Consulenza direzionale appunti

CONSULENZA DIREZIONALE

La consulenza direzionale è un servizio (particolare) che si riferisce ad un bene/servizio di tipo

credence che si basa sulla fiducia antecedente alla visione dei risultati (infatti le valutazioni sul

risultato della consulenza sono ex post). Così dicendo, il consulente deve acquisire la fiducia del

cliente, il quale, a sua volta, deve essere in grado di dare la fiducia a colui che se la merita.

L’attività del consulente è un supporto tecnico che viene dall’esterno a favore dell’assetto

imprenditoriale dell’impresa (CdA, top management o direttori di una precisa area funzionale) in

relazione ad un problema da risolvere [sia un problema di sviluppo (non negativo) sia un qualcosa

in relazione ad una crisi d’azienda (negativo)].

Partiamo dicendo che il ruolo principale della consulenza consiste nella ridefinizione dei problemi

principali dell’impresa (visto che spesso le aziende non trovano il vero problema ma si soffermano

su problematiche conseguenti o secondarie). Dopodiché, il consulente passerà a trovare le cause

più impattanti e principali che hanno portato ad una determinata situazione, basandosi anche

sulla visione dei dati a disposizione (= diagnosi). Infine, il consulente deve essere in grado di offrire

una o più soluzioni al cliente in modo che poi quest’ultimo possa scegliere ciò che ritiene più

adeguato in base al proprio stile di conduzione d’azienda. Naturalmente ogni soluzione dovrà

essere diversa da quella che è stata consigliata ad un cliente dello stesso settore poiché si deve

aiutare il cliente attuale a trovare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Il consulente

ad hoc

quindi deve offrire una soluzione per ogi cliente che gli permetta di superare i diretti

competitors. Ciò presuppone che ogni soluzione offerta sia diversa ed innovativa.

In ognuno degli ambiti di applicazione, i caratteri distintivi e gli aspetti chiave che distinguono

l’attività della consulenza direzionale devono essere i seguenti:

- indipendenza cliente):

(dal un buon consulente deve sempre essere oggettivo quando

consiglia/supporta il cliente. Tale aspetto rappresenta il motivo principale per cui tale attività è

svolta da un soggetto esterno all’impresa, il quale permette di introdurre all’interno

dell’organizzazione uno schema mentale differente. L’impresa-cliente deve sempre essere

pronta a rimettersi in gioco e il consulente la deve aiutare a rimettere in discussione il suo

modo di vedere il business, il cliente e l’ambiente di riferimento. Tale indipendenza può essere

messa a rischio dall’esistenza di conflitti di interesse con l’impresa-cliente (es: due clienti

importanti competitor all’interno del settore). Il consulente infatti non deve avere interessi che

siano in conflitto con lo scopo per il quale è stato chiamato a lavorare e per fare ciò deve

godere di: dipendenza finanziaria; dipendenza affettivo/emotivo (legami di parentela e amicizia

minano l’oggettiva dei pareri; consigli troppo confidenziali; dipendenza politica (per favorire la

credibilità del proprio lavoro), indipendenza decisionale formale e informale.

- qualificazione scientifico-professionale del consulente: partiamo dicendo che, a differenza

dei dottori commercialisti, non esiste alcun un albo dei consulenti direzionali (anche se

esistono alcune associazioni), i quali non dovranno superare alcun esame di stato. Proprio per

tale motivo, l’immagine e la capacità del consulente di essere credibile si gioca solo sulla sua

qualificazione e competenza scientifica-professionale. Perciò, la cosa fondamentale per

accrescere questa credibilità, è “essere esperti d’impresa” e tale obiettivo si ottiene facendo

esperienza pratica o in un ruolo manageriale in un’impresa o lavorando in in società di

consulenza (in team consulenziali). Nonostante l’esperienza sia la qualità che fa la differenza, è

altresì logico che il consulente abbia una buona base di conoscenza teorica della materia.

- natura consultiva: dobbiamo specificare che il consulente non è un manager, il quale continua

a rimanere il primo responsabile delle decisioni intraprese e colui che ha a che fare in modo

diretto coi problemi aziendali. Il consulente, infatti, deve dare una serie di opzioni, consigli per

aiutare il manager a risolvere un determinato problema ma la scelta finale spetterà sempre ala

quest’ultimo (che continua a farsi carico in prima persona del problema). Perciò, il consulente

non si deve appropriare del problema (che rimane di competenza del cliente-manager), ma

bensì deve aiutarlo a trovare la strada migliore per risolverlo.

- natura problem-oriented: il consulente ha a che fare quotidianamente coi problemi e con

situazioni problematiche, perciò deve avere la capacità di gestione dei problemi e la capacità di

vivere immerso nei problemi, portando avanti 3/4 progetti diversi contemporaneamente. Così

dicendo, deve calarsi nei problemi, capirne le cause (diagnosi) e cercarne la soluzione (terapia).

Tuttavia, oggi le imprese pretendono sempre più che la soluzione sia attuata operativamente

assieme al consulente stesso, senza che quest’ultimo si limiti a proporre un qualcosa di solo

teorico (ciò comporta che una parte del pagamento avvenga al raggiungimento di risultati

concreti). Il consulente accompagna l’impresa nell’attuazione della soluzione, in modo che

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sperimenti sul campo l’ipotesi proposta. Ciò fa sì che il lavoro del consulente sia in linea con

quello che le imprese vogliono e che si basi su velocità di risposta e attuazione. Tra le capacità

problem solver

richieste dal ruolo di del consulente figurano quelle analitiche, di sintesi,

creative, quelle maieutiche.

- natura contrattuale e fiduciaria del rapporto consulente-cliente: alla base del rapporto

consulente-cliente ci deve essere un contratto che determini: l’oggetto della consulenza, la sua

durata, cosa il cliente si dovrà impegnare a fare, coloro che parteciperanno ai team

consulenziali, i dati che il cliente dovrà fornire (spesso gli imprenditori di pmi sono restii a

consegnare a soggetti esterni gran parte dei dati). Tuttavia, nonostante questo aspetto sia

basilare, si deve evitare di esasperarlo in quanto è forse ancora più importante il patto, col

quale le parti s’impegnano a collaborare in modo diretto e a darsi reciproca fiducia.

L’imprenditore-cliente, dal canto suo, deve aprire la porta dell’impresa e deve fare entrare

dentro il consulente a 360°. Nelle grandi imprese, tale atteggiamento di trasparenza è più

fattibile ma nelle poi c’è molta chiusura e paura a diffondere informazioni all’esterno.

- natura anche cognitiva del potenziale di creazione di valore: grazie al lavoro della

consulenza direzionale, l’impresa-cliente ottiene tutto un “fatturato invisibile" che va oltre

l’oggetto classico dell’attività consulenziale. La consulenza può essere anche vista come

un’attività volta alla creazione di conoscenza e all’accrescimento di una serie di attività

immateriali (come l’innovazione, il marchio, il rapporto coi clienti ecc…). Negli ultimi anni, le

imprese si stanno orientando ad investire (anche con costi fissi elevati) in R&S e punti vendita

piuttosto che nella diretta attività di produzione e questo in modo da ottenere una struttura più

flessibile che meglio si adatti alle esigenze del mercato (e che si può espandere in più mercati).

Il consulente spesso non si limita solo a proporre una soluzione del problema ma offre anche

una serie di opportunità sulla conduzione dell’impresa nel medio-lungo periodo, da cui il cliente

può trarre grande vantaggio (es: possibilità di collaborare durante la soluzione del problema in

mood che in futuro sappia come comportarsi in situazioni simili e non). Oltre a questa

problem solving

conoscenza (in termini di o capacità di diagnosi) che trasmetto ai clienti, c’è un

altro valore nascosto che riguarda quanto il consulente stesso impara dal rapporto col cliente e

ciò è fondamentale per l’aumento della sua l’esperienza (può rivendere in futuro delle soluzioni

che ha co-creato col cliente passato anche in un settore completamente diverso). Perciò, si

viene a creare un fatturato invisibile che ha a che fare con la creazione di nuova conoscenza

know-how

sia per il cliente che per il consulente (accresce il di conoscenza che consente di

accrescere il valore dell’impresa di consulenza o dell’immagine/reputazione).

consulenza direzionale

Riassumendo, il concetto di riguarda quella attività di servizio

(intangibile), regolata su basi contrattuali (basata su fiducia), svolta da soggetti esterni all’impresa,

indipendenti da essa e dotati di adeguate competenze professionali, che consiste nell’aiutare

l’assetto imprenditoriale-manageriale dell’impresa-cliente ad individuare (fase diagnostica) ed a

risolvere (fase terapeutica) problematiche strategiche, organizzative e/o gestionali attinenti al

governo d’impresa. practices

Gli ambiti specialistici delle (tecniche, strumenti e metodi) di consulenza direzionale

sono i seguenti: area strategica, area organizzativa (entrambe di supporto al top management) o

ambiti riguardanti i direttori di competenza delle varie aree funzionali (area finanziaria, area

.

marketing, area produttiva, area informativa, area amministrativa, area risorse umane, area R&S)

Vediamo nello specifico qual è il compito preciso di un consulente nei vari ambiti:

area strategica: il consulente deve aiutare l’impresa a mettere in atto una strategia adeguata

• ed efficace al contesto in cui viene chiamato (crisi d’azienda o sviluppo/crescita). In ogni caso,

per mettere in atto una strategia che permetta all’impresa di vincere sul mercato, il consulente

benchmarking competitor, business

dovrà effettuare: un’analisi di settore, un’analisi di mercato,

planning, due diligence, vie di sviluppo possibili (M&A, alleanze strategiche ecc…). È logico che

core

la competenza sia sempre quella economico-strategica ma poi il consulente dovrà anche

essere in grado di spaziare nelle altre aree.

area organizzativa: l’assetto organizzativo e l’assetto strategico nelle imprese va di pari passo

• (difatti se la strategia non funziona allora per il manager sarà opportuno cambiare il modello

organizzativo). Detto ciò, l’area organizzativa della consulenza riguarda due ambiti: struttura e

cultura. Relativamente alla struttura, il consulente potrà intervenire ristrutturando o migliorando

il modello organizzativo (funzionale, divisionale, a matrice), visto che spesso alcuni organi non

svolgono bene il loro compito, non sanno quale sia la loro mansione o mancano di

comunicazione e coordinamento interna. Tuttavia, questa struttura organizzativa formale di

un’impresa ha dietro una parte immateriale e invisibile (= cultura organizzativa) che, talvolta è

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addirittura più importante, che ha a che fare con: formazione del personale, capacità di

collaborare dei membri dell’organizzazione, mission e vision aziendale, obiettivi.

Nonostante ciò, consulente deve stare attento a non vincolare l’impresa ad una struttura

organizzativa e deve combattere l’inerzia strategica, in modo che l’organizzazione possa

dotarsi di una certa elasticità e flessibilità. Inoltre, oggi, organizzare un’impresa vuol dire anche

network no-

creare dei con l’ambiente esterno ad essa (come: clienti, fornitori, ricercatori, enti

profit) perché il successo passa anche da alleanze funzionanti con soggetti terzi. Si tratta di

legami che talvolta possono anche essere più influenti di quelli interni, in quanto rappresentano

azioni strategiche rilevanti [es: fornitori chiave nel settore (questi si possono specializzare in un

preciso input innovandolo continuamente), co-creazione (alleanze coi clienti, coi quali si può

co-opetition

creare i prodotti in modo condiviso), (alleanze coi concorrenti)]. In conclusione,

l’area organizzativa della consulenza si occupa di due fasi: interna [macrostruttura (modello

organizzativo) e microstruttura (compiti, mansioni e collaborazione)] ed esterna (network di

relazioni).

area finanziaria: la consulenza finanziaria può essere fatta in relazione a vari ambiti:

• valutazione degli investimenti, per valutare, ad esempio, la redditività e la fattibilità di un

business plan payback period, cash flow)

proposto in sede strategica (si attua VAN, TIR, in

modo da offrire al cliente varie opzioni tra le quali lui dovrà scegliere; ricerca delle fonti di

finanziamento, così da aiutare l’impresa nei rapporti con le banche, nella finanza agevolata

(come l’ottenimento di contributi a fondo perduto) o nella finanza classica; risanamento (o

ristrutturazione), dove il consulente dovrà trattare con le banche per ottenere degli stralci dei

debiti o una prolungazione del fido in modo che l’impresa abbia più risorse e più tempo a

disposizione per risollevarsi [spesso in queste trattative, il consulente usa come leva principale

la debolezza del proprio cliente (“meglio il 70% del debito piuttosto che nulla in caso di

fallimento”)], consolidamento, nel caso in cui si deve trasformare dei debiti a breve termine in

debiti a medio-lungo.

area marketing: il consulente aiuta le imprese a fare una ricerca di mercato in un determinato

• settore in modo da capire: come il prodotto si posiziona nella mappa percettiva del

consumatore, quali sono i gusti dei consumatori, cosa i consumatori si aspettano dal prodotto

matchare

ecc… Il compito principale del consulente in quest’ambito sarà far la mappa delle

percezioni con la mappa delle preferenze. Inoltre, le consulenze dell’area marketing possono

pricing

soffermarsi su: dei prodotti (in relazione a problemi di cannibalizzazione dei prodotti,

pricing

alle relative fasce di prezzo, a quando e come collocarli sul mercato); rispetto ai

pricing

competitor, rispetto ai costi interni di produzione, campagne promozionali per superare

importanti “lotte” competitive; scelta dei canali di comunicazione, scelta dei canali distributivi

[dettagliante, franchising (es: Benetton) o negozio diretto (in modo da avere un controllo diretto

del rapporto col cliente)].

area produttiva: il team in questione è composto da un ingegnere e un aziendalista e si

• make or buy

occupa di varie questioni: [scegliere se esternalizzare o internalizzare una

determinata fase (solitamente se si tratta di una fase critica per lo sviluppo del prodotto

know-how,

meriterà avere un controllo diretto sul relativo su cui l’impresa ha investito tanto

tramite R&S, così da poter mantenere un certo vantaggio competitivo sui concorrenti e poter

innovare continuamente)], generazione di reddito, creazione di valore, collocazione delle varie

fasi della catena del valore [oggi è usuale suddividere la catena del valore nel mondo (es: R&S

in India, manodopera in Asia/Africa per basso costo e via dicendo)].

area informativa: riguarda i sistemi di controllo di gestione, cioè quei sistemi in grado di

• informare in tempo reale il manager relativamente a: andamento economico ed andamento

finanziario articolato per i singoli prodotti, resi/crediti da clienti, resi/crediti da fornitori,

customer satisfaction, i prodotti più richiesti dai consumatori. Si tratta di un’area estremamente

importante che, se svolta in modo adeguato, porta a dei ricavi assai superiori ai costi richiesti.

Il team consulenziale in questione è formato da aziendalisti e informatici (per rendere operativi

dei software specifici).

area amministrativa: è la parte che più si avvicina al lavoro tradizionale del commercialista,

• anche se la consulenza direzionale non svolge tutte le mansioni che sono di competenza dei

dottori commercialisti. Infatti, la consulenza riguarda solo ciò che ha a che fare col top

management e quindi in quest’area si crea valore tramite: comunicazione finanziaria al

mercato, bilancio sociale, politiche di bilancio particolarmente complesse (es: valutazione

planning

scorte e magazzino), fiscale rispetto a nuove architetture societarie. In generale, le

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attività di questa area sono: contabilità, bilancio e fiscalità (al contrario, la mera parte di

adempimento di legge, di fatture fiscali o resoconto dell’Iva non rientra).

- area risorse umane: manager

consulenza sulla selezione del personale a livelli top (top e non

ruoli operativi). Si ha che fare con i cosiddetti “cacciatori di teste”, cioè coloro che aiutano le

imprese a trovare le persone giuste per rimpiazzare determinati ruoli o per ampliare la propria

struttura. Tuttavia, non è importante solo la precedente fase di selezione dei talenti ma, è altresì

retention,

fondamentale la cioè i modi attraverso cui l’impresa cerca di trattenere al suo interno

queste risorse e la relativa conoscenza.

- area ricerca e sviluppo: il team è composto da aziendalisti e studiosi dalle “scienze dure” in

relazione al settore si attività. Sempre più spesso le imprese che eseguono R&S interna si

affidano anche a consulenze esterna perché è impensabile che le sole risorse interne

all’organizzazione siano in grado di competere su un mercato globale. Le imprese hanno infatti

bisogno di captare e acquisire maggiori informazioni dall’esterno, facendo leva sull’aiuto di

studi di consulenza che sono dotati di una serie di conoscenze varie su: settori specifici, valore

creato da nuovi prodotti, propensione dei clienti all’acquisto, innovazione da un altro settore

broker di knowledge

(oggi i consulenti p