Controllo Delle Performance - Totale

Controllo delle performance

La misurazione delle performance aziendali si avvale di metodologie che non sono standardizzate

ma variano avvalendosi di misure diverse a seconda dello scopo conoscitivo che ci prefiggiamo.

La performance aziendale indica un concetto di risultati, attività svolta, obiettivi ecc…, la

prestazione di un’impresa dipende dal suo finalismo.

Vi sono due correnti di studio su quello che può essere il finalismo di un’impresa:

Shareholder value (visione classica) si produce valore per gli azionisti ritenendo che le

1. imprese abbiano un unico dovere ovvero i profitti come la base per la remunerazione degli

azionisti. Il finalismo è quindi prettamente economico.

Stakeholder value ci si focalizza verso i portatori d’interessi, vanno soddisfatti questi

2. interessi in potenziale conflitto con quelli degli stakeholder.

Per misurare le diverse soddisfazioni si dovranno fare delle misurazioni diverse in modo da

catturare in modo specifico una determinata categoria. I finalismi possono essere economici,

ambientali o sociali. Nella prima ottica si parte dai bilanci e si individuano strumenti di misurazione

per capire fino a che punto i bilanci possono essere una misura adatta. I bilanci di sostenibilità

intervengono come strumenti di misura nella seconda ottica.

La misurazione del capitale economico di un’impresa è una misura effettuata oggi che esprime la

capacità prospettica di produrre reddito in futuro, questa ritorna utile ai manager per gestire

l’impresa in primis, oltre che nelle situazioni straordinarie come metodo d’analisi.

Il concetto di gestione in senso tradizionale è un supporto all’operato dei manager, l’ efficienza

rappresenta il raggiungimento degli obiettivi con meno risorse possibili mentre l’efficacia misura la

capacità di raggiungere gli obiettivi.

ROV V

( ) ( )

ROI x TURNOVER

=ROS CI

Il ROI è un indicatore di efficienza economica (Input su Output) da non confondere con la

produttività (Output su Input) secondo il principio di minimo mezzo ovvero massimizzazione di

output a parità di input oppure minimizzazione di input a parità di output.

Esistono tre livelli d’efficienza:

Singolo fattore produttivo (es. del lavoro, delle materie prime ecc…)

1. Di processo: si guarda la combinazione dei fattori produttivi nel processo (es. processo di

2. assemblaggio)

Aziendale

3. pag. 1

Sistema tradizionale di pianificazione & controllo

Il controllo di gestione secondo Robert Anthony era distinto tra pianificazione strategica ed

operativa. Il controllo manageriale per quanto riguarda la parte centrale della piramide doveva

avvenire analizzando l’utilizzo efficace ed efficiente delle risorse impiegate.

Efficienza = Input su Output il risultato economico è una misura di efficienza (costi su ricavi)

rappresenta una misura di flusso che assume pieno significato in relazione con gli stock di

riferimento.

RN flusso)

(

ROE= PN stock)

(

Efficacia = Output su Output è un rapporto tra risultati

• Esterna capacità di un’azienda di farsi carico dei bisogni che derivano dalla domanda,

efficacia strategica

• Interna capacità di raggiungere gli obiettivi che l’azienda si è prefissata

EFFICACIA ESTERNA INTERNA

Output Atteso Output Atteso Output Obiettivo

∙

=

Output Realizzato Output Obiettivo Output Realizzato

Output atteso = attesa da parte della domanda, corrisponde ai bisogni dei consumatori espressi

rispetto ad un certo prodotto

Output obiettivo = offerta che l’azienda decide di offrire al mercato rispetto all’attesa

Nel controllo di gestione gli obiettivi sono dati e fanno parte della pianificazione strategica che si fa

carico delle attese (efficacia esterna), quello di gestione si limita quindi a realizzare gli obiettivi dati

(efficacia interna). Pianificazione strategica  decisioni

Controllo direzionale  decisioni

Controllo operativo  azioni

C’è all’interno dell’impresa chi decide e chi è invece un mero esecutore degli ordini viene

richiamato molto il modello fordista. Le decisioni possono essere quindi secondo questo modello:

1) strategiche oppure date come 2) obiettivi da perseguire.

Limiti del modello di sistemi di pianificazione & controllo

Negli anni ’80 furono poste diverse critiche a questa visione in quanto:

• Il flusso di informazioni era unidirezionale in modo gerarchico verticale, l’approccio era

tipico top-down su obiettivi strategici.

Le informazioni venivano definite per ogni livello organizzativo:

Base operativa _ strutturate

o Management _ non strutturate di continuità (problem solving)

o Vertice _ non strutturate di cambiamento (problem founding)

o pag. 2

• La complessità dei mercati e dei sistemi informativi attuali, la mancanza di procedure

portano al rischio di perdita di controllo del business

• Le strategie emergono dal basso stravolgendo la logica della piramide

• Oggi non può esistere un sistema suddiviso in tre aspetti distinti uno dall’altro

Evoluzione dei sistemi di pianificazione & controllo

Le critiche poste al sistema tradizionale di Anthony convergono in un movimento chiamato Beyond

Budgeting Roundtable (BBRT) promosso da Hope & Fraser nel 2003 ma già presente a partire dagli

anni ’90.

Strumenti di controllo di gestione tradizionali

Struttura organizzativa del controllo di gestione

Costruita sulla base della struttura organizzativa in base a centri di responsabilità (unità

organizzative), la suddivisione avviene quindi non solo per compiti ma anche per responsabilità fra

le varie aree aziendali. L’autorità è il potere che deriva dalla posizione cui si occupa in forte

connubio con la responsabilità. I centri vengono definiti in funzione delle responsabilità

traducendole in risultati finanziari da perseguire (centri di responsabilità economica) ovvero

rappresentano i risultati economici di cui si deve rendere conto. I centri possono essere

d’investimento, profitto, ricavo, costo o spesa.

Centro d’investimento

Capacità di perseguire un certo ROI obiettivo, il centro gestisce le leve da cui dipendono questi

risultati per cui abbiamo pochi centri a livello organizzativo in grado di influenzare i tanti fattori che

determinano il ROI. Il CEO ha una responsabilità ancora più ampia in quanto incide anche su tutta

la dimensione finanziaria, corrisponde quindi al ROE la sua competenza.

Nelle aziende articolate in business uniti centri d’investimento puri sono i manager delle business

unit a cui viene attribuita la responsabilità del ROI. In questo ambito il CEO svolge una funzione di

gestione di portafoglio di business e allocazione delle risorse. Il ROI diventa quindi una sorta di

prezzo di mercato che rappresenta un indicatore di performance dei vari centri.

Centro di profitto

Gestisce solo le leve del risultato operativo, unità organizzativa all’interno del business le varie

linee di prodotto rispondono solo del risultato prodotto. In alcuni casi di accentramento il CEO

dimezza la responsabilità della business unit riducendo il profitto.

Centro di ricavo

Gestiscono solo una parte del risultato operativo (es. direttore commerciale) in un’azienda un unico

centro di ricavo non esiste in quanto decide anche su alcuni costi. Esistono piuttosto centri di

margine commerciale (ricavi di vendita – costi commerciali).

Centro di costo

Produzione, approvvigionamenti, logistica, sistemi di pianificazione e controllo, CFO; in questi

costi prevale l’efficienza

Centro di spesa

Particolare tipologia di centro di costo, è un’unità organizzativa per la quale è possibile avere una

standardizzazione e uniforme metodologie operative (lavoro in modo ripetitivo, prevedibilità). Per

uno standard vengono scritte procedure definendo i modelli di riferimento.

Nel centro di spese le attività non si svolgono in condizioni standard e uniformi (es. ricerca e

sviluppo). In questi centri prevale l’efficacia e la qualità

Struttura informativa del controllo di gestione

Intesa come struttura informativa contabile le informazioni vengono desunte dalla contabilità

aziendale. pag. 3

_ Contabilità generale _

Osserva l’azienda nel suo insieme analizzando i rapporti tra azienda e terzi in modo esclusivamente

consuntivo e non preventivo. Il documento finale che viene redatto è il bilancio d’esercizio che non

corrisponde necessariamente a quello pubblicato, può avere diverse periodicità di riferimento.

_ Contabilità analitica _

È analitica ovvero ha come oggetto d’analisi non solo l’azienda ma tutto ciò che è rilevante ai fini

decisionali. Sono quindi sottoposti all’analisi le attività, i centri di responsabilità e i centri di costo.

La contabilità analitica ha la particolarità di essere sia consuntiva che preventiva. I documenti

prodotti da questa sono il budget e i reporting consuntivi permettendo un analisi degli scostamenti

tra i due.

Ad oggi i sistemi informatizzati di pianificazione e controllo permettono l’analisi e la gestione

unificata delle due contabilità permettendo un’analisi incrociata tra le due e la riconciliazione dei

risultati in qualsiasi momento.

Processi di controllo

Le informazioni contabili vengono rilevate e messe a disposizione dei centri di responsabilità, sono

quei meccanismi attraverso i quali le informazioni si tramutano in decisioni. I sistemi (ICT) sono

processi di controllo.

Stile direzionale

Filosofia su cui i manager gestiscono le azienda, rappresenta la cultura aziendale

Performance Managment System (PMs)

Esistono differenti controlli con interdipendenze fra di loro, questo sistema tiene e considera le

interdipendenze tra i vari controlli all’interno dell’azienda. In questo modello il concetto di

controllo manageriale così inteso nella piramide di Anthony non ha ragione di esistere, ci vuole un

sistema in grado di unificare i tre livelli.

Questo sistema elaborato da Ferreira e Otley per essere compreso appieno in una visione olistica

deve essere analizzato secondo 12 dimensioni chiave.

Visione e missione

1. Fattori chiave di successo

2. Struttura organizzativa

3. Piani e strategie

4. Misure chiave di performance

5. Target

6. Processi per valutare la performance

7. Ricompense

8. Flussi informativi

9. Tipo di utilizzo

10. Cambiamento

11. Forza e coerenza

12. pag. 4

Possiamo quindi suddividere i punti dal 1 all’ 8 come componenti strutturali mentre gli ultimi sono

componenti di processo e fattori esogeni che riguardano il contesto e la cultura organizzativa in cui

l’impresa si cala identificandosi quindi come fattori esterni.

I fattori di contesto possono essere:

• Normativi

• Di settore, analisi delle cinque forze di Porter:

Clienti - Concorrenti – Fornitori – Potenziali entranti (Barriere) – Prodotti sostitutivi

o

• Politici

• Congiunturali economici

• Geografici

• Culturali

• Tecnologici

Sarebbe quindi opportuno effettuare un’analisi PESTEL in grado di analizzare tutti questi aspetti, la

cultura organizzativa ha una notevole influenza in quanto rappresenta i valori condivisi all’interno

dell’impresa che è essa stessa una comunità basata sui valori al di fuori degli aspetti formali.

Esistono diversi prototipi di cultura organizzativa, si possono identificare quattro idealtipi che

originano quattro diverse filosofie di gestione:

Calde/fredde: misura il grado di empatia nel relazionarsi con gli altri, relazioni di reciprocità. Il

clima cambia frequentemente la cultura ha radici molto più profonde.

Vicine/lontane: interagire in modo diretto o indiretto con il controllo e il coordinamento

Il un ciclo di vita professionale di un manager si affrontano tutte queste fasi partendo dalla

burocrazia passando per le altre con l’assunzione dell’autorevolezza, non essendo possibile

essere sempre presenti nei lavori di gruppo si instaura un rapporto di fiducia stando lontani

ma rassicuranti.

I) Burocrazia

Si ha una sorveglianza dei comportamenti degli individui in modo diretto (es. caporeparto in catena

di montaggio). Il focus è incentrato nel rispetto delle regole e delle procedure prestabilite, il

controllo avviene in concomitanza con la definizione delle procedure e compiti. Il presupposto di

questo modello è il fatto che vi sia una formalizzazione del lavoro basandosi su standard, alcune

organizzazioni come la pubblica amministrazione sono storicamente burocratiche. Le procedure e il

diritto appiattiscono i bisogni in base anche alle dimensioni, business, internazionalizzazione e

complessità dell’organizzazione.

Meccanismo di controllo: controllo delle azioni

II) Gruppo

La collaborazione fra tutti i livelli avviene spontaneamente e in modo partecipativo traducendosi in

un lavoro di gruppo. Vi è una sistematica collaborazione sia orizzontale che verticale, una

rappresentazione è data dal modello giapponese del TQM attraverso i team inter funzionali , in

questi team il singolo rinuncia un po’ a se stesso per sviluppare un servizio di qualità e del bene

comune.

Meccanismo di controllo: controllo del gruppo, influenza gli individui

III) Fiducia

Ci si basa sulla reciprocità e solidarietà dando incentivi motivazionali interni all’individuo. La

fiducia permette di non fare procedure decentralizzando il potere ma la stessa ha un ciclo di vita,

tendiamo a darle credito fino ad un certo punto e nel momento della perdita si ha un vistoso crollo

della stessa. Tutte le aziende non profit si basano su questo modello ovvero sulla fiducia, in questo

modello non vi sono sistemi di controllo tradizionale.

Meccanismo di controllo: controllo della cultura organizzativa, si seleziona e forma il personale in

modo specifico pag. 5

IV) Risultati

Si mantiene una discrezionalità decisionale ma le relazioni sono fredde, non c’è più la fiducia si

controllano i risultati. Questo tipo di visione ha due caratteristiche: 1) dare autonomia, 2) attendersi

risultati dai manager. A differenza della burocrazia viene concessa la discrezionalità di scelta non

dicendo gli standard da seguire ma si elargiscono incentivi estrinseci, vengono dati a consuntivo

premi o punizioni sulla base dei risultati. Questa filosofia si sposa perfettamente con il controllo

manageriale tradizionale proposto da Anthony.

Meccanismo di controllo: controllo di gestione “tradizionale”

Un sistema di PMs prende in considerazione più sistemi di controllo, il tutto con il solo scopo che le

persone si comportino in modo corretto, efficiente ed efficace. L’ attenzione si focalizza sui

comportamenti per il raggiungimento degli obiettivi.

Visione e missione

1)

La missione è la ragione esistenziale di un’organizzazione non guarda direttamente al futuro ma è

fortemente radicata nel passato dell’impresa. Risponde a domande come: Perché esisto ? Cosa ci

faccio qui ? Il profitto non può essere un motore motivazionale, spesso la ragione è scritta

nell’oggetto sociale.

Visione guarda al futuro e alle prospettive di sviluppo. Si concretizza in obiettivi generali e

ambizioni di lungo periodo, devo però poter vedere la fine di questa visione anche se non si presta

alla misurazione diretta.

“La missione è la stella polare, la visione è invece una montagna da scalare” cit. Paletta

Fattori chiave di successo

2)

Sono i fattori chiave che devono esserci per ottenere successo, occorre capire anche quanto la

struttura ne è a conoscenza degli stessi. Non necessariamente questi strumenti sono rivolti al cliente

dipende dalla visione, ci danno un criterio operativo per misurare la capacità di arrivare

all’obiettivo. Non è quindi sufficiente la loro rivelazione ma devono essere portati a conoscenza di

tutta la struttura aziendale.

Per perseguire i fattori critici di successo si ricorre alla struttura organizzativa e ai piani e strategie

che sono strettamente correlati fra loro:

• Diversificazione – Multi divisionale

• Economie di scala – Funzionale

• Creatività - Matrice

Struttura organizzativa

3)

Come vengono suddivisi i ruoli, compiti e come si svolge il lavoro all’interno del PMs non solo

individuando i centri di responsabilità.

Piani e strategie

4)

Si assume un cambiamento radicale rispetto alla visione tradizionale la quale parte dalla

pianificazione strategica, qui viene fornita una visione molto più ampia analizzando come vengono

formulate e comunicate le strategie.

Misure chiave di performance

5)

Come sono specificate e comunicate e quale ruolo giocano analizzando se vi sono omissioni

significative. Occorre capire fino a che punto l’impresa è in grado di misurare i fattori critici di

successo, questi derivano da come abbiamo risposto alle domande precedenti; gli indicatori possono

pag. 6

essere definiti solo dopo aver definito tutto il resto in quanto se venissero prima rappresenterebbero

dei semplici dati e statistiche.

Target

6)

Sono strettamente collegati agli indicatori e rappresentano il loro valore atteso, una meta che ci si

prefigge di raggiungere. Devono essere appropriati e deve essere chiara la sfida che si pongono in

essere, azioni che metto in campo per raggiungere il target. Si tende a fissare target realistici ma

ambiziosi con un certo impegno interviene la psicologia, si focalizzano mete nel lungo periodo

ambiziose raggiungibili attraverso obiettivi di breve periodo accessibili come fattore motivazionale.

Processi per valutazione performance

7)

Si analizzano gli aspetti oggettivi, soggettivi e misti. Dipende dal tipo di organizzazione possono

essere quantitativi o personali. Si ha un trade-off nella scelta del processo di valutazione in q