di  una  struttura  azionaria  maggiormente  concentrata  e  la  volontà  dei  principali  

azionisti   di   esercitare   un   forte   condizionamento   sulle   decisioni   di   governo   economico   delle  

imprese,   riduce   la   possibilità   che   si   crei   quella   separazione   tra   proprietà   e   controllo   che  

caratterizza  le  grandi  imprese  anglosassoni.    

I  rapporti  contrattuali  tra  le  imprese  

In   Germania   e   in   Giappone   i   rapporti   tra   le   imprese   che   operano   nello   stesso   settore   sono   più  

orientati  alla  cooperazione  rispetto  a  quanto  avviene  nei  paesi  anglosassoni.    

Per   quanto   riguarda   la   Germania,   le   condizioni   che   hanno   portato   alla   formazione   di  

un’elevata  varietà  di  accordi  tra  le  imprese  sono  numerose  e  comprendono:    

-­‐ Le  difficoltà  che  le  aziende  di  produzione  tedesche  incontravano  quando  esportavano  

nei  mercati  extraeuropei,  dove  statunitensi  e  britannici  erano  insediati  da  tempo;  

-­‐ La  tendenza  delle  principali  banche  del  paese  a  investire  in  un  gran  numero  di  imprese  

che  competevano  sugli  stessi  mercati  finali;   36  

  -­‐ La  possibilità  concessa  dalla  normativa  di  redigere  accordi  contrattuali  tra  imprese  per  

regolare  il  volume  di  produzione  o  i  prezzi  di  vendita  sul  mercato;  

-­‐ Il  sistema  scolastico,  che  favoriva  una  formazione  manageriale  o  tecnica.  

Anche  in  Giappone  le  imprese  tendono  ad  instaurare  rapporti  di  tipo  collaborativo  soprattutto  

per  questioni  culturali  basate  sulla  fiducia  nelle  relazioni  di  mercato.    

 

Per  quanto  riguarda  il  rapporto  tra  banche  e  imprese  nelle  imprese  tedesche  e  giapponesi,  si  

instaura  tra  queste  un  intenso  rapporto,  dove  le  banche  assumono  spesso  il  doppio  ruolo  di  

azionista   e   di   finanziatore.   Inoltre,   c’è   il   rischio   che   il   manager   delle   grandi   banche   possa  

controllare  l’impresa  per  il  proprio  interesse  personale.    

Viceversa,   c’è   anche   chi   pensa   che   le   banche   abbiano   come   obiettivo   quello   di   migliorare   le  

performance   aziendali   e   la   crescita   e   lo   sviluppo   dell’impresa   nel   medio-­‐lungo   periodo   (a  

differenza  del  piccolo  risparmiatore).    

La  composizione  del  consiglio  di  amministrazione  e  gli  interessi  in  esso  rappresentati  

Il   CdA   delle   grandi   imprese   tedesche   e   giapponesi   assume   caratteristiche   molto   diverse   da  

quelle   delle   grandi   imprese   anglosassoni.   Tali   differenze   sono   dovute   a   motivi   legati   sia   alla  

maggiore   concentrazione   azionaria   e   alla   presenza   di   un’azionista   di   controllo,   sia   ad   alcuni  

provvedimenti  normativi  o  alle  consuetudini  che  si  cono  diffuse  all’interno  di  questi  paesi.    

In   Germania,   la   normativa   prevede   che   le   società   a   responsabilità   limitata   abbiano   un   CdA  

costituito  da  due  organi  distinti  e  gerarchicamente  subordinati  (modello  dualistico):  

-­‐ Il   consiglio   di   sorveglianza:   ha   il   compito   di   verificare   e   di   controllare   la   gestione,   di  

procedere   alla   nomina   e   alla   revoca   degli   amministratori   del   consiglio   di   direzione,  

determinando  i  loro  compensi.  

-­‐ Il  consiglio  di  direzione:  è  l’organo  a  cui  è  affidata  la  gestione  aziendale.    

Inoltre,   la   normativa   stabilisce   che   nelle   imprese   che   superano   certe   soglie   dimensionali,   i  

prestatori   di   lavoro   hanno   diritto   a   eleggere   una   significativa   proporzione   dei   loro  

rappresentanti  nel  consiglio  di  sorveglianza.    

Il   Giappone   i   CdA   hanno   dimensioni   maggiori   di   quelli   delle   imprese   europee.   Nel   1990   il  

numero   medio   dei   consiglieri   era   superiore   a   30   e   anche   se   adesso   è   diminuito,   rimane  

comunque  elevato.    

In  Giappone  i  CdA  sono  formati  prevalentemente  da  manager,  mentre  scarsa  è  la  presenza  di  

consiglieri  esterni.    

In   Giappone,   pur   in   assenza   di   obblighi   normativi   che   garantiscano   la   rappresentatività   dei  

prestatori  di  lavoro  all’interno  del  CdA,  la  cultura  e  le  consuetudini  spingono  i  top  manager  a  

contemperare  gli  interessi  dei  vari  stakeholder.    

Il  ruolo  e  il  funzionamento  del  mercato  dei  capitali  

Nel   modello   capitalistico   tedesco   e   giapponese   le   risorse   finanziarie   per   sostenere   gli  

investimenti  futuri  provengono  in  gran  parte  dall’autofinanziamento  e  dal  debito  bancario.    

Il  numero  delle  imprese  quotate  è  minore  rispetto  ai  paesi  anglosassoni.    

Il  mercato  azionario  è  poco  dinamico  a  causa  della  presenza  di  uno  o  più  azionisti  di  controllo  

e  dall’assenza  di  investitori  istituzionali.    

Il  metodo  di  risoluzione  delle  crisi  aziendali  

• 37  

 

Abbiamo   visto   come   nel   sistema   tedesco-­‐giapponese   le   imprese   abbiano   una   proprietà   più  

concentrata,   il   controllo   sia   detenuto   da   un   numero   ristretto   di   azionisti,   c’è   una   minore  

accettazione   della   cultura   del   libero   mercato   testimoniata   dal   ridotto   numero   di   società  

quotate  e  dal  minore  obbligo  informativo  verso  l’esterno  per  le  società.  In  queste  circostanze  

il  mercato  per  il  controllo  societario  è  praticamente  assente.    

Le  operazioni  di  acquisizioni  ostili  sono  rare  in  Germania.  Il  modo  utilizzato  in  questo  paese  

per  ottenere  il  controllo  della  società  è  quello  di  acquistare  una  partecipazione  di  minoranza  o  

di  maggioranza  relativa,  creando  in  seguito  delle  coalizioni  con  altri  azionisti.    

In   queste   operazioni   si   evidenzia   inoltre   un   ruolo   attivo   delle   banche   che   acquisiscono   spesso  

quote   azionarie   nelle   imprese   contese   o   che   forniscono   servizi   di   consulenza   finanziaria.   La  

banca   quindi   assume   un   ruolo   di   primo   piano   nel   caso   in   cui   l’impresa   cliente   riscontri  

problemi  sul  mercato  o  risulti  essere  insolvente.    

In   metodo   di   risoluzione   della   crisi   prevede   la   sostituzione   del   management   e   la  

predisposizione   di   un   piano   di   risanamento   che   deve   cercare   di   soddisfare   tutti   gli   interessi  

che  convergono  nell’impresa.    

DIFFERENZE  TRA  I  DUE  MODELLI  

Struttura  azionaria  

Il  modello  anglosassone  è  dominato  da  public  companies,  con  capitale  azionario  frazionato  tra  

un  elevato  numero  di  piccoli  risparmiatori  con  orientamento  nel  breve  periodo.  

Il   modello   tedesco   giapponese   è   costituito   da   una   coalizione   di   azionisti   di   controllo   con  

obiettivi  orientati  al  medio  lungo  periodo.    

 

Relazioni  tra  imprese  

Modello  anglosassone:  

-­‐ Le  relazioni  interaziendali  sono  gestite  attraverso  meccanismi  di  mercato;  

-­‐ I  contratti  sono  formalizzati  e  di  breve  periodo;  

-­‐ Le  imprese  presentano  un  maggior  grado  di  integrazione  verticale;  

-­‐ Non  è  possibile  intrattenere  rapporti  cooperativi  con  aziende  concorrenti  a  causa  della  

normativa  antitrust.  

Nel  sistema  tedesco-­‐giapponese,  viceversa:  

-­‐ Le  relazioni  internazionali  sono  collaborative;  

-­‐ I  contratti  sono  rafforzati  dalla  presenza  di  partecipazioni  azionarie  e  di  norme  sociali;  

-­‐ Le  imprese  sono  meno  integrate  verticalmente;  

-­‐ Gli  accordi  cooperativi  tra  le  aziende  che  operano  nel  medesimo  settore  sono  frequenti.  

Composizione  del  CdA  

Nel   modello   anglosassone   l’obiettivo   attribuito   alle   imprese   è   rappresentato   dalla  

massimizzazione   del   valore   azionario,   ma   la   composizione   e   il   funzionamento   del   CdA  

consentono  spesso  al  top  management  di  deviare  da  tale  obiettivo  assumendo  decisioni  volte  

ad  aumentare  i  benefici  privati  da  essi  percepiti.    

Nel  modello  tedesco-­‐giapponese,  a  causa  delle  presenza  di  un  azionariato  frazionato  tra  pochi  

investitori  di  riferimento  e  da  una  composizione  del  CdA  rappresentativa  degli  interessi  degli  

stakeholder,  l’obiettivo  dell’impresa  consiste  nel  perseguire  lo  sviluppo  di  lungo  periodo.  

 

Ruolo  del  mercato  dei  capitali  

Il  sistema  anglosassone  si  caratterizza  per  il  gran  numero  di  imprese  quotate  e  per  l’elevata  

trasparenza  ed  efficienza  del  mercato  azionario.   38  

 

Il   modello   tedesco-­‐giapponese   si   caratterizza   per   minori   imprese   quotate   e   per   un   mercato  

azionario  poco  trasparente  ed  efficiente.  Le  imprese  tendono  a  perseguire  strategie  di  crescita  

interna.    

 

Metodo  di  risoluzione  delle  crisi  

Nel   sistema   anglosassone   le   crisi   aziendali   comportano   una   rilevante   perdita   di   valore   delle  

azioni   sul   mercato,   a   cui   fa   seguito   l’intervento   del   mercato   per   il   controllo   societario   e   la  

sostituzione  del  management  responsabile  della  cattiva  performance.  

Nel  modello  tedesco-­‐giapponese,  viceversa,  la  presenza  di  una  coalizione  stabile  di  azionisti  di  

controllo   impedisce   la   realizzazione   di   scalate   ostili   e   favorisce   meccanismi   di   risoluzione  

della  crisi  volti  a  contemperare  i  vari  interessi  che  convergono  nell’impresa.    

 

Quale  dei  due  modelli  è  migliore?  

Non  esiste  un  sistema-­‐paese  superiore  in  assoluto,  ma  a  seconda  della  specifica  situazione  e  

del  periodo  storico  che  si  considera  possono  prevalere  tipi  di  assetti  rispetto  ad  altri.    

Ad  ogni  modo,  è  stato  appurato  che:  

-­‐ Il   modello   anglosassone   produce   risultati   superiori   nei   settori   delle   biotecnologie   o  

della  new  economy,  in  cui  le  imprese  producono  bassi  livelli  di  flussi  di  cassa  e  devono,  

di   conseguenza,   finanziare   la   crescita   mediante   il   ricorso   ad   ingenti   aumenti   di  

capitale;  

-­‐ Il  modello  tedesco-­‐giapponese  produce  risultati  migliori  nei  settori  tradizionali,  in  cui  

le  imprese  producono  un  flusso  di  cassa  costante  ed  è  importante  il  contributo  fornito  

dai  prestatori  di  lavoro.    

Questi   due   modelli   continueranno   a   essere   diversi   o   ci   saranno   delle   forze   che   spingeranno  

una  loro  convergenza?  

Due  scuole  di  pensiero:  

-­‐ Convergenza  dei  due  modelli  verso  un  unico  modello  

I   sostenitori   di   questa   teoria   suppongono   che   la   globalizzazione   del   mercato   dei   capitali   e  

dell’economia   mondiale   sta   spingendo   i   modelli   di   corporate   governance   verso   un   unico  

modello.   Secondo   alcuni   il   modello   che   si   suppone   si   affermerà   in   futuro   sarà   quello  

anglosassone;  secondo  altri  invece  nessuno  dei  due  modelli  prevarrà  sull’altro  ma  si  creerà  un  

modello  ibrido  con  gli  aspetti  positivi  di  entrambi.  

-­‐ Divergenza  dei  due  modelli  

I   sostenitori   di   questa   teoria   ritengono   che   i   due   modelli   continueranno   ad   essere  

caratterizzati  da  elementi  di  specificità.  Nessuno  dei  due  modelli  è  superiore  all’altro  e  non  è  

possibile  modificare  alcune  caratteristiche  senza  mettere  a  rischio  la  coerenza  e  l’equilibrio.    

Sebbene  uno  studio  degli  anni  Novanta  abbia  evidenziato  una  tendenza  verso  la  convergenza  

dei  due  modelli,  le  loro  differenze  sono  ancora  evidenti  e  quindi  il  dibattito  è  ancora  aperto.  

Le   motivazioni   su   cui   si   basa   lo   studio   condotto   negli   anni   Novanta   in   base   al   quale   i   due  

modelli  convergeranno  sono  rappresentate:  

-­‐ Dalla   globalizzazione   dei   mercati   finanziari:   l’ingresso   dei   grandi   investitori  

istituzionali  anglosassoni  nell’azionariato  delle  imprese  di  altri  paesi  e  la  volontà  delle  

grandi   imprese   di   ogni   nazione   di   accedere   al   mercato   dei   capitali,   spinge   ad   assumere  

modelli  di  corporate  governance  più  simili  tra  loro.   39  

  -­‐ Dall’omogeneizzazione   delle   normative   e   delle   culture   nazionali:   negli   ultimi   anni   i  

principali   paesi   industrializzati   hanno   intensificato   gli   sforzi   per   raggiungere   una  

condivisione  di  regole  di  comportamento  e  principi.  Inoltre  in  Europa  il  cammino  verso  

l’uniformazione  della  normativa  sta  procedendo  a  ritmo  sostenuto.    

IL  MODELLO  CAPITALISTICO  ITALIANO  

L’Italia  viene  considerata  all’interno  di  un  sistema  c.d.  sistema  latino,  comprendente  Francia,  

Spagna,  Belgio,  Portogallo,  Grecia.    

Tale   modello   si   caratterizza   per   la   presenza   di   un   azionista   di   controllo,   forti   legami   tra   le  

imprese  e  uno  scarso  ruolo  del  mercato  dei  capitali.  

 

Le  caratteristiche  delle  imprese  italiane  

L’impresa   più   rappresentativa   del   modello   capitalistico   italiano   è   la   piccola   media   impresa,  

caratterizzata   da   forme   societarie   semplici   e   dalla   sovrapposizione   dell’imprenditore   con   il  

conferente  del  capitale  di  rischio  e  con  la  figura  del  manager.    

Pur  essendo  tale  tipo  di  impresa  quella  più  rappresentativa  del  nostro  modello  capitalistico,  

analizziamo  i  diversi  tipi  di  impresa  che  sono  presenti  nel  nostro  paese:  

-­‐ Piccole  e  medie  imprese  familiari  indipendenti;  

-­‐ Piccole  e  medie  imprese  aggregate  in  costellazioni  e  localizzate  all’interno  dei  distretti;  

-­‐ Gruppi  piramidali  controllati  da  singole  famiglie  o  da  coalizioni  di  azionisti;  

-­‐ Grandi  imprese  e  grandi  gruppi  controllati  dallo  Stato  e  dagli  enti  locali;  

-­‐ Cooperative  e  consorzi;  

-­‐ Filiali  delle  multinazionali  estere.  

All’inizio  degli  anni  ’90  si  sono  aggiunti  gli  istituiti  no  profit.  

Rare   le   public   companies   e   i   gruppi   misti   industriali   e   finanziari   che   rappresentano   il   modello  

tipico  del  capitalismo  anglosassone  e  di  quello  tedesco-­‐giapponese.    

Piccole  e  medie  imprese  familiari  indipendenti  

Le   piccole   medie   imprese   indipendenti   rappresentano   il   tipo   di   impresa   più   diffusa   nel  

sistema   capitalistico   italiano.   In   tale   classe   riscontriamo   le   imprese   individuali,   le   società   di  

persone  e  le  società  di  capitali  (90%  Srl).  Queste  imprese  producono  un’ampia  parte  del  PIL  

del  sistema  industriale  italiano.    

Le  caratteristiche  che  qualificano  queste  imprese,  oltre  alla  piccola  e  media  dimensione,  sono:  

-­‐ Un  piccolo  team  al  vertice;  

-­‐ Ambiti  competitivi  ristretti;    

-­‐ Sovrapposizione  famiglia-­‐impresa:  la  sovrapposizione  può  essere  totale,  nel  caso  in  cui  

tutte   le   risorse   umane   e   di   capitali   sono   fornite   dalla   famiglia   proprietaria,   oppure  

parziale.    

Le   caratteristiche   delle   imprese   che   appartengono   a   questa   categoria   sono   fortemente  

influenzate  dalle  convinzioni  e  dalla  storia  della  famiglia  proprietaria.    

Per  quanto  riguarda  l’assetto  proprietario,  in  queste  aziende  pochi  azionisti  legati  da  vincoli  di  

parentela   possiedono   la   maggioranza,   se   non   la   totalità,   delle   azioni   dell’impresa.   In   queste  

aziende  si  verifica  una  sovrapposizione  tra  l’azionista  di  controllo  (o  la  famiglia  proprietaria)  

e   l’impresa,   e   di   conseguenza   gli   obiettivi   e   la   missione   aziendale   sono   condizionati   dalle  

aspirazioni  dell’imprenditore.    

Lo  stesso  processo  di  formulazione  della  strategia  è  nelle  mani  dell’imprenditore.    

Gli  organi  di  governo  sono  spesso  puramente  formali:  composti  esclusivamente  da  familiari  e  

non  svolgono  alcuna  attività.   40  

 

Con  il  passare  del  tempo  la  situazione  può  evolvere.  Ovvero  con  il  passaggio  generazionale  si  

determina   la   frammentazione   della   struttura   azionaria   e   l’affievolimento   delle   relazioni  

personali   tra   gli   azionisti.   Queste   due   situazioni,   definite   come   deriva   generazionale   e  

raffreddamento   dei   soci,   possono   dar   luogo   a   conflitti   e   tensioni   che   se   non   adeguatamente  

gestite   possono   compromettere   l’andamento   aziendale.   In   genere   la   soluzione   viene   ravvisata  

nella   creazione   di   organi   di   governo   attivi   ed   efficaci   costituiti   anche   da   manager   ed  

amministratori   esterni   (e   non   solo   da   componenti   della   famiglia)   in   grado   di   dare   un   valido  

contributo  allo  sviluppo  dell’impresa  e  all’evoluzione  del  rapporto  famiglia-­‐impresa.    

 

L’obiettivo   primario   di   queste   aziende   non   è   la   massimizzazione   del   valore   azionario   ma   la  

massimizzazione  dei  benefici  della  famiglia.    

 

Le   piccole   e   medie   imprese   aggregate   nella   forma   di   costellazioni   e   localizzare  

prevalentemente  all’interno  dei  distretti  

Le  aggregazioni  di  piccole  e  medie  imprese  possono  essere  definite  come  insiemi  di  imprese  

legate  da  relazioni  di  collaborazione.  Le  più  diffuse  sono  la  subfornitura  e  il  distretto.  

La   subfornitura   si   riferisce   a   una   situazione   in   cui   un’impresa   si   impegna   a   produrre   un  

particolare   componente   per   conto   di   un’altra   impresa.   Questo   tipo   di   contratto   è   stipulato   tra  

un'impresa  (committente)  e  un'altra  impresa,  di  dimensioni  minori  (subfornitore).  

Il  committente  (ad  es.  una  casa  automobilistica)  invece  di  provvedere  in  proprio  a  tutte  le  fasi  

di  produzione,  si  avvale  di  altre  imprese  per  la  produzione  di  parti  del  prodotto  finale  (ad  es.  

la   parte   elettrica   dell'autovettura)   impartendo   istruzioni   ed   anche   fornendo   materiali   al  

fornitore.  

Questo   rapporto   non   va   confuso   con   la   mera   fornitura   di   merci,   in   quanto   questo   non   solo  

implica   uno   scambio   di   beni   e   di   informazioni,   ma   anche   una   dipendenza   del   subfornitore  

sotto   il   profilo   tecnico   e   finanziario.   In   genere   l’azienda   committente   è   di   grandi   dimensioni  

anche  se  la  relazione  può  avvenire  anche  tra  imprese  di  dimensioni  minori.  

Questo   fenomeno   si   sviluppa   soprattutto   nei   settori   della   lavorazione   dei   metalli,   del   legno,  

delle  materie  plastiche,  dell’abbigliamento,  dell’edilizia.    

I   distretti   sono   aree   geografiche   limitate   caratterizzate   dalla   presenza   di   un   numero   molto  

elevato  di  piccole  e  medie  imprese  che  operano  nella  stessa  filiera  produttiva.    

L’appartenenza   di   un’impresa   ad   un   aggregato   aziendale   condiziona   la   sua   strategia.   A  

riguardo  possiamo  distinguere  le  imprese  guida,  che  controllano  le  competenze  chiave  per  il  

successo  dell’intero  aggregato  e  hanno  alti  margini  di  libertà  strategica,  e  le  imprese  satellite,  

che   si   limitano   a   gestire   in   modo   efficiente   singole   fasi   produttive   sulla   base   degli   indirizzi  

strategici  dettati  dalle  prime  (network  di  imprese).    

La  presenza  di  distretti  nel  sistema  economico  italiano  contribuisce  a  rendere  meno  pesante  

l’impatto  che  le  limitate  dimensioni  delle  imprese  possono  avere  sulla  competitività  del  nostro  

paese.    

I  grandi  gruppi  piramidali  controllati  da  singole  famiglie  o  da  coalizioni  di  azionisti  

In   Italia   la   grande   impresa   assume   tipicamente   la   forma   di   gruppo,   cioè   di   un   insieme   di  

imprese  o  società  giuridicamente  indipendenti,  connesse  da  legami  azionari.    

I   gruppi   italiani   sono   caratterizzati   da   piramidi   societarie   con   un   elevato   numero   di   livelli:  

oltre  alla  holding  capogruppo  esistono  del  subholding  che  si  collocano  in  posizione  intermedia  

tra  la  capogruppo  e  le  società  operative.    

Spesso  è  prassi  dei  gruppi  piramidali  italiani  quotare  alcune  subholding  al  fine  di  raccogliere  

maggiore  quantità  di  risorse  finanziarie  dal  pubblico  di  investitori  e  minimizzare  così  l’entità  

dell’investimento  necessario  per  controllare  l’intero  aggregato  aziendale.     41  

 

 

La   formulazione   delle   strategie   avviene   da   parte   della   holding,   mentre   le   società   operative  

hanno  una  libertà  strategica  limitata  da  vincoli  e  direttive  imposte  dalla  capogruppo.    

 

La   struttura   piramidale   consente   all’azionista   di   controllo   della   capogruppo   di   controllare  

ingenti  investimenti  con  una  modesta  quota  di  capitale,  ma  anche  alcuni  limiti.  Questo  tipo  di  

struttura   genera   un   conflitto   di   interesse   tra   azionisti   della   capogruppo   e   azionisti   di  

minoranza   delle   società   controllate.   Inoltre   determina   una   fragilità   finanziaria   all’interno  

dell’aggregato,   perché   i   ricavi   delle   società   a   monte   sono   legati   alla   capacità   delle   società  

operative  di  produrre  una  redditività  soddisfacente.  Se  questa  viene  meno,  l’intero  aggregato  

rischia  di  crollare  sotto  il  peso  dei  debiti  finanziari.    

 

Le  grandi  imprese  e  i  grandi  gruppi  controllati  dallo  Stato  e  dagli  enti  locali    

L’intervento   statale   non   si   è   esaurito   del   dopoguerra   ma   è   continuato   attivamente   fino   al  

1992.  

Prima   del   1992   lo   Stato   italiano   svolgeva   l’attività   produttiva   attraverso   la   figura   di   enti  

pubblici   economico,   ovvero   enti   dotato   di   personalità   giuridica,   di   diritto   pubblico,   ma  

operante  secondo  le  norme  di  diritto  privato.    

Nell’estate   del   1992   una   Legge   ha   trasformato   i   principali   enti   pubblici   economici   (IRI,   ENI,  

INA  e  ENEL)  in  società  per  azioni.  

Nello  stesso  anni  sono  state  poste  le  basi  per  un  processo  di  privatizzazione.  Il  forte  ritardo  

con   cui   l’Italia   è   pervenuta   ad   un   processo   di   privatizzazione   rispetto   agli   altri   paesi   ha  

condizionato  gli  obiettivi  da  raggiungere.    

Nel   1993   il   piano   di   privatizzazione   è   divenuto   operativo.   Nonostante   la   dimensione   delle  

grandi   imprese   e   dei   grandi   gruppi   controllati   dallo   Stato   e   dagli   enti   locali   si   sia  

ridimensionato  per  effetto  delle  privatizzazioni,  essi  controllano  ancora  oggi  parti  importanti  

del  sistema  economico  italiano.    

 

Le  cooperative  e  i  consorzi  

 

Cooperative:  sono  imprese  in  cui  importanti  stakeholder  (prestatori  di  lavoro,  i  consumatori,  i  

finanziatori   o   i   fornitori   di   beni)   possiedono   capitale   di   rischio   dell’azienda   ed   esercitano   il  

diritto  di  governo  economico.    

Le  principali  caratteristiche  del  modello  cooperativo  sono:  

-­‐ Sovrapposizione  tra  soci  e  stakeholder;  

-­‐ Limite  alle  quote  di  capitale  detenute  da  ogni  persona;  

-­‐ Attribuzione  di  un  voto  ad  ogni  socio  a  prescindere  dall’entità  della  quota  posseduta;  

-­‐ Limiti  al  trasferimento  delle  quote.  

Vantaggi:    

La  sua  forma  giuridica  favorisce  la  sua  nascita  e  la  sua  sopravvivenza;  

• Bassi  costi  di  agenzia  e  di  transazione  da  sostenere  dovuti  alla  relazione  tra  l’impresa  e  

• i  propri  stakeholder.  

Affinché   si   possano   cogliere   questo   beneficio   è   necessario   che   gli   stakeholder   con  

qualifica  di  soci  abbiano  obiettivi  tra  loro  omogenei.    

Limiti:   42  

  Sovrapposizione   tra   soci   e   stakeholder:   limita   la   possibilità   di   aumentare   il   capitale  

• sociale  rapidamente  e  in  tempo  brevi;  

Il  forte  coinvolgimento  dei  soci  nella  gestione  e  l’assenza  di  un  mercato  su  cui  cedere  le  

• quote  possedute  può  spingere  i  soci  più  anziani  ad  adottare  un  orizzonte  temporale  di  

breve  periodo  nelle  decisioni  di  investimento.    

Con   particolare   riferimento   alle   cooperative   di   produzione   e   lavoro   i   soci-­‐lavoratori   che  

controllano   l’impresa   non   si   pongono   l’obiettivo   di   massimizzare   il   valore   azionario   del  

capitale   di   rischio,   ma   compiono   scelte   gestionali   volte   a   garantire   i   posti   di   lavoro   a   ad  

assicurare  lo  sviluppo  dell’impresa  nel  lungo  periodo.    

In   queste   imprese   l’assemblea   sociale   determina   gli   obiettivi   e   le   linee   guida   da   seguire,   e  

delega  al  management  la  formulazione  delle  strategie.    

Le  cooperative  di  produzione  lavoro,  anche  per  la  presenza  di  vincoli  normativi,  presentano  

un   forte   orientamento   al   reinvestimento   degli   utili   che   le   spinge   ad   alimenta   il   processo   di  

crescita  dimensionale.    

 

Le  filiali  delle  multinazionali  estere  

Sono  imprese  controllate  da  società  che  hanno  la  loro  sede  in  altri  paesi.    

Le   grandi   multinazionali   estere   sono   imprese   che   si   pongono   l’obiettivo   di   conseguire   una  

leadership   a   livello   globale,   e   le   filiali   locali   rappresentano   spesso   centri   di   produzione   o   di  

commercializzazione  operando  sulla  base  delle  linee  guida  tracciate  dalla  multinazionale.    

Gli   obiettivi   sono   determinati   dalla   casa   madre   e   il   loro   grado   di   autonomia   decisionale   è  

basso,   tanto   che   il   consiglio   di   amministrazione   svolge   tipicamente   un   ruolo   puramente  

formale.    

 

Gli  istituti  no  profit  

Sono  istituti  privati  obbligati  a  reinvestire  il  risultato  residuale  al  fine  di  raggiungere  le  finalità  

sociali.    

Gli  istituti  no  profit  operato  in  numerosi  settori  (come  l’educazione,  la  sanità,  l’arte,  i  servizi  

sociali…)   a   fiano   delle   imprese   private   e   degli   istituti   della   pubblica   amministrazione.   Sono  

diffusi   nelle   attività   economiche   che   sono   finanziate   mediante   la   raccolta   di   fondi   sotto   forma  

di  volontariato  o  donazioni.    

  CORPORARE  GOVERNANCE    

06  MAGGIO  2016  

 

  Il   codice   di   autodisciplina   da   dei   suggerimenti,   indica   delle   best   practice   che   gli   amministratori  

possono   scegliere   di   seguire.   Si   parlava   degli   amministratori   indipendenti,   il   codice   suggerisce   di  

inserire   un   numero   adeguato   di   amministratori   indipendenti,   può   essere   almeno   un   terzo,   anche   nel  

caso  di  consigli  molto  piccoli,  almeno  inserirne  due    (in  modo  tale  dea  evitare  l’isolamento  totale);  gli  

amministratori   indipendenti   devono   trovare   delle   occasioni   per   riunirsi   da   soli   (creare   occasioni   di  

incontro   e   confronto   quasi   azzerando   il   più   possibile   che   ci   siano   condizionamenti   da   parte   dei  

managers).  

  Articolo   sulla   retribuzione   bassa   degli   amministratori   indipendenti,   non   essendo   figure  

manageriali,   la   remunerazione   media   non   è   elevata.   Quale   è   il   tempo   che   un   amministratore  

43  

 

indipendente   deve   dedicare   all’incarico   in   una   società   quotata?   Non   bisogna   tener   conto   solo   delle  

riunioni   del   consiglio,   dovrebbe   esserci   anche   un’attività   di   studio,   letture,   chiedo   pareri.   Andando   a  

vedere   tutte   queste   ore   vediamo   remunerazione   oraria   non   elevata.   Pagandoli   poco   c’è   il   rischio   che   il  

lavoro   venga   fatto   in   maniera   approssimativa,   sono   più   corruttibili,   pagando   poco   attraggo   persone  

poco   competenti   o   che   non   hanno   altro   da   fare   (diventare   meno   attrattivi   nei   confronti   di   chi   è   più  

qualificato).  

 

LOAD  INDEPENDENT  DIRECTOR  

 

Riequilibrio   se   coincidenza   tra   AD   e   Presidente,   il   codice   da   come   suggerimento   quello   di  

trovare  un’altra  figura  che  faccia  da  rappresentanza  al  gruppo  di  amministratori  indipendenti.  

 

INDIPENDENZA  SECONDO  IL  TUF  

Se  schematizziamo  la  composizione  del  consiglio,  con  l’indipendenza  si  fa  riferimento:  

-­‐ indipendenza  da  codice:  best  practice  

-­‐ indipendenza   da   TUF:   legge,   normativa;   prospettiva   diversa   non   sono   raccomandazioni.  

Nei   CdA   devono   esserci   almeno   1   o   2   amministratori   indipendenti   nelle   società   quotate.  

Indipendenza   da   TUF   è   un   concetto   più   limitato,   non   possono   essere   considerati  

indipendenti   alcune   figure:   parenti,   coniuge   e   affini,   rapporti   di   lavoro   autonomo   o  

subordinato,  interdetti,  inabilitati,  condanna  dai  pubblici  uffici  

 

REQUISITI  DEL  BUON  GOVERNO  

  I  requisiti  su  cui  soffermarsi  sono  questi  quattro:  

-­‐ Indipendenza  

-­‐ Onorabilità  

-­‐ Professionalità  (competenza  e  diligenza)  

-­‐ Autorevolezza   (riassume   un   po’   il   requisito   del   buongoverno,   un   soggetto   autorevole   è  

indipendente,   agisce   nel   superiore   interesse   aziendale,   indipendente   sostanzialmente   e  

non  solo  formalmente,  professionale  e  onorabile  ed  è  riconosciuta  come  tale;  nel  consiglio  

viene  ascoltata  quando  dice  qualcosa).  

Nessuno   di   questi   requisiti   da   solo   è   sufficiente.   Nei   consigli   è   auspicabile   attrarre   persone   autorevoli;  

nel  consiglio  è  necessario  avere  discussioni  a  pari,  nessuno  deve  avere  timore  a  dire  propria  opinione.  

 

Remunerazione  del  management:    

I   manager   sono   in   un   mercato   parallelo,   ci   sono   cacciatori   che   vengono   pagati   dai   grandi   gruppi   per  

trovare  i  manager  migliori.  I  manager  devono  essere  fidelizzati  dall’azienda,  da  un  lato  deve  esserci  la  

consapevolezza   che   i   manager   bravi   vanno   pagati.   Per   legge   le   società   quotate   non   sono   vincolate   a  

parametri   per   il   pagamento.   Dibattito   su   come   far   si   che   alla   remunerazione   siano   legati   i   risultati,  

devo  capire  se  è  un  bravo  manager  e  se  la  remunerazione  stabilita  è  la  remunerazione  giusta  in  base  al  

mercato  ed  in  base  ai  risultati  che  il  manager  è  in  grado  di  apportare.  Trovare  strumenti  che  allineino  

gli   obiettivi   dei   manager   e   le   loro   azioni   ai   risultati   dell’azienda.   In   base   a   ciò   i   manager   devono   essere  

remunerati   in   modo   fisso   in   parte   ed   in   parte   variabile,   trovare   un   modo   per   incentivare  

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comportamenti   virtuosi   che   incentivino   la   loro   azione   prendendo   in   considerazione   in   un   periodo  

medio-­‐lungo.  Uno  degli  strumenti  più  utilizzati  sono  le   STOCK  OPTION:  

 

-­‐possono   creare   sovrapposizione   tra   manager   e   azionista.   Allineare   interessi   azionisti   e   manager,   si  

crea   possibilità   per   il   manager   di   diventare   azionista.   Si   cerca   di   incentivare   comportamenti  

imprenditoriali,  il  manager  voglio  che  si  comporti  come  il  proprietario.  Diventano  uno  strumento  per  

attrarre   e   fidelizzare   i   migliori   manager.   Contribuiscono   a   creare   un   clima   aziendale   partecipativo,  

permettono   di   ridurre   il   costo   esplicito   del   lavoro   manageriale.   Vediamo   come   funziona   questo  

meccanismo:  

  1. Inizio  periodo  (GRANT  DATE):  data  in  cui  parte  il  piano  di  stock  option,  esistono  dei  documenti  

pubblici.  I  manager  a  partire  da  questa  data  diventano  protagonisti  di  un  piano  di  stock  option.  

Non  gli  do  le  azioni,  ma  delle  opzioni,  dei  diritti  per  sottoscrivere  in  seguito  delle  azioni  

2. Periodo   di   VESTING:   Gli   amministratori   ancora   non   possono   esercitare   le   opzioni   che   hanno   in  

mano  

3. PERIODO  DI  ESERCIZIO:  se  l’amministratore  vuole  

4. Dopo  aver  esercitato  la  mia  opzione  divento  AZIONISTA  

5. PERIODO   DI   LOCK   UP:   sono   azionista   perché   hai   in   mano   le   azioni   ma   non   le   puoi   vendere,  

importante   decidere   questo   periodo;   cerco   di   avere   un   meccanismo   che   orienti   attività   del  

management  nel  medio-­‐lungo  periodo.  Il  parametro  che  prendo  in  considerazione  è  il  prezzo  

dell’azione;   voglio   che   una   volta   che   sei   diventato   azionista   non   vendi   le   azioni   e   ti   disinteressi  

a  quello  che  succede  dopo.  Il  periodo  di  lock-­‐up  continua  a  motivare  il  management  

6. EXPIRATION   DATE:   Se   passa   il   periodo   e   il   management   non   ha   esercitato   le   sue   opzioni  

decade  il  diritto.  Dipende  da  quando  le  ho  comprate,  è  un  periodo  non  una  data  specifica.  

7. Se  poi  il  management  vende  da  un’immagine  negativa.  

 

Esempio.  

 

AD  riceve  100.000  opzioni  che  possono  essere  esercitate  dopo  due  anni  (periodo  di  vesting),  diritto  a  

sottoscrivere  altrettante  azioni  nell’arco  di  5  anni  a  100  euro  l’una.  

 

Se   durante   i   5   anni   in   cui   posso   esercitarle,   il   prezzo   sale   a   105   euro,   l’AD   le   sottoscrive.   In   borsa  

costano  105  ma  lui  le  paga  100  in  virtù  de  piano  di  stock  option.  

 

Guadagno  potenziale  ipoteticamente  infinito,  nel  caso  100-­‐105,  può  guadagnare  500.000euro.  

 

Nel  periodo  di  vesting,  anche  se  non  ho  ancora  azioni,  già  mi  inizio  a  comportare  in  modo  tale  che  si  

abbiano  buoni  risultati.  Necessario  definire  un  prezzo,  se  definisco  obiettivi  irrealizzabile,  il   messaggio  

può  essere  controproducente.  

 

In  Italia  il  sistema  capitalistico  è  caratterizzato  dal  fatto  che  l’azionariato  è  concentrato,  i  manager  in  

genere  coincide  con  i  proprietari;  rischio  che  stock  option  possa  non  essere  utilizzato  per  allineare  gli  

interessi  (allineamento  già  c’è),  ma  strumento  per  espropriare  azionisti  di  minoranza.   45  

 

 

Il   codice  di  autodisciplina  dice  che  la  remunerazione  degli  amministratori  deve  essere  stabilita  in  modo  

tale  da  attrarre,  trattenere  e  motivare  persone  dotate  delle  qualità  professionali  richieste  per  gestire  

con   successo   l’emittente.   Una   parte   significativa   della   remunerazione   deve   essere   legata   al  

raggiungimento  di  obiettivi  di  performance  anche  di  natura  non  economica.  Le  remunerazioni  variabili  

a   seconda   dei   risultati   conseguiti.   Glie   amministratori   non   esecutivi   è   buona   pratica   remunerarli   in  

base   all’impegno   richiesto,   pagati   di   più   se   inseriti   in   comitati,   se   sono   figure   di   presidente   ecc.;   no  

remunerazione  legata  agli  obiettivi  e  risultati.  Buona  pratica  creare  il  comitato  per  la  remunerazione.  

 

Art  2389  CC,  la  retribuzione  deve  essere  decisa  dall’assemblea  (da  tutti  i  soci,  può  esserci  situazione  in  

cui   il   consiglio   è   dominato   da   amministratori   esecutivi),   c’è   un’eccezione..   può   decadere   a   favore   del  

CdA  se  si  deve  decidere  su  amministratori  con  particolari  cariche  come  AD  previo  parere  obbligatorio  

del  Collegio  sindacale  (passo  indietro).  

Corporate  Governance:   IL  CODICE  DI  AUTODISCIPLINA  

 

Documento  che  è  diventato  parte  integrante  della  cultura  economico  finanziaria  di  trasparenza.  Non  si  

parla  di  una  normativa  che  deve  essere  seguito  obbligatoriamente  ma  di  un  documento  di  

autodisciplina,  una  specie  di  documento  riassunto,  di  est  practice  emanati  dalle  società  stesse.  Questo  

codice  si  basa  sul  principio  di  COMPLY  OR  EXPLAIN.  Vi  aderisco  oppure  devo  spiegare,  spiegare  a  chi?  

La  spiegazione  è  rivolta  ad  esempio  agli  investitori,  chi  deve  prendere  una  decisione  di  investimento  e  

diventare   soci  e  comprare  azioni  oppure  obbligazioni  (diventare  creditori  delle  società  quotate).  Ci  

sono  investitori  istituzionali  (Francesco  Russo)  che  raccolgono  risorse  da  chi  le  ha  e  poi  ci  saranno  

persone  che  fanno  scelte  di  investimenti,  questi  soggetti  vedono  oltre  i  piani  contabili,  industriali  

vanno  a  vedere  anche  la  governance.  Oltre  gli  investitori  anche  i   creditori,  analisti  finanziari,  

soggetti  che  animano  il  mercato  finanziario  e  creano  nuova  informazione,  partono  dalle  informazioni  

delle  società  quotate  e  creano  nuova  informazione  (rilasciano  al  mercato  dei  report  con  i  loro  

suggerimenti).    

Una  criticità  che  è  emersa  dalla  storia  dal  1999,  inizialmente  c’è  stata  una  corsa  ad  aderire  a  questo  

codice,  questa  corsa  ha  significato  in  alcuni  casi  solo  aderenza  formale  alle  best  practice  e  non  

sostanzialmente.  Esempio  più  lampante,  società  che  sulla  carta  aveva  nominato  gli  amministratori  per  

i  comitati  che  poi  non  si  erano  mai  riuniti.  Alla  fine  si  travisavano  gli  obiettivi  del  codice  di  

autodisciplina,  con  il  passare  del  tempo  dal  ’99  ad  oggi  si  è  detto  che  l’informazione  del  codice  deve  

diventare  più  formalizzata,  le  società  quotate  devono  prendersi  un  impegno  relativamente  alle  

informazioni  contenute  nel  codice.  Bisogna  dire  se  si  è  aderito  e  in  cosa  ci  si  è  scostati,  è  un  documento  

formale,  non  c’è  più  superficialità  nel  comunicare  alcune  cose.  Il  codice  è  un  documento  abbastanza  

corposo:  criteri,  commenti;  ci  sono  i  principi  base  e  tutta  un’argomentazione  che  fanno  capire  i  

percorsi  che  hanno  portato  a  definire  i  principi.  Dal  99  ad  oggi  si  è  certato  di  renderlo  il  più  possibile  

intellegibile,  cosa  significa  un  principio  e  come  applicarlo.    

 

Elenco  articoli,  su  10  articoli  più  della  metà  tratta  il  CdA  e  l’amministratore  

1. Ruolo  del  CdA  

2. Composizione  CdA  

3. Amministratori  Indipendenti  

4. Istituzione  e  funzionamento  dei  comitati  

5. Nomina  degli  amministratori   46  

  6. Remunerazione  degli  amministratori  

7. Sistema  di  controllo  interno  e  di  gestione  dei  rischi  

8. Finire……  

 

Art.1  Ruolo  del  CdA:  

Si  delinea  la  funzione  del  CdA,  organi  che  guida  l’emittente  (società  quotate  che  emettono  titoli  di  

capitale  di  rischio/azioni),  deve  avere  un  ruolo  di  guida.  La  società  è  guidata  dal  CdA,  da  taglio  netto  

con  ciò  che  succedeva  nel  passato,  le  società  quotate  si  trovavano  ad  avere  CdA  formali  e  poco  

sostanziali,  le  decisioni  si  prendevano  altrove.  Il  CdA  è  lì  nel  momento  in  cui  si  fanno  le  scelte,  non  vuol  

dire  che  gli  altri  non  lavorino  già  prima,  questo  organo  deve  avere  funzione  concreta  di  dibattivo  e  

discussione  per  arrivare  a  DECISIONI  FOMALIZZATE.  Il  codice  si  sofferma  su  quest’aspetto,  organo  

deve  riunirsi  con  REGOLARE  CADENZA.  Non  ci  sono  aspetti  tassativi,  ma  vengono  date  delle  linee  

guida,  riunire  a  cadenza  regolare  in  modo  tale  da  garantire  un  efficace  svolgimento.    

 

Amministratori  agiscono  e  deliberano  con  cognizione  di  causa  e  in  autonomia  con  obiettivo  di  creare  

valore  per  gli  azionisti  in  orizzonte  di  medio-­‐lungo  periodo.  Max  del  valore  per  gli  azionisti  per  poi  

andare  a  beneficio  di  tutti.  Questo  percorso  deve  essere  orientato  in  modo  prospettico,  non  visione  a  

breve  termine,  ma  risultati  che  guardano  ad  orizzonte  temporale  più  lungo.  Orizzonte  di  medio-­‐lungo  

sicuramente  è  più  di  tre  anni,  l’orizzonte  non  si  esaurisce  con  un  esercizio,  bisogna  pensare  all’azienda  

nel  futuro.    

 

Al  seminario,  orizzonte  temporale  di  un  fondo  è  5  anni,  questo  orizzonte  si  sposa  con  questo  principio,  

entro  5  anni  devo  vendere  un’azienda  risanata.  Le  società  che  gestiscono  i  fondi  SGR  (società  gestione  

risparmi),  ognuna  crea  dentro  di  se  dei  fondi  da  amministrare  che  hanno  una  loro  vita,  in  genere  5  anni  

che  vengono  comunicati  ai  risparmiatori;  alla  scadenza  del  fondo  chiude,  disinvestire  e  avere  un  ritorno.  

Uno  dei  problemi  che  emerge  quando  nelle  società  entrano  dei  fondi  è  il  disallineamento  temporale  tra  

aziende  e  fondi;  entra  un  soggetto  che  non  può  essere  considerato  portatore  di  capitale  di  lungo  periodo.  

Le  società  quotate  secondo  il  codice  dovrebbero  essere  gestite  da  un  CdA  con  orizzonte  di  medio-­‐lungo  

periodo;  la  best  practice  è  questa  a  prescindere  dall’input  che  per  esempio  nel  caso  dei  fondi  gli  investitori  

danno.  Il  fondo  che  ha  sua  scadenza  naturale,  non  dovrebbe  agire  per  agevolare  ritorno  prima  della  

scadenza,  ma  agire  negli  interessi  aziendali  e  quindi  seguire  un  percorso  duraturo.  E’  evidente  che  possa  

nascere  una  qualche  forma  di  conflitto  di  interesse.  LA  mia  scadenza  è  tra  tre  anni  e  posso  essere  tentato  

a  massimizzare  il  valore  tra  tre  anni  piuttosto  che  a  più  lungo  termine,  talvolta  può  nascere  l’equivoco.    

 

Ci  sono  gli  amministratori  esecutivi  (management),  non  esecutivi  e  gli  indipendenti,  si  può  pensare  che  

gli  esecuti  possono  avere  approccio  diverso,  il  codice  ribadisce  che  tutti  gli  amministratori  devono  

agire  in  autonomia  a  prescindere  da  qualsiasi  condizionamento.  Cosa  forte,  in  astratto  bella,  in  pratica  

gli  amministratori  sono  nominati  dall’assemblea  dei  soci  e  quindi  dagli  azionisti,  se  il  socio  non  è  

d’accordo  con  l’amministratore  revoca  il  mandato.  I  soci  nominano  gli  amministratori  per  svolgere  un  

compito  al  loro  posto.  L’amministratore  ha  funzione  di  responsabilità  da  svolgere  nei  confronti  

dell’azienda.  

 

Attività  del  CdA,  determinare  e  perseguire  gli  obiettivi  strategici,  è  il  CdA  che  si  prende  la  

responsabilità  della  strategia  e  operare  in  modo  tale  che  azienda  si  muova  veramente  in  quella  

direzione.  Non  deve  limitarsi  ad  approvare  i  piani,  ma  far  si  che  si  possa  valutare  l’andamento  di  quei  

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piani;  che  strumenti  può  utilizzare  per  determinare  i  piani  strategici  ma  anche  monitorarne  

l’attuazione?  Dentro  la  funzione  di  controllo  di  gestione  ci  siano  le  risorse  adeguate  e  che  ci  sia  

un’organizzazione  tale  da  fornirmi  le  informazioni  necessarie  (es.  analisi  degli  scostamenti).  Il  CdA  non  

esaurisce  la  sua  funzione  creando  un  indirizzo,  la  fase  prioritaria  del  CdA  non  si  esaurisce  con  questo,  

c’è  fase  ulteriore  altrettanto  importante.  Idea  è  passare  da  un  documento  che  da  dei  messaggi  flash,  ad  

uno  in  cui  si  cerca  di  far  capire  fino  in  fondo  cosa  si  intende.  Dal  controllo  di  gestione  se  mi  arrivano  

dei  report  temporalmente  disallineati,  la  mia  capacità  decisionale  è  minore,  prendo  decisioni  su  dati  

vecchi,  mi  servono  numeri  il  più  possibili  aggiornati.  E’  evidente  che  il  CdA  deve  valutare  l’adeguatezza  

dell’assetto  organizzativo,  amministrativo  e  contabile  delle  emittenti  nonché  quello  delle  controllate  

aventi  rilevanza  strategica.  Come  posso  fare  che  una  funzione  prenda  decisione  in  autonomia?  

Necessari  dei  requisiti  di  controllo,  dovrò  avere  dei  presidi  interni.  Dovrò  tradure  i  principi  in  azioni  

concrete.  

 

LE  DELEGHE  

La  nomina  di  amministratori  delegati  o  di  comitati  esecutivo  non  comporta  la  sottrazione  al  consiglio  

dei  compiti  ad  esso  spettanti.  Le  deleghe  possono  e  devono  essere  date  per  migliorare  l’efficienza  

decisionale,  ma  il  consiglio  non  deve  mai  spogliarsi  delle  sue  prerogative.  Il  CdA  per  non  essere  

spogliato  deve  controllare  creando  delle  occasioni  in  cui  AD  riferisce  su  cosa  ha  fatto  (es.  15  giorni).    

 

AUTONOMIA  DI  GIUDIZIO  

Non  si  parla  di  solo  alcuni  tipi,  tutti  gli  amministratori  devono  agire  negli  interessi  dell’emittente.  

 

PRESIDENTE  

Le  best  practice  suggeriscono  separazione  AD  e  Presidente.  Il  Presidente  in  quanto  guida  deve  far  si  

che  a  tutti  gli  argomenti  all’origine  del  giorno  possa  essere  dedicato  il  tempo  necessario;  a  priori  deve  

valutare  la  complessità  di  un  determinato  argomento.  Fissa  le  riunioni  con  largo  preavviso  in  modo  

tale  che  tutti  possano  parteciparvi,  le  fisso  considerando  che  per  alcune  tematiche  è  necessaria  una  

determinata  tempistica.  LA  documentazione  oggetto  dell’origine  del  giorno  deve  essere  fornita  con  

congruo  anticipo,  se  devo  decidere  su  certi  argomenti  ,  se  mi  rappresenti  un  argomento  

improvvisamente,  creo  una  situazione  in  cui  sono  costretto  a  decidere  senza  un’istruttoria  adeguata.  In  

alcuni  casi  l’urgenza  esiste  veramente,  ma  devo  il  più  possibile  evitarla.  A  volte  urgenza  può  

mascherare  qualcos’altro,  le  cose  urgenti  devono  essere  valutate  ancora  più  attentamente.  

 

DIVERSITY  

Tema  attuale,  diversità  di  genere.  Italia  ha  deciso  di  intervenire  con  la  legge,  impone  presenza  minima  

di  genere  rappresentato  (decisioni  sulla  base  di  visioni  politiche).  Tema  della  diversità  rientra  nelle  

best  practice  perché  ricerche  dimostrano  che  avere  diversità  di  visione  crea  maggiori  opportunità  di  

creazione  del  valore.  

 

INTERLOCKING-­‐  Gli  altri  incarichi  

Nel  nostro  paese  uno  dei  temi  che  è  emerso  che  alcuni  soggetti  ricoprivano  un  numero  esagerato  di  

incarichi.  Alcuni  è  emerso  che  ricoprivano  più  di  70  incarichi,  come  è  possibile  svolgere  diligentemente  

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tutte  queste  funzioni  nello  stesso  periodo?  A  volte  stessi  incarichi    nello  stesso  gruppo,  ad  un  certo  

punto  ci  si  è  resi  conto  che  era  un  po’  problematico.  Da  best  practice,  occorre  interrogarsi  se  si  è  in  

grado  di  svolgere  in  modo  diligente  un  compito.  Il  CdA  deve  dare  una  linea  guida  su  un  numero  

congruo  di  altri  incarichi  che  si  possono  ricoprire.  Negli  ultimi  anni  il  numero  di  incarichi  è  diminuito;  

c’è  soglia  consob  per  fare  sindaco  di  società  quotata.  

 

AMMINISTRATORI  ESECUTIVI  

Amministratori  delegati  sono  amministratori  con  deleghe  come  AD.  Prima  venivano  considerati  non  

esecutivi  gli  amministratori  dei  comitati  esecutivi,  da  codice  di  autodisciplina  vanno  considerati,  non  è  

netto  ma  si  danno  delle  indicazioni  (vedere  su  slide  a  modo)  

 

AMMINISTRATORI  NON  ESECUTIVI  

Importanti  che  ci  siano  anche  loro.  Queste  figure  che  non  sono  i  manager  sono  importanti  perché  

arricchiscono  la  discussione  con  competenze  formate  all’esterno  dell’impresa.  Sono  amministratori  di  

altre  società,  revisori  contabili,  consulenti  di  impresa  o  esperti.  Presenza  utile  in  tematiche  di  

remunerazione  e  tema  del  controllo.  

 

AMMINSITRATORI  INDIPENDENTI  

Numero  adeguato  di  amministratori  non  esecutivi  devono  essere  indipendenti.  Non  intrattengono  o  

hanno  intrattenuto  relazioni  tali  da  condizionarne  l’autonomia  di  giudizio.  Stilare  una  casistica  a  priori  

è  inutile  oppure  dannoso,  si  può  inserire  l’eccezione;  autonomia  di  giudizio  sta  al  buonsenso  e  integrità  

morale  amministratore  e  del  CdA.  L’amministratore  deve  fare  delle  dichiarazioni  formali  in  cui  dice  di  

potersi  considerare  indipendente.  Il  CdA  deve  valutare  periodicamente  che  l’indipendenza  sussiste.  

L’indipendenza  deve  essere  sostanziale  e  non  solo  formale.  Ci  sono  casistiche  nel  codice  per  le  quali  

non  si  può  essere  considerare  indipendente.  9  anni  di  stipendio  da  amministratore  e  non  sono  

indipendente.  Se  vuoi  essere  allineato  alle  migliori  pratiche  almeno  un  terzo  dei  membri  devono  

essere  indipendenti.  Più  persone  indipendenti  significa  massa  critica  più  obiettiva  e  in  grado  di  

imporsi  sulle  decisioni.  

   

Richiedono   Offrono  

Clienti  

Prezzo  basso,  puntualità  nelle   Pagamento  del  prezzo  pattuito,  

consegne,  elevata  qualità  del  prodotto,   informazioni  sui  problemi  riscontrati  

garanzia  del  prodotto,  assistenza   nell’utilizzo  del  prodotto,  pubblicità  

tecnica,  suggerimenti,  flessibilità  nei   gratuita,  passaparola  

pagamenti  

Fornitori   49  

 

Pagamento  puntuale  delle  fatture,   Qualità  del  bene,  impegno  a  rispettare  

attesa  di  continuazione  del  rapporto,   tempi  di  consegna,  garanzia  di  una  

collaborazione  per  la  progettazione  del   determinata  qualità  di  prodotto,  

prodotto,  informazioni  sull’utilizzo  del   riservatezza  di  alcune  informazioni  

bene   relative  all’azienda  cliente  

Finanziatori  di  capitale  di  prestito  

Pagamento  periodico  degli  interessi,   Somma  di  denaro  per  un  certo  periodo  

informazioni  tempestive  e  affidabili   di  tempo,  informazioni  sulle  forme  

sull’andamento  dell’impresa,  rimborso   tecniche  di  finanziamento,  consulenza  

a  scadenza  del  capitale  prestato,   nei  momenti  di  tensione  finanziaria  

garanzie  sul  patrimonio  dell’azienda  o  

dei  soci  

Dipendenti  

Remunerazione  periodica,  incentivi   Contributo  lavorativo  per  un  certo  

legati  al  raggiungimento  di   numero  di  ore,  competenze  tecniche,  

determinati  risultati,  percorso  di   disponibilità  ad  apprendere  nuove  

carriera  chiaro  e  sfidante,  relazioni   competenze  ed  abilità,  riservatezza  su  

sociali  intense  e  positive,  garanzia  di   quanto  avviene  in  azienda  

stabilità,  sicurezza  sul  luogo  di  lavoro  

Azionisti    

Remunerazione  periodica  (rendimento   Somma  di  denaro  sotto  forma  di  

residuale  =  utili)  sotto  forma  di   capitale  di  rischio,  giudizio  

dividendi,  attesa  di  aumento  del  valore   sull’appropriatezza  del  valore  del  

del  titolo  nel  corso  del  tempo,   titolo,  partecipazione  alle  assemblee  

informazioni  dettagliate  e  tempestive  

in  merito  all’andamento  economico  e  

finanziario  della  società,  diritto  a  

intervenire  in  assemblea  

Stato  e  collettività  locale  

Rispetto  della  normativa,  il  pagamento   Autorizzazioni  a  compiere  determinate  

dei  tributi,  il  rispetto  dell’ambiente,  un   attività  

contributo  allo  sviluppo  economico  e  

sociale   50  

  L’EFFETTO  DELL’AZIONARIATO,  DELLA  DIMENSIONE  E  DELLA  COMPOSIZIONE  DEL  CDA  

SULLE  PERFORMANCE  DELLE  WATER  UTILITIES  ITALIANE  

Alcune  evidenze  empiriche  

La  domanda  che  ci  poniamo  quando  parliamo  di  utilities  è:  meglio  il  pubblico  o  il  privato?  

Un   certo   numero   di   studiosi   sostengono   la   necessità   di   privatizzare   le   aziende   idriche,  

sostenendo  che  le  esigenze  di  finanziamento  per  l’approvvigionamento  e  lo  smaltimento  delle  

acque   reflue   supera   la   capacità   del   settore   pubblico   e   che   la   privatizzazione   è   la   soluzione   più  

promettente  per  il  problema  dell’approvvigionamento  idrico.    

Tuttavia,   recentemente   Hall   e   Lobina   (2012)   hanno   sostenuto   che   le   imprese   di   proprietà  

pubblica   finanziano   in   modo   più   efficace   gli   investimenti   nel   settore   idrico   sia   nei   paesi  

sviluppati  che  in  quelli  in  via  di  sviluppo.  

Hall  e  Lobina  indicano  tre  vantaggi  principali  della  proprietà  pubblica:  

1. Lo  Stato  paga  tassi  di  interesse  più  bassi  rispetto  agli  investitori  privati;  

2. Lo   Stato   garantisce   a   tutti   i   cittadini   l'accesso   ai   servizi   idrici,   anche   se   non   possono  

permettersi  di  pagare  l'intero  costo;  

3. I  benefici  per  la  salute  di  avere  reti  idriche  e  igienico-­‐sanitarie  sono  sociali,  piuttosto  

che  privati.  

Inoltre,  gli  investitori  privati  hanno  meno  incentivi  del  pubblico  a  investire  nel  settore  idrico  

in  quanto  il  periodo  di  ammortamento  è  prolungato  nel  tempo.  

 

IL  SETTORE  IDRICO  ITALIANO  

In   Italia   quando   si   parla   di   utilities   ci   troviamo   di   fronte   ad   un   panorama   ancora  

estremamente  complesso  e,  nonostante  negli  anni  si  sia  cercato  di  semplificare  il  quadro,  ad  

oggi  esistono  diverse  tipologie  di  azionariato,  ovvero:  

-­‐ Utilities  a  totale  capitale  pubblico:  sono  la  maggioranza  in  Italia.    

-­‐ Utilities  a  capitale  misto:  l’assetto  proprietario  è  formato  in  parte  da  azionisti  pubblici  

(solitamente  comuni  o  enti  locali)  e  in  parte  da  azionisti  privati  che  talvolta  sono  anche  

società  quotate  in  borsa.    

-­‐ Utilities  a  totale  capitale  privato:  presenti  solo  in  piccola  parte.  

Si   tende   spesso   a   pensare   che   le   aziende   ad   azionariato   pubblico   portino   ad   inefficienza.   Il  

motivo   è   che   spesso   e   volentieri   queste   aziende   sono   controllate   da   politici   che  

“fisiologicamente”   tendono   a   sperare   in   un   rinnovo   della   propria   carica;   il   rischio   quindi   è  

quello   che   la   strada   intrapresa   da   un’azienda   governata   da   tali   soggetti   non   sia   quella  

ottimale.   Un   esempio   che   possiamo   riportare   deriva   da   uno   studio   che   evidenzia   che   il  

numero   dei   dipendenti   nelle   aziende   pubbliche   è   spesso   in   eccesso;   non  è  una  novità  infatti  

che   il   politico   per   ottenere   il   consenso   dei   cittadini   tende   ad   utilizzare   le   aziende   come  

ammortizzatore  sociale.    

In   altri   studi   invece   emerge   che   la   presenza   di   politici   è   benefica   per   le   aziende   poiché   egli,   in  

virtù  delle  sue  capacità  di  lobbying,  è  in  grado  di  aiutare  le  aziende  sul  tema  dei  finanziamenti,  

ovvero  agevola  la  concessione  del  credito  da  parte  delle  banche.    

La   stessa   Mariana   Mazzucato   (video   con   link   nelle   slide)   faceva   trapelare   come   il   settore  

pubblico,   se   ben   gestito   e   ben   guidato,   è   in   grado   di   portare   sviluppo.   Mariana   Mazzucato  

citava   tutta   una   serie   di   casi   di   imprese   americane,   soprattutto   start-­‐up,   che   hanno   avuto  

successo  negli  ultimi  anni  grazie  ai  finanziamenti  pubblici.  Diceva  inoltre  che  tutta  una  serie  di  

importanti  innovazioni  tecnologiche  nascono  all’interno  di  laboratori  di  ricerca  pubblico.    

Quindi,  il  pubblico  se  ben  gestito  ed  orientato  dovrebbe  essere  favorito.    

 

Alcuni  dati  sul  settore  idrico   51  

 

Quello  che  deve  saltare  all’occhio  è  che  tra  gli  operatori  che  si  occupano  del  servizio  idrico  in  

Italia,   il   75%   sono   o   comuni   o   altri   enti   pubblici.   Il   motivo   è   dovuto   al   fatto   che   in   molti   casi   il  

privato  non  ha  convenienza  ad  occuparsi  dell’erogazione  di  questo  servizio  in  quanto  le  poche  

utenze  non  giustificano  l’investimento  (è  il  caso  di  piccoli  comuni  montani).    

Le   aziende,   a   prescindere   dalla   tipologia   di   assetto   proprietario,   sono   il   25%   (pochissime  

rispetto  al  totale  degli  operatori).  

Di  questo  25%:  

-­‐ Il   53%   ha   un   azionariato   completamente   pubblico,   ovvero   comuni,   province,   enti,  

controllano  totalmente  l’azienda;  

-­‐ Il  21%  ha  un  azionariato  misto;  

-­‐ Il  26%  ha  azionariato  privato.    

Il   caso   dell’azionariato   misto   è   il   più   interessante   dal   punto   di   vista   della   governance.   In  

Toscana  i  gestori  idrici  sono  tutte  aziende  a  capitale  misto  (a  parte  un  caso),  costituite  cioè  da  

soci  pubblici  e  da  soci  privati,  dove  la  maggioranza  è  comunque  detenuta  dal  pubblico  mentre  

il  privato  ha  una  quota  di  minoranza.    

Ciò  che  spesso  spinge  un  privato  a  mettere  capitale  in  un’azienda  la  cui  maggioranza  rimane  al  

pubblico   (in   cui   quindi   il   potere   decisionale   rimane   al   pubblico)   è   la   presenza   molto   spesso   di  

patti   parasociali   dove   si   dà   agli   azionisti   di   minoranza   la   possibilità   di   nominare   gli  

amministratori  (il  management  viene  quindi  scelto  dai  soci  privati).  Un  altro  modo  è  stipulare  

delle   clausole   dove   anche   il   socio   privato   approva   il   bilancio,   oppure   ha   il   diritto   di   veto   su  

alcune  decisioni  rilevanti.  

Dal   punto   di   vista   del   socio   pubblico,   questo   va   a   cedere   una   quota   di   minoranza   rinunciando  

anche  ad  una  parte  del  potere  di  governance.  Si  può  dedurre  quindi  che  la  cessione  di  quote  di  

minoranza  non  sempre  è  una  decisione  adeguata;  tanto  varrebbe  cedere  la  maggioranza  del  

controllo.    

 

Un  altro  tema  è  scaturito  in  seguito  al  referendum  che  ha  avuto  luogo  qualche  anno  fa  sulla  ri-­‐

pubblicizzazione  del  servizio  idrico.    

Per  ri-­‐pubblicizzare  un’azienda  a  capitale  misto  che  eroga  servizi  idrici,  il  comune  dovrebbe  

mettere   il   capitale   per   acquistare   le   quote   del   socio   privato.   Il   problema   è   che   spesso   il  

comune  non  ha  a  disposizione  le  risorse  per  effettuare  questo  acquisto.    

 

Alcuni  aspetti  scaturiti  dall’evidenza  empirica  

 

GESTIONE  DIRETTA:  comune  e  enti  locali  che  direttamente  gestiscono  il  servizio.  

Aspetti  da  considerare:  

-­‐ Assenza  di  regolamentazione;  

-­‐ Costi  a  carico  della  fiscalità  generale.  

 

SOCIETA’  a  TOTALE  CAPITALE  PUBBLICO  

Aspetti  da  considerare:  

-­‐ Garanzie   del   capitale   pubblico:   il   capitale   è   pubblico   e   quindi   difficilmente   si   arriverà   a  

farla  fallire  perché  l’ente  locale  in  qualche  modo  il  servizio  lo  deve  svolgere;  

-­‐ Rischio   di   conflitto   di   interessi   con   gli   organi   di   controllo:   il   controllore   e   il   controllato  

coincidono   nella   stessa   figura.   Se   un   socio   rilevante   dell’utilities   è   il   comune,   e   il  

sindaco   di   quel   comune   ha   un   ruolo   rilevante   anche   nella   governance   dell’autorità  

locale   di   vigilanza,   lo   stesso   sindaco   è   di   fatto   l’azionista   di   riferimento   dell’utilities  

52  

  (controllato)  e  una  figura  centrale  della  governance  dell’ente  di  controllo  (controllore).  

Questo  significa  che  quando  c’è  da  decidere  di  sanzionare  l’utilities  l’ente  di  controllo  

potrebbe  trovarsi  in  un  conflitto  di  interessi.  Nell’equilibrio  dei  poteri  il  controllore  e  il  

controllato  non  dovrebbero  mai  coincidere.    

-­‐ Rischio  latente  di  una  forte  influenza  politica  sulle  tariffe:  è  inevitabile  che  un  controllo  

politico   porti   ad   un   effetto   “decrescente”   sulle   tariffe   (che   tendono   a   ridursi)   per  

garantire  il  servizio  a  tutti,  per  avere  il  consenso  dei  cittadini  alle  elezioni…  

C’è  proprio  un’evidenza  empirica  che  mostra  l’influenza  politica  sulle  tariffe.    

SOCIETA’  A  CAPITALE  MISTO  

Aspetti  da  considerare:  

-­‐ Benefici  derivanti  dall’apporto  di  capitali  di  terzi:  c’è  la  possibilità  di  avere  aumenti  di  

capitale  se  si  apre  l’azionariato  a  soci  privati.    

Il  comune  infatti  può  cedere  parte  delle  sue  quote  ad  un  privato  “facendo  cassa”  (quello  

che  cambia  in  questo  caso  è  solo  l’azionariato),  ma  si  possono  anche  verificare  aumenti  

del  capitale  godendo  dei  suoi  benefici.    

-­‐ Maggiore   attenzione   all’economicità:   dove   c’è   un   socio   privato   si   hanno   risultati  

economico-­‐finanziari   migliori:   andando   a   vedere   i   principali   indicatori   economico  

finanziari   (ROI,   ROE,   ROS…)   l’evidenza   empirica   mostra   che   dove   c’è   un   socio   privato   i  

risultati  misurati  da  questi  indicatori  sono  migliori.    

-­‐ Maggiore  scissione  tra  controllore  e  controllato  

-­‐ Rischio   di   adozione   di   politiche   tariffarie   più   aggressive:   essendo   le   tariffe   il   ricavo  

delle   utilities,   tariffe   più   alte,   a   parità   di   costi,   significano   utili   maggiori.   Si   ha   quindi  

una  maggiore  propensione  ad  aumentare  le  tariffe.    

-­‐ Rischio   di   mancato   rispetto   delle   politiche   di   investimento:   anche   in   questo   caso  

l’evidenza   empirica   mostra   come   dove   è   presente   il   socio   privato   si   investe   di   meno  

(almeno  in  Italia).    

SOCIETA’  A  TOTALE  CONTROLLO  PRIVATO  

Aspetti  da  considerare:  

-­‐ Si   perde   l’effetto   benefico   della   garanzia   del   capitale   pubblico,   soprattutto   sotto  

l’aspetto  dei  finanziamenti.    

 

 

 

 

 

 

 

L’accezione  delle  performance  

Vediamo  l’effetto  della  governance  sulle  performance  aziendali.    

L’effetto   della   governance   sulle   performance   aziendali   di   una   utilities   non   possono   essere  

studiate  solo  dal  punto  di  vista  reddituale,  ma  dobbiamo  basarci  su  molteplici  aspetti:   53  

   

Redditività  

"

Sicuramente   prendiamo   in   riferimento   la   redditività   intesa   come   massimizzazione   del  

risultato   economico.   I   manager   che   gestiscono   le   utilities   devono   quindi   essere   in   grado   di  

soddisfare  la  proprietà  in  questo  senso.  

Indebitamento    

"

L’obiettivo  è  quello  di  mantenere  il  livello  di  indebitamento  al  di  sotto  di  una  certa  soglia  per  

soddisfare   la   proprietà   ma   anche   i   finanziatori.   Il   management   deve   quindi   agire   in   questo  

senso.   Efficienza  

"

Andiamo  a  studiare  il  rapporto  tra  input  e  output.  Si  ottengono  buone  performance  se  riduco  

lo  spreco  di  risorse,  ovvero  se  riesco  ad  ottenere  quanto  più  output  possibile  impiegando  un  

minimo  quantitativo  di  risorse.  Un  manager  efficiente  è  quello  che  riesce  in  questo  intento.  Le  

categorie   di   stakeholder   da   soddisfare   sono   indubbiamente   la   proprietà,   la   collettività   e   i  

clienti.  

Investimenti  e  tariffe    

"

Sono  molti  in  Italia  i  finanziamenti  nel  settore  idrico.  Da  alcuni  anni  ormai  è  stata  nominata  

un’autorità  nazionale  che  si  occupa  di  regolare  il  servizio  idrico  (autorità  del  servizio  elettrico,  

gas  e  del  settore  idrico).  Fino  a  pochi  anni  fa  non  c’era  un  controllo  effettivo  sugli  investimenti  

che   venivano   realizzati   nel   settore   idrico;   venivano   infatti   attuati   degli   aumenti   tariffe   in  

bolletta  sulla  base  di  “investimenti  promessi”  che  però  non  venivano  realizzati.    

Adesso   invece   la   presenza   di   questa   autorità   impone   di   chiedere   un   aumento   delle   tariffe   ai  

cittadini  solo  a  “investimenti  realizzati”.  Si  va  quindi  a  tutelare  i  clienti.    

 

In  definitiva:  

Ad   oggi   è   assolutamente   una   “chiacchera   da   bar”   dire   che   il   privato   è   meglio   del   pubblico  

nell’erogazione   del   servizio   idrico   perché   l’evidenza   empirica   mostra   che   non   c’è   una  

prevalenza  su  un’altra.  Quello  che  sembra  emergere  è  che  la  presenza  di  un  azionista  privato  

migliora   la   produttività   del   lavoro   e   che   quindi   le   imprese   a   capitale   misto   e   quelle   a   totale  

capitale   privato   sono   più   efficienti   nell’utilizzo   della   forza   lavoro.   Emerge   infatti   che   la  

presenza   di   azionisti   pubblici,   sebbene   diano   una   maggiore   garanzia   del   capitale,   riduce   la  

produttività  del  lavoro.    

In  Italia  è  emerso  che  dove  ci  sono  privati:  

-­‐ Indici  di  economicità  più  elevati;

-­‐ Tariffe  maggiori; 54  

  -­‐ Maggiore  rischio  finanziario;

-­‐ Minore  efficienza  (in  controtendenza  rispetto  a  quanto  ci  aspetteremo);

-­‐ Minori  investimenti  pro-­‐capite.

Board  nelle  Water  Utilities  

Andiamo  a  vedere  se  esistono  delle  regole  che  condizionano  i  CdA  di  aziende  come  quelle  in  

esame.    

In   Italia   le   caratteristiche   dei   consigli   di   amministrazione   delle   water   utilities   sono  

condizionate  da  specifiche  disposizioni  normative.    

Nelle  aziende  a  totale  azionariato  pubblico  non  possono  esserci  più  di  5  membri  del  CdA  per  

ogni  azienda  (legge  78/2010).    

Nelle   aziende   ad   azionariato   misto   non   c’è   nessun   limite   al   numero   di   amministratori   ma   il  

socio  pubblico  non  può  nominare  più  di  5  membri.  

 

È  vietata  inoltre  la  nomina  di  politici  che  nei  tre  anni  precedenti  hanno  ricoperto  un  incarico  

nell’ente   locale   che   controlla   la   utility.   La   legge   fissa   questa   regola   perché   si   cerca   di   evitare   il  

più  possibile  conflitti  di  interesse  derivanti  da  posizioni  passate.    

 

Da  uno  studio  effettuato  su  72  aziende  è  emerso  che:  

-­‐ Il   numero   medio   di   amministratori   era   di   5   (con   un   minimo   di   uno,   ovvero   una   società  

aveva  un  amministratore  unico,  e  un  massimo  di  9);  

-­‐ Bassissima  presenza  di  donne;  

-­‐ Prendendo   il   dato   medio,   circa   il   65%   degli   amministratori   aveva   o   aveva   avuto   un  

incarico  politico  

-­‐ L’età  media  era  mediamente  55  anni,  con  un  minimo  di  43  e  un  massimo  di  70.  

-­‐ Mediamente   la   metà   sono   laureati   l’altra   metà   no.   Tra   i   laureati   di   evidenzia   che   il  

titolo   di   studio   non   aveva   attinenza   con   il   core   business   dell’azienda   (veterinaria,  

lettere  antiche…).    

 

Risultati:  

BOARD   SIZE:   la   dimensione   del   consiglio   influenza   debolmente   le   performance   delle  

" water  utilities.    

La  scelta  di  inserire  un  massimo  di  5  membri  nel  consiglio  non  sempre  completamente  

corretta   perché,   nonostante   si   ha   un’apparente   riduzione   dei   costi,   si   ha   anche   una  

riduzione  di  competenze  e  professionalità  del  consiglio.    

  OWNERSHIP   STRUCTURE:   le   utility   private   hanno   risultati   economico   finanziari  

" migliori  delle  aziende  pubbliche  ma  sono  più  indebitate.  

  BOARD  COMPOSITION:  POLITICALLY  CONNECTEDNESS:  sicuramente  i  politici  nei  CdA  

" delle  water  utilities  sono  moltissimi  ma  non  emerge  che  il  loro  ruolo  sia  negativo  e  che  

impatti   negativamente   sui   risultati   delle   aziende.   Ciò   che   emerge   è   la   loro   presenza  

agevola  le  aziende  nell’ottenimento  del  credito;  quindi  più  politici  evidenzia  maggiore  

capacità  di  indebitamento.    

 

BOARD   COMPOSITION:   EDICATIONAL   BACKGROUND:   Si   è   evidenziato   che   molti  

" consiglieri  non  avevano  una  laurea  e  altri,  nonostante  la  avessero,  non  erano  laureato  

in  materie  strettamente  connesse  all’ambito  economico,  giuridico,  geologico.  Pertanto  

la   spiegazione   che   è   stata   data   è   quella   che   avere   o   meno   una   laurea   non   incide  

significativamente  sulle  performance  aziendali.   55  

 


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Crisho

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management e controllo
SSD:
Università: Pisa - Unipi
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Crisho di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Corporate governance e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Pisa - Unipi o del prof Romano Giulia.

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