Consulenza direzionale

Le principali ipotesi alla base del modello di Nonaka e Takeuchi

Le conoscenze aziendali sono distribuite tra gli individui e in buona parte esistono solo in forma tacita; le devono essere integrate e ciò richiede strumenti per la loro integrazione nell'organizzazione; l'integrazione, la diffusione e la ricombinazione conoscitiva generate dalle interazioni contribuiscono alla creazione di nuova conoscenza; il contesto in cui si svolge l'interazione soggettiva è determinante ai fini della creazione.

Il fulcro del processo di creazione (conversione della conoscenza) di conoscenza è costituito dalle interazioni tra gli individui che innescano processi di metamorfosi evolutiva lungo le due dimensioni (epistemologica e ontologica) attivando processi di processo di socializzazione (produce conoscenza conversione, i quali sono: il simpatetica, cioè modelli condivisi) consente la condivisione della conoscenza tacita generando.

attraverso l'interazione sociale, face to face, nuove conoscenze tacite (ad esempio il dove le persone con background diversi possono socializzare le proprie conoscenze tacite). Poiché la conoscenza tacita non è codificabile essa richiede una condivisione di esperienza, l'apprendimento attraverso un processo di esteriorizzazione tramite osservazione, imitazione e pratica: il (produce conoscenza concettuale, ad esempio un nuovo prodotto) consente attraverso il dialogo e riflessioni collettive la conversione della conoscenza da tacita ad esplicita, ed è un processo complesso dato che la conoscenza non è codificata ed è vincolata ai processo di combinazione (conoscenza sistemica, schemi mentali del soggetto: il come l'architettura di una nuova tecnologia) consente la produzione di nuove conoscenze esplicite, smistando ed accorpando conoscenze esplicite già esistenti: il processo di interiorizzazione (produceconoscenza operativa, prevalentemente di processo) consente la conversione di conoscenza esplicita in nuova conoscenza tacita (esempio il learning by doing), oltre ad assimilare conoscenza esplicita permette di contestualizzarla in ambiti specifici rendendola tacita. Il meta-processo di formazione della conoscenza organizzativa, secondo Nonaka e Takeuchi, si articola in cinque fasi: 1) Condivisione della conoscenza tacita mediante processi di socializzazione per diffonderla nell'organizzazione; 2) Convertirla in conoscenza esplicita tramite un processo di esteriorizzazione; 3) Convalidare il nuovo concetto in termini di coerenza con gli obiettivi dell'impresa; 4) Convertirlo in un archetipo, cioè un prototipo o uno schema; 5) Applicare la nuova conoscenza in ambiti diversi da quello in cui è nata, così da interiorizzarla e dar vita a un nuovo ciclo di creazione. Può essere definito come un meta-processo continuo e dinamico di iterazione, in parallelo al processo principale.processo di creazione. Nonaka e Takeuchi individuano cinque requisiti fondamentali per un contesto idoneo alla creazione: 1) Intenzionalità: la diffusione di una visione orientata alla creazione e condivisione della conoscenza; 2) Autonomia: garantire a tutti i membri/gruppi la possibilità di esprimere le proprie capacità; 3) Caos creativo: riprodurre condizioni di crisi aziendale al fine di sviluppare soluzioni innovative, rompendo le routine e le abitudini; 4) Diversità: far affrontare un stesso problema a gruppi diversi al fine di ottenere una varietà di soluzioni utili per il futuro e impreviste; 5) Adattabilità: la capacità dell'impresa di differenziare i propri comportamenti in coerenza con la complessità e varietà dei cambiamenti ambientali. 3.2) I sentieri meta-consulenziali di Knowledge creation (processo di creazione della conoscenza): induzione. L'obiettivo di fondo è quello di creare un contesto organizzativo che favorisca la creazione e la condivisione della conoscenza.dell'intervento meta-consulenziale è l' (cioè cliente e consulente apprendono da informazioni rielaborate, ed è soggettiva quindi è tacita) di nuove conoscenze imprenditoriali diagnostiche ed interpretative. Da qui l'opportunità di assumere un'ottica interpretativa dell'intervento di consulenza direzionale essenzialmente cognitiva, con l'intento di formulare una mappa dei sentieri del processo creativo, attivabili attraverso un intervento di meta-consulenza, seguendo il medesimo modello. Cliente e consulente, sottopongono, attraverso un confronto diretto (condivisione di esperienze, emozioni, modelli mentali... la conversione della conoscenza implicita in nuove e diverse conoscenze implicite), il proprio bagaglio di processo di giustificazione critica conoscenza tacita ad un , che conduce in caso di "mancanza di conferma" alla loro messa in discussione, contribuendo socializzazione all'apprendimento di

nuove conoscenze implicite. La consente sia alrinnovare i propri modelli mentali impliciticliente che consulente di:

1. di visione della struttura o rami di essa(paradigmi, prospettive, punti di vista…)e dell’ambiente competitivo di riferimento (relazioni con clienti e concorrenti;
2. rinnovare le proprie capacità implicite di analisi diagnostica, di problemsolving e di implementazione del cambiamento , apprendendo nuove capacità diintuizione delle relazioni causa-effetto tra le variabili esplicative dei problemi e didistinzione intuitiva tra quelle primarie e secondarie. “Applicando cooperativamente leproprie conoscenze esplicite al contesto specifico ambito dell’intervento, cliente econsulente convertono tali conoscenze in nuove conoscenze tacite specifiche delcontesto di riferimento dell’intervento”. La condivisione esperienziale diretta di taleprocesso di conversione consente al cliente di assimilare le nuove conoscenze tacite,

è necessario aggiornare i modelli concettuali e le tecniche di analisi diagnostica per adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente competitivo e della struttura aziendale. Questo processo richiede una continua interazione tra cliente e consulente, al fine di condividere le conoscenze tacite e trasformarle in concetti espliciti. Solo attraverso questa cooperazione è possibile creare nuovi schemi concettuali che possano essere facilmente comunicati e utilizzati in futuro.

L'interazione sociale cliente-consulente si sposta su un piano di riflessione condivisa, finalizzata a tradurre le conoscenze tacite in parole, frasi e nuovi modelli concettuali espliciti. In sintesi, sin dalla cliente e consulente condividono l'attività di codifica delle conoscenze implicite al fine di scongelare (giustificazione critica) i modelli mentali del clienti e metterli in gioco; successivamente condividono uno sforzo congiunto di codifica ed esplicitazione delle nuove conoscenze tacite emerse in fase diagnostica in quella di pianificazione della terapia ed implementazione del cambiamento, consentendo ad entrambi di apprendere e codificare nuove conoscenze esplicite (modelli, strumenti, tecniche...) da poter avvantaggiarsi in futuro successivo alla conclusione del processo consulenziale. Infine, i sentieri della combinazione consentono di integrare le nuove conoscenze esplicite attraverso il processo consulenziale nell'ambito dei sistemi.

concettuali espliciti preesistenti, anche se riguarda interventi in ambiti "parziali" della struttura aziendale del cliente, il suo potenziale di creazione è elevato.

Le reti informatiche e i database informativi facilitano il percorso combinatorio di generazione di nuova conoscenza esplicita, e aiutano cliente e consulente a ricongelare i nuovi modelli concettuali, le nuove tecniche e le nuove capacità cognitive sviluppate.

CAP 5: Prospettive evolutive

Frequenti discontinuità ambientali (esempio 11 settembre) e intensi cambiamenti delle dinamiche e delle logiche competitive (esempio globalizzazione dei mercati, accorciamento ciclo di vita del prodotto...) delle aree di business, stanno modificando la filosofia del settore della consulenza, generando incertezza, ma anche opportunità di sviluppo per chi adotta un atteggiamento proattivo al cambiamento. Il business della consulenza continua a crescere, ma aumenta anche la complessità della domanda.

La catena del valore è oggetto di riconfigurazione e consulenza. Da un lato, le attività di esternalizzazione, materiali e immateriali, sono oggetto di progressiva internalizzazione. Dall'altro, vi è una progressiva internalizzazione di attività knowledge-intensive (difficilmente imitabili e riproducibili) quali R&S, servizio al cliente, creazione/sviluppo/difesa delle conoscenze e competenze critiche di ambito strategico ed organizzativo. Questa tendenza ad internalizzare attività "intellettuali" (quali strategic planning, marketing planning, analisi competitiva, selezione e sviluppo risorse umane...) fa evolvere le esigenze del cliente e accresce la sua consapevolezza di selezionare, programmare e controllare le dinamiche che creano valore, attivabili attraverso la relazione consulenziale, incentivando il superamento di modelli tradizionali (dove il consulente o strumenti sono visti come esperti, superiori, il cui semplice trasferimento al cliente...).

conoscenza, la capacità di competere con successo dipende dalla loro capacità di intraprendere percorsi strategici nuovi e diversi, come la diversificazione dei servizi offerti e l'outsourcing. Inoltre, lo sviluppo di networks e alleanze con altri attori del settore può contribuire a ottenere un vantaggio competitivo. La globalizzazione ha reso necessaria l'attivazione di partnership strategiche tra aziende di diverse dimensioni, operanti in settori e mercati geografici diversi.consulenza di