Riassunto esame Consulenza Direzionale, prof. Ciampi, libro consigliato Consulenza Direzionale di Ciampi

DEFINIZIONE CONSULENZA DIREZIONALE

“Consulenza direzionale è quella attività di servizio, svolta da soggetti esterni all’impresa,

indipendenti da essa e dotati di adeguate competenze scientifico-professionali, che consiste nel

coadiuvare il vertice imprenditoriale dell’impresa cliente nell’individuazione e nella soluzione,

correttiva, evolutiva e/o creativa, di problematiche strategiche, organizzative e/o gestionali,

conoscenza imprenditoriale”.

contribuendo così alla creazione di nuova

Questa definizione riassume in se una serie di caratteri che la consulenza direzionale ha:

 E’ management consulting, cioè rivolta verso il top management dell’impresa: cda, direttore

generale, direttori delle varie aree funzionali (produzione, vendita, amministrativo, personale,

finanziario, r & s.

 Consulente da un servizio di supporto; è chiamato a dare pareri (non consigli) tecnici ed oggettivi

(consulente deve essere indipendente).

deve assumere un punto di vista esterno rispetto all’impresa, deve

Inoltre il consulente

individuare il problema, le cause che lo hanno generato e proporre le soluzioni al cliente (mai

decidere!! E’ compito dell’imprenditore).

CARATTERI DISTINTIVI DELLA CONSULENZA

serie di caratteri che, sulla base della definizione proposta, identificano l’attività di

Esistono una

consulenza:

1. Indipendenza del consulente: non devono esistere altri rapporti fra consulente e cliente che ne

limitino l’oggettività nel compiere le proprie valutazioni; qualunque tipo di rapporto che implichi

(es. rapporto di partecipazione o interesse economico nell’attività

legami economico-finanziari

del cliente) o emotivi (es. influenza psicologica) o interpersonali (es. legami di parentela) sono da

prima di accettare l’incarico.

tenere in considerazione

2. Competenze: competenze di tipo formativo e pratico; le seconde non sono meno importanti, anzi.

Le competenze sono certificate dal mercato, cioè dalla credibilità che mi sono costruito sul

campo.

3. Natura Consultiva: il consulente deve individuare il problema, capirne le cause e proporre al

management un ventaglio di opzioni; il consulente non deve appropriarsi del problema, cioè

decidere per il cliente (attenzione: il confine fra management e consulenza è molto labile).

La natura consultiva si realizza nell’attività di advisorig (consulenza) che il consulente svolge nei

confronti del cliente; tuttavia il carattere consultivo da solo non basta per definire la consulenza

(es. commercialista che si limita a dare pareri sul applicazione di normative, è consulente ma non

fa consulenza direzionale). consulenza è finalizzata all’individuare,

4. Natura Problem Oriented: la analizzare i problemi,

elaborare soluzione e infine applicare tali soluzioni ai problemi; questo difficile processo rende

nell’ambito di tutte le fasi del

necessaria una elevata collaborazione fra cliente e consulente,

rapporto di consulenza.

Il consulente deve fronteggiare tutti i problemi, dando quindi un ordine di priorità agli stessi; ma

non ne deve tralasciare alcuno.

Per essere un ottimo problem solver il consulente deve avere un set di capacità (analitiche, di

sintesi, creative e empatico-maieutico nel caso di approcci meta-consulenziali) al di sopra di certe

soglie minime fisiologiche.

5. Natura contrattuale e fiduciaria nel rapporto consulenziale: conferimento e accettazione

dell’incarico avvengono attraverso la stipula di un contratto, non necessariamente stipulato nero

su bianco; con la definizione dell’accordo si concretizzano ruoli e doveri delle parti, oltre alla

creazione di un clima di consapevole e reciproco rispetto e collaborazione (fiducia).

Questi elementi sono la base del rapporto consulenziale di successo.

6. Natura imprenditoriale dei problemi affrontati: il consulente direzionale si occupa di

problematiche strategiche, organizzative, gestionali attinenti al governo d’impresa.

Nel corso degli ultimi anni l’ambito di intervento del consulente d’impresa si è sempre più

ampliato fino a coprire l’intero svolgersi dell’attività di governo d’impresa.

A tal fine si evidenzieranno successivamente una serie di ambiti tipici di intervento del

consulente direzionale; è evidente come ogni intervento finisce poi per coinvolgere e riguardare

anche altri ambiti dell’attività di imprese (dato che questa è un insieme dinamico e sistematico di

aree funzionali).

Appartenenza all’assetto imprenditoriale dei soggetti primariamente interessati

7. alla soluzione del

problema: data la natura dei temi trattati, il cliente primario del consulente è rappresentato da un

soggetto facente parte del vertice imprenditoriale dell’impresa (top management).

Natura essenzialmente cognitiva del valore generabile attraverso l’intervento di management

8. consulting: il processo di consulenza direzionale porta a creare nuove capacità imprenditoriali di

cui il cliente e il consulente potranno avvantaggiarsi in futuro; troppo spesso il rapporto si

realizza nell’adozione delle best practices da parte del cliente, in sostituzione delle excisting

practices.

In realtà il valore del processo di consulenza sta nella definizione di una best practices che passa

dalla condivisione delle proprie conoscenze implicite fra gli attori i gioco; spesso questa

condivisione non avviene, quindi gran parte del valore potenziale della consulenza va sprecato.

Tipiche aree di Intervento della Consulenza Direzionale

Assetto Strategico Pianificazione strategica, analisi di settore,

business planning, analisi della catena del

valore.

Assetto Organizzativo Tecniche di riprogettazione della struttura,

valutazione delle competenze, etc.

Politiche di Produzione Tecniche di diagnosi e riprogettazione del

ciclo produttivo.

Politiche di Marketing Tecniche di diagnosi e riprogettazione delle

politiche promozionali, definizione pricing e

ricerche di mercato.

Risorse Umane Ricerca e selezione personale, formazione e

sviluppo dello stesso, etc.

Sistema Informativo Direzionale Tecniche di analisi dei processi aziendali e

dl sistema informativo di controllo

Funzione Amministrativa Ottimizzazione delle politiche fiscali, di

bilancio, etc.

Politiche di R & S Tecniche di orientamento strategico

dell’attività di ricerca e sviluppo, sviluppo

nuovi prodotti, etc.

CAPITOLO 3 - INTERPRETAZIONE SCIENTIFICA DELLA

CONSULENZA DIREZIONALE

Andiamo ad analizzare le singole fasi del processo consulenziale, per meglio inquadrarle:

1 - FASE DI SET UP DEL RAPPORTO CONSULENZIALE

In questa fase avviene il contatto fra cliente ed impresa di consulenza. (oggetto dell’intervento

Il cliente ricerca il consulente per affrontare il problema principale

consulenziale) o anche solo il malessere da esso causato; nel frattempo deve scegliere il

su quest’ultimo.

consulente al quale affidarsi, e quindi reperire le informazioni necessarie

Il consulente dalla sua parte ha il difficile compito di guadagnarsi la fiducia del cliente,

dimostrando la propria professionalità e competenza; è necessario per ciò che la gestione dei

dal vertice imprenditoriale dell’impresa di

contatti iniziali sia effettuata in prima persona

consulenza, evitando approcci prevalentemente orientati alla vendita (es. atteggiamento dominato

dal marketing).

La capacità di saper creare un rapporto empatico e di fiducia è la base per una corretta

impostazione del rapporto consulenziale; infatti nel primo contatto molte sono le difficoltà ed

ansietà sia da una parte (il cliente si confronta con un soggetto esterno alla propria azienda e può

(il consulente deve saper

dubitare delle sue capacità di risoluzione del problema), che dall’altra

gestire le proprie eventuali tensioni emotive per l’adeguatezza delle sue capacità in relazione al

problema da affrontare e per le effettive possibilità di risolvere correttamente il problema).

Il consulente già in questa fase deve svolgere una diagnosi preliminare al fine di capire la

superficie del problema (inquadrare il problema: aree di attività coinvolte, struttura capacità e

performance economico finanziarie del cliente), così da valutare l’effettivo possibilità di

intervenire con successo in relazione alle proprie competenze.

d’intervento (oggetto dell’intervento

Infine il consulente presenta al cliente la sua proposta

consulenziale, soggetti coinvolti, rispettivi ruoli, curricula e mansioni dei soggetti consulenti oltre

ai ruoli previsti per il cliente).

Il cliente deciderà circa l’acquisto del servizio di consulenza, sulla base della credibilità del

piano, affidabilità delle persona materialmente coinvolte nell’intervento consulenziale e criteri di

determinazione del prezzo della consulenza (es. se in relazione alle ore lavoro o ai risultati

conseguiti).

La stipula del contratto di consulenza esaurisce la prima fase del processo consulenziale; oltre

all’importanza del contenuto del contratto siglato, è fondamentale ai fini del successo

dell’intervento che le parti si rendano conto di aver siglato un rapporto di collaborazione in un

clima di reciproca fiducia e rispetto.

2 - DIAGNOSI DEL PROBLEMA IMPRENDITORIALE

E’ la prima fase prevalentemente operativa del processo di consulenza aziendale; prevede

l’identificazione del problema, della cause che lo hanno generato e delle capacità del cliente

tramite le quali cercare di risolvere il problema.

Esistono diverse tipologie di problema che si possono verificare, ad esempio possiamo parlare di

problemi correttivi (ripristino dello stato di partenza deteriorato ad un uno scenario di normalità)

o di problemi di tipo evolutivo (lo stato finale rappresenta uno stato migliorato, evoluto in

meglio, dello stato di partenza) piuttosto che di problemi di tipo creativo (necessità di conseguire

uno stato nuovo diverso da quello di parenza, normale o deteriorato che fosse); è evidente come

un problema possa essere di natura composita o possa essere ridefinito a seguito dell’analisi.

La diagnosi deve inoltre definire il problema in termini di collocazione organizzativa (assetti,

aree funzionali in cui il problema si manifesta), proprietà (assetti, aree funzionali interessate alla

soluzione del problema), intensità (impatto del problema sugli apparati e sui risultati) e

collocazione temporale (durata, frequenza di intervento).

Una volta definito il problema si passa ad analizzarne le cause; ad effettuare cioè una partizione

dall’analisi dei sintomi

del problema stesso così da evidenziarne le cause e componenti, a partite

manifestati.

Si tratta di un processo che necessita di notevoli capacità da parte del consulente, in particolare:

 Capacità di Analisi, sulla base dei dati a disposizione (dati contabili, osservazione del lavoro e/o

esperienze dei dipendenti) ricostruire il sistema di relazioni causa effetto fra le variabili rilevanti

del problema (ovviamene più le catene di relazioni causa-effetto saranno lunghe, articolate e

interconnesse, più sarà difficile risolvere il problema imprenditoriale.

 Capacità di Sintesi e Intuitive, risultano determinanti per individuare la natura e le direzioni delle

relazioni, oltre che ad individuare le reali cause del problema; permettono inoltre di capire quali

sono le variabili primarie e quali quelle secondariamente rilevanti.

 Capacità Empatiche, altresì importanti per coinvolgere il cliente nel processo di analisi; questo

permette non solo di arrivare ad una definizione migliore delle cause, ma anche di innescare un

processo di apprendimento e di cambiamento nel cliente (che potrà in futuro avvalersi della

”valore ontologico”

propria esperienza maturata per risolvere problemi imprenditoriali

dell’intervento.

Prima di stendere il rapporto consulenziale, il consulente deve eseguire una analisi del cliente,

così da capire se questo ha effettivamente compreso il problema, se vuole effettivamente

risolverlo e se ha le competenze per farlo o è in grado di apprenderne di nuove sempre per lo

stesso obiettivo.

La stesura del Rapporto Consulenziale da parte del consulente, permette al consulente ed al

di valutare l’effettiva correttezza delle valutazioni effettuate oltre che delle cause

cliente

evidenziate.

3 - SCOPERTA DELLA SOLUZIONE, IL PIANO TERAPEUTICO

In questa fase, sempre che il rapporto non sia già stato interrotto dal cliente, il consulente

provvedere ad individuare un possibile ventaglio di soluzioni da sottoporre al cliente, che rimane

comunque l’unico soggetto adibito a prendere una decisione (il consulente non decide mai,

propone soluzioni!!). nel suo ruolo di “agente del

Come dicevamo il consulente propone delle soluzioni,

cambiamento”, al cliente, che può, anzi è auspicabile, partecipare al processo di definizione di

tale soluzioni; la sua partecipazione e permette di far leva le sue capacità innovative e di attivare

al cambiamento all’interno dell’azienda.

un clima organizzativo favorevole

Nella definizione di nuove soluzioni il consulente può far leva sulle sue esperienze pregresse,

senza però dimenticare che ciascuna azienda è una realtà a se, perciò anche i problemi ad esse

connessi presentano dei caratteri di unicità che li rendono spesso non iterabili.

Il consulente può cooperare con il cliente in questa fase, infatti è utile far emergere il maggior

numero di idee possibili di cambiamento, in un clima favorevole (assenza di giudizio) e tenendo

conto degli ostacoli alla condivisione del pensiero che sono sempre presenti (individualismo,

mancanza di tempo, formazione logico-razionale, scarsa creatività, tendenza a conformarsi alle

attese dell’interlocutore).

A questo punto il consulente deve operare una selezione fra le possibili soluzioni al problema

prospettate, facendo leva sul proprio giudizio, cercando di non operare una selezione troppo

stringente e di adottare criteri di scelta che sappiano pesare sia gli aspetti quantitativi che quelli

qualitativi.

Una volta selezionate le migliori soluzioni possibili, il consulente provvede alla stesura del

“Piano Terapeutico” nel quale per ciascuna alternativa di soluzione indica un programma

realistico di implementazione e caratteristiche, vantaggi, svantaggi, criticità, da tenere sotto

controllo per garantirsi efficacia dell’intervento.

4 - IMPLEMENTAZIONE DELLA SOLUZIONE

questa fase i cambiamenti prospettati trovano reale applicazione; salvo casi in cui l’intervento

In

è semplice, la partecipazione adeguata del consulente al processo di cambiamento risulta critica.

L’attività critica per il consulente in questa fase è la gestione dei gap cognitivi del cliente, che se

connesse all’intervento e a dimenticare i vantaggi

lasciato solo tende a sovrastimare le difficoltà

connessi alla soluzione.

In questo senso è necessario che il consulente rediga un piano terapeutico articolato, che preveda

tutti i possibili scenari (aumenta il grado di consapevolezza del cliente), preveda degli interventi

di formazione sul cliente ed effettui dei controlli periodici sugli stati di avanzamento del

 “Adozione da parte del consulente di un ruolo di collega esperto ed entusiasta,

cambiamento

con una visione chiara di quello che vuole ottenere e sa spiegare a chi è coinvolto nel progetto

ruolo e compiti ad esso associati” (Kubr, 2002).

E’ evidente che maggiore sarà la partecipazione del consulente, e maggiori saranno i costi

connessi al progetto; in questo senso si possono programmare incontri periodici, limitare la

presenza del consulente alle sole fasi critiche e ridurre il grado di coinvolgimento man mano che

il progetto avanza.

L’esperienza inoltre dimostra che l’efficacia del processo di cambiamento è connessa al governo

del timing dell’intervento; in altre parole alla gestione del ritmo del cambiamento: si ottengono

risultati migliori se il cambiamento è graduale, progressivo e per fasi successive.

5 - VALUTAZIONE DEI RISULTATI E CONLUSIONE DELPROCESSO

Il rapporto si può concludere prima del previsto o dopo la scadenza (meno frequente).

Nel primo caso avviene e per decisione del consulente (fuga del consulente) e per decisione del

cliente (presenza della capacità necessarie per concludere da solo l’intervento, interruzione

anticipata, o sovrastima delle proprie capacità, interruzione precoce).

L’interruzione ritardata del rapporto può dipendere da complicazioni sorte nell’implementazione

della soluzione o da comportamenti del consulente (ritardo volontario del processo per

opportunismo o errore di valutazione).

L’interruzione del rapporto, sia anticipata che posticipata, causano nel cliente sentimenti di

frustrazione, insoddisfazione e paralisi decisionale.

permette di verificare l’effettivo grado di implementazione

La valutazione dei risultati della

soluzione, sua efficacia, e la connessione fra livello raggiunto e risorse impiegate; è opportuno

effettuare la valutazione del processo sia dopo la completa realizzazione che durante la sua

implementazione (così da poter porre in atto eventuali interventi correttivi).

Tuttavia la valutazione dei risultati conseguiti non è per niente facile, soprattutto per: difficoltà

nell’individuare gli effetti direttamente riconducibili all’intervento consulenziale (spesso

l’intervento è di vasta portata, coinvolge più aree aziendali e manifesta a pieno i suoi effetti nel

lungo periodo), difficoltà nel valutare la dimensione qualitativa dell’intervento (apprendimento

del cliente ma anche del consulente).

Il rapporto di consulenza si conclude con la redazione da parte del consulente del Rapporto

Finale, che riassume le attività svolte ed indica obiettivi con