Consulenza direzionale appunti

EBITDA - Capacità di creazione di valore

La capacità di creazione di valore è superiore al 4% e inferiore al 5%. Il fatturato medio è di 10-12.

Capacità di crescita

La capacità di crescita si basa sulle variazioni del fatturato. Le imprese che hanno aumentato il proprio fatturato del 10% sono considerate, così come quelle che hanno diminuito il proprio fatturato entro un limite del 10%. Questo perché molte strategie di successo prevedono un ridimensionamento strutturale che non necessariamente porta a una crescita dimensionale, ma che è funzionale dal punto di vista della redditività.

Affidabilità creditizia

Sono considerate le imprese non rischiose che presentano un rating certo.

Attraverso questa analisi si è constatato che circa 1/3 delle imprese prese in considerazione si collocano tra i "campioni", un numero molto elevato (anche se condizionato dall'assenza di imprese di dimensioni ridotte).

Detto ciò, nel periodo di riferimento, le imprese "campioni" hanno registrato una crescita media dei fatturati di circa il 35%, di fronte ad una diminuzione del 6% delle altre imprese. Allo stesso modo, dal punto di vista della creazione del valore, le imprese "campioni" sono cresciute del 3% del ROI, mentre le altre sono scese del 4% tanto che la forbice tra i due gruppi si è ampliata fino a dieci punti percentuali. Tra queste aziende, ne sono state campionate circa 500 (quindi un campione molto ampio e molto rappresentativo), a cui è stato proposto un questionario 60 domande che spaziava in modo stringente su tutti gli aspetti della realtà aziendale (governance, strategie competitive, marketing, finanza, risorse umane ecc...) in modo che si potessero ottenere anche dei dati qualitativi da aggiungere alle classiche variabili quantitative del bilancio. driver del dinamismo aziendale Alla fine di tutto ciò, è risultato che ingenerale ci fossero quattro(cioè crescita %, fatturato 2008-12):- prodotti con qualità certificata: si riferisce al prodotto (non al processo) ed è un fattore che ha garantito una crescita del 14,7% sul delta % del fatturato 2008-12. Le imprese che vincono, infatti, sono anche quelle con maggiori tassi di esportazione nel mondo e quindi avevano gran parte del loro fatturato derivante dal mercato internazionale. Perciò, per garantire una presenza costante nel mondo o si è grandi imprese (e non è questo il caso) o si è siamo fornitori/sub-fornitori delle stesse imprese capofila e, in questo secondo caso, le imprese devono essere in grado di apparire come affidabili e una delle chiavi per essere affidabile è proprio avere la certificazione di qualità nel mondo.- competenze manageriali adeguate area marketing: tale driver ha un effetto del 21,7% visto che per vendere in nuovi mercati ed avere logiche di marketing all'altezza

Servono capacità di marketing importanti. Le imprese campioni spesso non avevano queste competenze quindi avevano anche ampi margini di miglioramento.

Priorità strategica alla R&S centrata sul prodotto: vendono di più e sono cresciuti nel loro fatturato coloro che hanno avuto modo di dare priorità strategica alla R&S sul prodotto, innovandolo continuamente in modo da difendere le mie quote di mercato. Tale aspetto ha portato incrementi del 22,9%.

Contributo rilevante di istituto di ricerca: solo il 10% circa dei campioni ha avuto un approccio rilevante, funzionante e soddisfacente nei rapporti con università, CNR ecc.. Tale componente è quella con la percentuale di incidenza più alta, del 23,5%, e quindi molto importante.

L’impresa campione che non possiede alcuno di questi driver evidenzia una crescita del 21%, mentre l’impresa virtuosa, che si posiziona favorevolmente su ciascuna variabile, cresce in media cinque

volte in più rispetto a quella di riferimento (+103,8%). Inoltre, è stato evidenziato che le imprese che hanno dichiarato di essere deboli nell'area di "amministrazione e controllo", sono anche quelle che hanno poi presentato una crescita del fatturato di circa il 20% in più rispetto alle altre. Tale correlazione è un po' anomala, ma in realtà il sistema di controllo di gestione non è una causa della crescita del fatturato ma bensì il ragionamento è l'opposto: le imprese che maggiormente crescono nel fatturato arrivano ad un punto in cui la loro crescita è talmente elevata che il sistema di controllo di gestione non è riuscito ad adeguarsi. Infine, andiamo ad analizzare i driver dell'eccellenza reddituale, andando a valutare il ROI (Return on Investment) delle imprese campioni nel 2012. Tali fattori risultano più importanti dei precedenti perché ci permettono di capire comerealmente si è creato valore (indipendentemente dal fatturato). Ci permettono inoltre di capire come le imprese hanno continuato a creare valore nonostante la crisi. Infatti, i dati sulla redditività sono spesso più importanti di quelli sul fatturato perché l'aumento di quest'ultimo può anche essere seguito da riduzioni della marginalità e della redditività e quindi può portarci a delle conclusioni inadeguate. Vediamo ora i cinque driver: - internalizzazione attività di R&S: creano valore quelle imprese che hanno al proprio interno almeno una parte di R&S. Infatti, l'acquisto di innovazione da soggetti esterni all'impresa non ci permette di competere (perché si arriva dopo rispetto ai concorrenti e non si potranno mai superare). Tale fattore ha un costo elevato in termini di costi fissi (scienziati, ricercatori elaboratori di sviluppo) ma questa maggiore rigidità è poi compensata.

Dal dominare il cuore del mio vantaggio competitivo. È un driver che ha un effetto netto sul ROI del 2012 del 5,3%.

Rete di vendite dirette: avere una rete di vendita diretta produce dei costi fissi elevati ma porta un maggiore controllo della distribuzione del prodotto, tanto da incidere per il 3,4%.

Competenze manageriali adeguate area di controllo e gestione: le imprese che presentano dei guadagni maggiori sono quelle con controlli di gestione adeguati. È un driver che incrementa il 2,5%.

Made in Italy, fornitori nazionali: le imprese che favoriscono il grazie ad una rete di fidati fornitori del territorio ottengono un aumento del 2,9%.

Localizzazione produttiva nazionale: le imprese che localizzano prevalentemente sul territorio nazionale la propria attività nazionale ottengono un incremento sul ROI del 2,6%.

In questo caso, l'impresa campione reference ha evidenziato una crescita del 2,6%, mentre l'impresa virtuosa, che si posiziona favorevolmente su

variabile, cresce in media 7,5 volte in più rispetto a quella di riferimento (+19,3%). <8ADVISOR> advisoring è una professione. La consulenza e l'attività di in una società in crisi e in una società che va bene presentano un approccio completamente diverso. I temi di svolgimento: - definizione della figura dell'Advisor. - esamina degli altri attori coinvolti in relazione al ruolo dell'Advisor. - individuazione di quali siano gli indicatori della crisi (situazione di crisi di impresa) da prendere in considerazione e gli strumenti più idonei da utilizzare per il suo superamento. Partendo dalla definizione parliamo del ruolo, delle competenze e delle responsabilità di questa figura. I soggetti che gestiscono la crisi d'impresa sono: [colui che fornisce supporto al management per la creazione del piano di risanamento (Turnaround Plan) e che coordina la consulenti d'impresa squadra], (commercialisti,esperti in materia del lavoro, avvocati), Turnaround Management (manager che eseguono il risanamento perché il precedente CEO non era più credibile, in quanto colui che ha creato il problema. Il Turnaround Management deve tagliare i ponti con queste persone in modo da ripartire ed è colui che si interfaccia con l'Advisor) professionista attestatore.e il Gli attori del processo di risanamento sono: top management, professionisti abituali dell'impresa, Advisor finanziario, Advisor Advisor turnaround industriale, legale, manager, soggetti attestatori. Il ruolo dell'Advisor è fondamentale, in quanto è colui che deve scegliere lo strumento giuridico più idoneo per uscire dalla crisi e in poco tempo deve essere in grado di governare l'intero processo, facendo da collettore tra le esigenze dell'impresa, dei creditori, dei debitori e degli stakeholder. L'Advisor deve pertanto possedere competenze giuridiche, industriali,finanziarie e commerciali e avere un'ottima credibilità e un'ottima reputazione. L'Advisor deve scegliere specificamente in quale merito delle questioni entrare, essendo specializzato in una cosa precisa, anche se una conoscenza generale di certi temi la deve comunque possedere (es: diritto fallimentare). A Investment Bank, seconda delle dimensioni dell'impresa, l'Advisor può essere una una società di consulenza o uno o più professionisti. Possono poi essere nominati più (industriale e finanziario). L'Advisor è una figura determinante nel processo di gestione della crisi: di rilancio dell'impresa e della sua ristrutturazione. Ha il ruolo di strutturare e guidare una prima parte di crisi piena (prima Turnaround Manager). corporate finance ancora del È un soggetto specializzato in che garantisce imparzialità e trasparenza e che deve individuare la strategia più idonea alla situazione in.cui versal’impresa che consenta il superamento dello stato di crisi oppure quella che possa accompagnarel’impresa verso la liquidazione.

Fra gli attori della crisi oltre all’Advisor, al consulente dell’impresa in crisi, al consulente delcreditore in crisi, ci sono l’attestatore, un curatore fallimentare, un commissario giudiziale delfallimento ed un liquidatore giudiziale del concordato.

Il ruolo del consulente dell’imprenditore è quello di accompagnare l’imprenditore nella gestionedella crisi: deve individuare il percorso più profittevole per il debitore; deve salvaguardare ilpatrimonio del debitore e della sua famiglia; deve evitare che il debitore ponga in esserecomportamenti irrazionali, eticamente scorretti o contrari alla legge.

Il compito dell’Advisor è di valutare l’esistenza dei parametri propedeutici al processo diristrutturazione: l’esistenza sia della continuità aziendale

L'esistenza di patrimonio netto rettifica