Conflitti economici e balletti negoziali

Conflitti economici e balletti negoziali

Le difficoltà nelle trattative in un mondo globalizzato sorgono anche per il fatto che i partecipanti appartengono a culture differenti. La negoziazione può essere definita come un processo sociale di decisione in cui due o più individui, portatori di interessi divergenti e legati tra loro da una relazione di interdipendenza rispetto alla condivisione di una o più risorse scarse, definiscono dinamicamente cosa ognuno deve dare all’altro fino a raggiungere un risultato ritenuto vantaggioso per tutti. Senza una mappatura della futura negoziazione, è prevedibile che il negoziatore si troverà in balia delle tattiche della controparte.

Elementi principali della tabella negoziale

Sono tre gli elementi principali che costituiscono una tabella negoziale: questioni, opzioni, utilità.

• Questioni (o temi e materie negoziali): rappresentano le risorse, materiali o simboliche, contese tra i negoziatori.
• All’interno di ogni questione si possono individuare diverse opzioni, cioè diverse formule su cui i negoziatori possono trovare un accordo discutendo quella materia.
• Le utilità, invece, esprimono il valore soggettivo che il negoziatore associa a ciascuna opzione.

Le scienze cognitive forniscono due indicazioni al fine di assegnare un valore soggettivo a ogni opzione:

• Definire il valore di ciascuna opzione non singolarmente ma attraverso una comparazione.
• Attivare processi di immaginazione prima di assegnare un valore di utilità.

La sfida del negoziatore sta proprio nel fatto che le utilità che ciascun negoziatore associa alle proprie diverse opzioni hanno un andamento speculare rispetto a quelle della controparte.

Definizione dei valori chiave

Una volta compilata la propria tabella negoziale, il negoziatore deve procedere con la definizione di tre valori chiave che fonderanno la sua strategia negoziale: richiesta d’apertura, obiettivi, limiti.

• La richiesta d’apertura rappresenta ciò che all’apertura della trattativa il negoziatore dichiara alla controparte di volere. Overbidding: sovradimensionamento delle proprie richieste iniziali proponendo sistematicamente la loro MPP (massima posizione plausibile).
• L’obiettivo è più moderato rispetto alla richiesta d’apertura e il suo valore può essere influenzato sia da valutazioni antecedenti il negoziato sia da ciò che avviene durante la trattativa.
• Il limite rappresenta il valore sotto il quale è preferibile abbandonare senza indugio il tavolo negoziale.

Modalità per definire il proprio limite

• Stimare l’utilità minima che un accordo deve riuscire a generare.
• Definire il valore della BATNA (i rendimenti migliori ottenibili con altri interlocutori negoziali).
• Calcolare il break-even point (punto di indifferenza economico).
• Arroccamento pubblico su una posizione.
• Il limite può essere rappresentato dal costo del mancato accordo.

La distanza positiva tra i valori dei limiti è definita "spazio di trattativa" (il massimo che una parte è disposta a dare è superiore al minimo che l’altra è disposta ad accettare). Quando sono presenti più questioni negoziali la trattativa viene denominata multi-issue.

Motivazioni nella negoziazione

• Motivazione predatoria: quando il negoziatore è incentivato a guadagnare il più possibile sulla controparte.
• Motivazione simbiotica: assicurare alla controparte rendiconti sufficienti per evitare il rischio di rottura negoziato.

Le negoziazioni possono essere distributive o integrative (win-win nelle multi-issue). Log-rolling: ogni negoziatore è disposto a fare ampie concessioni sulle questioni per lui secondarie ma prioritarie per la controparte.

Modello motivazionale di Pruitt e Robin

Pruitt e Robin hanno proposto un modello motivazionale denominato Dual Concern Model: le motivazioni fondamentali sono riducibili a due:

• La motivazione a ottenere il più elevato rendimento personale.
• La motivazione ad aiutare la controparte a massimizzare i propri rendimenti.

Dalla combinazione di queste due spinte motivazionali tra loro indipendenti originano cinque strategie negoziali:

1. Contesa: argomentazioni e suggestioni di minacce, dichiarazioni di irremovibilità, impossibilità di accuse e critiche personali.
2. Concessione: profusione di dichiarazioni di accettazione, frequenti inviti espliciti all’armonia e alla conciliazione.
3. Inazione: (o evitamento) i negoziatori sospendono il loro impegno nella trattativa, si rendono irreperibili. L’Inazione è efficace nella misura in cui la controparte soffre costi legati al tempo o è sfavorita dallo status quo. Quando entrambe le parti adottano questo stile si determina "l’effetto congelamento".
4. Integrativa: i negoziatori si impegnano a cercare creativamente nuove opzioni o nuove configurazioni di accordo sulle varie questioni.
5. Compromissoria: un accordo di compromesso si definisce con velocità e semplicità al prezzo però di lasciare tutti parzialmente insoddisfatti.

La comunicazione in negoziazione: conciliare, distribuire e generare

Agli esordi della trattativa l’obiettivo primario è quello di creare un clima positivo. È consigliabile l’adozione di strategie conciliative. Nella fase successiva i negoziatori persuadono la controparte del fatto che nutrono legittime aspettative di alto rendimento personale. In questa fase sono funzionali le strategie comunicative distributive. Una volta che i negoziatori hanno posizionato al rialzo i loro desideri, per evitare un’impasse, dovranno impegnarsi in strategie comunicative generative. Non è escluso che il negoziatore sia tentato di ritornare alle strategie distributive per assicurarsi la fetta più grossa della torta così lievitata.

Errori principali nella gestione delle strategie comunicative

Un negoziatore può commettere tre errori principali nella gestione sequenziale delle sue strategie comunicative:

1. Attendere che si giunga a una grave impasse prima di adottare strategie comunicative conciliative.
2. Protrarre l’impiego di strategie comunicative lungo tutto il negoziato.
3. Evitare le comunicazioni generative, nella convinzione che espongano al rischio di concedere risorse alla controparte senza avere la garanzia che se ne possano generare di nuove insieme.

Strategie comunicative conciliative

Prima di impegnarsi a implementare strategie comunicative utili a massimizzare le qualità dell’accordo è opportuno che le parti si focalizzino sulle strategie comunicative in grado di contrastare interpretazioni disfunzionali della situazione potenzialmente conflittuale. Tra queste letture zavorranti le più pericolose sono:

1. Il ritenere che le questioni in gioco siano di principio piuttosto che di merito.
2. Il sopravvalutare l’identità della posta in gioco.
3. Il sottovalutare l’orizzonte temporale della relazione con la controparte.
4. L’interpretare i comportamenti difensivi della controparte come degli attacchi malevoli e deliberati.

Per neutralizzare la "sacralizzazione" dei temi di discussione appare utile promuovere l’adozione di un approccio comunicativo "econometrico" attribuendo un peso squisitamente monetario alla maggior parte delle questioni in gioco. Per evitare la possibile "minaccia al sé" può essere utile attaccare il problema e mai la persona: essere intransigenti verso il problema riuscendo a manifestare interesse nei confronti della problema che lo solleva. Fondamentale è l’ascolto attivo dell’altro. I negoziatori dovrebbero adottare opportune tattiche comunicative, come il riferimento a impegni a lungo termine, il mettere in evidenza i vantaggi prospettici derivanti dal raggiungimento di un accordo mutuamente soddisfacente.

Comunicazioni persuasive

Green e Brock distinguono due tipi di comunicazioni persuasive:

• Quella basata sull’argomentazione: (o retorica) sostenere una idea attraverso argomentazioni forti, logiche e coerenti.
• Quella basata sulla narrazione: far apparire i fatti narrati simili a una reale esperienza dell’ascoltatore, e in questo modo riuscire a coinvolgerlo e a convincerlo.

Strategie comunicative distributive

• Sovradimensionare le proprie richieste iniziali è una strategia potente per ridimensionare le aspettative della controparte, valorizzare le proprie concessioni successive, dando così un’immagine di flessibilità e disponibilità.
• Tecnica del flinch: esprimete sorpresa e sconcerto a fronte delle richieste della controparte. L’obiettivo è quello di ridimensionare sul nascere le aspettative della controparte.
• Al polo opposto del flinch troviamo il grave errore dell’accettare immediatamente le proposte formulate dalla controparte, rischiando così di far sedimentare in questa la sensazione di aver formulato richieste troppo modeste.