Consulenza direzionale

Consulenza

CAP 1:

1) conoscenza

Il concetto di è caratterizzato da un elevato grado di complessità,

epistemologia

tutt’oggi discusso nel campo dell’ (branca della filosofia che si occupa

delle condizioni e dei metodi tramite i quali è possibile generare conoscenza

scientifica). Una definizione di conoscenza è “l’insieme di informazioni elaborate dalle

persone, quali idee, fatti, esperienze e giudizi, rilevanti per le performance individuali,

di gruppo ed organizzazione”. È un bene intangibile la cui creazione coinvolge

complessi processi cognitivi di percezione, apprendimento, comunicazione,

associazione e ragionamento; e ne richiede abilità idonee per consentirne la creazione,

la valutazione e l’uso delle informazioni”.

Il Knowledge Management lo possiamo definire come l’insieme dei sistemi, metodi

e processi idonei a supportare le persone e le organizzazioni aziendali nella gestione

dei processi di apprendimento, con particolare riferimento alle conoscenze aziendali

critiche per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa, e nella gestione ed

integrazione delle risorse informative e di conoscenza sempre più rilevanti per

conseguire e rafforzare il vantaggio competitivo.

In chiave dinamica possiamo interpretare il Knowledge Management come un

continuum, un insieme di attività strategiche ed operative tra loro correlate e orientate

creare utilizzare

a (in aggiunta e/o in sostituzione all’attuale), (per fini strategici o

archiviare trasferire

risolvere problemi operativi), e la conoscenza all’interno

raccolta di informazioni e

dell’organizzazione (in base alle sue necessità d’impiego) 

di conoscenza elaborazione

(descrizione dell’ambiente e dell’organizzazione);

ricerca di coerenza

(strumenti, procedure); (stile di management, obiettivi strategici);

distribuzione creazione di nuova conoscenza e di

(cultura, strutture, lavori di gruppo);

competenze. Tale processo consente all’impresa di ampliare progressivamente la

propria base di conoscenza organizzativa trasformando l’informazione in conoscenza.

Catena del valore della conoscenza insieme di attività che aggiungono



progressivamente valore, ciascuna delle quali supportata da specifiche applicazioni IT

(database, internet, motori di ricerca…) e da specifici processi organizzativi (seminari,

cultura, reti di individui, routine…).

L’acquisizione della conoscenza processo difficile da sistematizzare (ordinare in



un sistema), può essere a livello individuale, di gruppo o attraverso l’uso di data

mining (insieme di tecniche e metodologie che hanno per oggetto l'estrazione

di informazioni utili da grandi quantità di dati), o acquisizione M&A per implementare

Know-how e svilupparsi in quel mercato.

Conservare la conoscenza affinché possa essere utilizzata nel momento del

 memoria organizzativa

bisogno. Per una gestione efficacie della (composta da una

semantica episodica

parte cioè conoscenze di carattere generale ed una parte riferita

a particolari contesti) occorre: 1) selezionare adeguatamente le conoscenze da

memorizzare (per evitare di sprecare tempo e risorse); 2) governare i processi di

condivisione (in modo che quello appreso dai singoli sia patrimonio comune

aziendale); 3) mantenere un atteggiamento flessibile e orientato al cambiamento (è

giusto attingere alle memorie organizzative, ma un eccessiva fiducia in pratiche

sperimentate con buoni risultati può far emergere una resistenza al cambiamento

stesso orientato al mantenimento dello status quo ed il ricorso esclusivo

single loop).

all’apprendimento

La conservazione presuppose la codificazione della conoscenza (nero su bianco) e

successivamente archiviata al fine di utilizzarla quando serve.

Condividere e diffondere l’uso delle moderne tecnologie facilità ciò in modo



efficacie. Si individuano 5 componenti chiave nel processo di trasferimento; 1) valore

percepito dalla fonte di conoscenza; 2) volontà di condividerla da parte della fonte; 3)

esistenza e ricchezza dei canali di trasmissione; 4) volontà di acquisire conoscenza da

parte del destinatario; 5) capacità di assorbimento della conoscenza da parte del

destinatario. Per quanto riguarda i canali di trasmissione, essi possono essere:

informali (i coffe-break, promuovono la socializzazione ma non diffondono ad ampio

formali

raggio); (sessioni training, elevata diffusione ma non generano contesti per

personali

sviluppo di processi creativi); (più efficaci per trasferire conoscenza

impersonali

specifica) e (più adeguati a trasferire conoscenza generalizzata).

Infine, per creare valore, la conoscenza generata, codificata e diffusa deve essere

concretamente applicata, cioè incorporata in nuovi prodotti, servizi etc.

Le figure chiavi nei processi correlati alla conoscenza, sono definiti i Knowledge

Workers, e sono: 1)Knowledge Coordinator (punto di riferimento per la raccolta delle

conoscenze critiche per le diverse unità organizzative); 2) Knowledge Manager

(gestione singoli domini del patrimonio di conoscenza conservate tramite appositi

software e la gestione dei flussi di comunicazione); 3) Centre for Business Knowledge

(ruolo di coordinamento generale, gestione tecnica dell’archivio); 4) Chief Knowledge

Officer (CKO, responsabile dei progetti di Knowledge Management a livello aziendale).

2) La conoscenza rappresenta una risorsa strategica per il successo competitivo

aziendale, ed ha un ruolo fondamentale ai fini della sopravvivenza e dello sviluppo in

qualsiasi settore. Per Drucker la conoscenza rappresenta la risorsa più significativa.

Analizzando le pratiche di KM effettivamente implementate dalle imprese, si individua

tre approcci: 1) tecnocratico (si focalizza sulle IT a supporto del KM); 2) economico

(l’impego della conoscenza ai fini di creare valore economico); 3) comportamentale

(approfondisce quei comportamenti con cui la conoscenza può essere diffusa e

condivisa, che emergono dei K. Networkers e delle commuties of practices cioè gruppi

di apprendimento con l’obiettivo di produrre conoscenza di qualità).

La knowledge-based theory of the firm utilizza concetti sviluppati nell’ambito della

resource-based theory (stock di fattori che fanno conseguire un vantaggio

competitivo); essa si basa sui processi che consentono di creare, diffondere ed

utilizzare le risorse di conoscenza organizzativa, assumendo che lo sviluppo ed il

rinnovamento continuo di tali risorse rappresentino condizioni imprescindibili per

competere con successo in mercati sempre più globali e caratterizzati da crescenti

tassi di innovazione di prodotto e di processo. L’analisi si basa sull’interazione tra

conoscenza tacita ed esplicita ed il loro processo di creazione Alla base della teoria vi

è il fenomeno dell’apprendimento organizzativo, sviluppato dagli anni 90’ che

hanno visto aumentare le tecnologie e il loro uso ed innovazione; è quel processo che

consente ad un individuo o un collettivo di incrementare il suo livello di conoscenza

ampliando il ventaglio dei suoi comportamenti potenziali, anche se non

livello individuale

necessariamente modificando i suoi comportamenti effettivi. A che

avviene all’intero di un’impresa si basa su un sistema di interazioni personali,

apprendimento

procedure, direttive… e affinché a livello individuale si trasformi in

organizzativo è necessario che gli individui appartengano allo stesso sistema e

condividono un set di valori (come la cultura aziendale) generando un insieme di

regole organizzative che costituiscono la conoscenza organizzativa. Si specifica che

l’apprendimento organizzativo non è la somma dei singoli apprendimenti individuali.

Tuttavia, l’apprendimento individuale è influenzato dalla conoscenza organizzativa, in

quanto essa influenza l’apprendimento dei membri tramite la definizione di ruoli,

bassi livelli

regole e processi di socializzazione. L’apprendimento a influenza il

comportamento e routine nel breve periodo in un ambito di regole ben definito e non

(single-loop learning)

produce cambiamenti radicali incorporando quelle regole e

alti livelli

conoscente esistenti senza metterle in discussione; mentre ad il sistema

delle regole e i suoi valori vengono messi in discussione, con un impatto nel lungo

periodo, provocando un cambiamento significativo, generando innovazione al fine di

adattarsi all’ambiente che evolve cambiando le sue routine e regole.

3) ruolo di rilievo nel diffondere il KM

la consulenza direzionale svolge un utilizzando

due modelli: 1) l’approccio repository (la conoscenza prodotta viene codificata e

centrale,

archiviata a livello così da essere accessibile per tutti i membri. È una

conoscenza esplicita, basata su un approccio “people to documents”, così da poter

consultare i documenti senza passare dalle persone che hanno prodotto tale

conoscenza. Tipicamente adottato da società di consulenza il cui sistema di KM è

supportato da un impiego intensivo di soluzioni tecnologiche e che offrono ai propri

clienti soluzioni caratterizzate da un grado di standardizzazione relativamente elevato,

facilmente codificabili e riutilizzabili tramite database. Le società di consulenza che

adottano tale approccio godono delle così dette economie di reimpiego delle

conoscenze prodotte; cioè possono essere utilizzate da più persone

contemporaneamente e utilizzata più volte una volta sviluppata la conoscenza, ad un

(società consulenti strategiche

costo ridotto); 2) l’approccio network che offrono

soluzioni altamente personalizzate. Alto grado di specificità e complessità della

conoscenza necessaria rende inutile utilizzare conoscenza codificata e archiviata. La

decentrata

conoscenza generata resta presso gli individui che l’hanno generata, e se

serve successivamente si ricorre a sessioni di brainstorming e/o conversazioni

individuali. Questo approccio richiede una cultura orientata all’aiuto ed al supporto

reciproco tra colleghi. L’utilizzo di database centralizzati serve a far consentire di

individuare in modo veloce ed efficacie chi ha fatto cosa e quindi chi detiene quella

conoscenza. Si basa su conoscenza tacita). TAB A PAG 14



CAP 2:

Le conoscenze, le risorse umane, le relazioni sociali rappresentano assets che hanno

ormai assunto valenza competitiva superiore rispetto alle risorse tradizionali (lavoro,

capitale, risorse naturali). La conoscenza ha manifestato più esplicitamente gli effetti

knowledge-intensive;

della sua centralità strategica soprattutto nei settori esso trova

conferma nel progressivo radicale cambiamento nelle modalità di erogazione dei

creazione condivisione

servizi offerti dalle società di consulenza, la e la di conoscenza

sono ormai divenuti vettori chiave di trasferimento di valore al cliente.

Approccio statico al KM interpreta la conoscenza come un’entità che le persone



possiedono, di natura esplicita e di relativa facilità trasferita (trasferimento delle best

practices).

Approccio dinamico al KM interpreta la conoscenza come prevalentemente tacita,



difficilmente trasferibile e quindi significativa solo se generata nel suo specifico

contesto di riferimento. Il focus si sposta sulla creazione e mantenimento delle

condizioni ideali affinché il potenziale del processo di generazione di conoscenza possa

trovare piena attuazione.

Tuttavia, c’è chi mette in dubbio che nell’ambito della relazione consulenziale

creazione di conoscenza e apprendimento abbiano realmente luogo, sostenendo che

tale relazione attivi prevalentemente “apprendimenti collettivi superstizioni”.

La letteratura non approfondisce il tema del potenziale di creazione di conoscenza

dell’intervento consulenziale. Se ci focalizziamo sulla letteratura avente per oggetto

(evoluzione del rapporto tra management science e

l’interpretazione scientifica

best practices consulenziali ) del processo di management consulting è possibile

due paradigmi interpretativi:

individuare

1) Expert-consulting approach interpreta il ruolo del consulente come problem



solver/expert knowledge. L’impresa avverte una situazione patologica e richiede al

consulente di assumersi la responsabilità di effettuare la diagnosi e successivamente

individuare una soluzione. Il consulente in tal caso deve possedere competenze di

diagnosi e terapeutiche al contesto specifico in cui è il cliente. Il potenziale di

creazione della conoscenza nella relazione consulenziale è limitato, quasi inesistente

per il cliente, in quanto la conoscenza generata transita da consulente a cliente,

assumendo spesso natura codificata.

2) Process-consulting approach prevede, al contrario, che il cliente mantenga il



pieno possesso del problema in tutte le sue fasi del processo consulenziale, e che il

consulente svolga il ruolo di guida dell’attività di diagnosi e di facilitatore delle fasi di

scoperta e di applicazione della soluzione. Tale processo aumenta la capacità

autodiagnostica e di problem solving del cliente, attraverso l’attivazione di processi di

trasferimento bidirezionale (consulente di conoscenze tacite. Il potenziale

cliente)

di creazione risulta più ampio ed un ruolo critico viene a tal proposito attribuito ad

entrambi gli attori.

Tuttavia, anche questi due approcci non hanno approfondito il tema della creazione di

conoscenza tramite l’intervento consulenziale; ma vedono prevalentemente il

consulente come un filtro tra le conoscenze esterne e quelle che servono; come un

diffusore di conoscenza; problematiche di integrazione di sistemi di KM nelle

operazioni di M&A; le dinamiche di trasferimento di conoscenza tra cliente e

consulente; il potenziale di apprendimento connesse alla realizzazione di alleanze

strategiche tra imprese di consulenza…

Comunque, alcuni autori hanno approfondito la dinamica di creazione di conoscenza

dalla relazione consulenziale, attraverso l’adattamento delle conoscenze codificate del

consulente al contesto specifico del cliente; attraverso la costruzione di communities

of practicies; tramite l’interazione face to face cliente consulente; la natura

prevalentemente tacita delle conoscenze create ed utilizzate nell’ambito

dell’intervento consulenziale. Altri hanno evidenziato la natura dinamica e composita

della conoscenza utilizzata/generata nell’ambito dell’intervento consulenziale, come

l’applicazione di conoscenza esplicita del consulente al fine di generare consulenza

learning by

tacita della soluzione, tramite l’intuizione e l’apprendimento sul campo (

doing ), convertendo successivamente la conoscenza tacita generata in nuova

conoscenza esplicita.

CAP 3:

Definiamo consulenza direzionale quell’attività di servizio svolta da soggetti esterni

all’impresa, indipendenti da essa e dotati di adeguate competenze scientifico-

professionali, che consiste nel coadiuvare il vertice imprenditoriale (cliente)

nell’individuazione e nella soluzione, correttiva, progressiva e/o creativa, di

problematiche strategiche, organizzative e/o gestionali, contribuendo così alla

creazione di nuova conoscenza imprenditoriale. Vi sono diverse proposte definitorie

che sono inquadrabili nell’ambito di: 1) un approccio funzionale (consulenza

direzionale come metodo), 2) un approccio che interpreta la consulenza direzionale

come particolare servizio professionale (consulenza direzionale come professione). Tra

le varie proposte definitorie adotteremo quella di Kubr “la consulenza è un servizio

professionale che aiuta i manager ad analizzare e risolvere i problemi e trasferire con

management practices

successo i da un’impresa all’altra”.

La consulenza direzionale consiste nello svolgimento di un’attività di

individuazione/definizione/analisi ( diagnosi ), nell’elaborazione delle soluzioni

( terapia ) e nella successiva applicazione delle soluzioni ( cura

). L’assunto che il

consulente consiglia e il cliente applica discende da ipotesi incomplete, il consulente

non può sottrarsi, tuttavia, alla responsabilità di applicare la soluzione relativa alla

qualifica di efficacia dei suoi pareri.

I principali caratteri distintivi che qualificano l’attività di consulenza

1) l’indipendenza del consulente

direzionale sono: (per esprimere i propri pareri

con obiettività ed imparzialità. Il consulente ha la responsabilità di coadiuvare il cliente

nel definire il problema imprenditoriale dal suo punto di vista e nel suo interesse, così

da non essere influenzato nel perseguire scopi diversi da quello della soluzione del

problema oggetto d’intervento. Questo implica che il consulente si trovi, rispetto al

indipendenza finanziaria,

cliente, in condizioni di: cioè assenza di interessi diretti e

decisionale formale,

indiretti nei confronti del cliente; cioè assenza di relazioni;

decisionale informale, emotiva,

cioè rapporti di influenza ad esempio politica; ed cioè

assenza di rapporti di influenza psicologica, che potrebbero non consentire un distacco

emotivo. Tali condizioni di indipendenza garantiscono co