Comunicazione istituzionale nell’era digitale Libri e VDL

INTRODUZIONE

Le aziende stanno comprendendo l'importanza della tenuta della propria reputazione, che viene costruita quotidianamente attraverso:

• fuducia dei propri stakeholder
• credibilità rispetto ai competitor
• motivazione delle risorse interne

La reputazione di ogni singola organizzazione che si muove su un mercato competitivo si basa su due elementi fondamentali:

1. la fiducia
2. il coinvolgimento emotivo

Ogni crisi può avere un impatto dirompente sulla reputazione aziendale ma può costruire anche un'opportunità per rafforzarla e la comunicazione può influire positivamente sulla risoluzione di una crisi.

Le aziende preparate a gestire la crisi sotto il profilo comunicativo, infatti, non solo assicurano la propria sopravvivenza, ma addirittura migliorano la propria posizione sul mercato competitivo.

11.2.1. DEFINIRE LA CRISI

Il termine "crisi" è uno "stato di forte perturbazione nella vita di un individuo o di un gruppo di individui".

conseguenze di una crisi aziendale, che possono variare da lievi a gravi. In generale, una crisi aziendale si verifica quando un sistema sociale passa da uno stato di stabilità a una condizione di variabilità, a causa di un evento imprevedibile e potenzialmente negativo. Dal punto di vista sociologico, la crisi è il risultato di eventi conflittuali che interrompono lo stato di quiete precedente e portano la società a una fase straordinaria di riassetto. Se la crisi aziendale è gestita in modo inadeguato, le sue conseguenze possono essere catastrofiche. Tuttavia, se gestita correttamente, la crisi può diventare un'opportunità per un miglioramento, una rinascita o uno sviluppo futuro. La fenomenologia della crisi aziendale è caratterizzata da un evento grave e imprevedibile che può causare danni a qualsiasi organizzazione, portando potenzialmente a un risultato negativo non solo in termini di performance economico-finanziaria, ma anche di reputazione (Pastore, Vernuccio). Ci sono molti effetti di una crisi aziendale, che possono variare da lievi a gravi.

Elementi di una crisi, ma tre sono quelli che possiamo sinteticamente assumere per identificarne le caratteristiche:

1. MINACCIA: un evento straordinario e spesso inaspettato
2. SORPRESA: la sorpresa e l'imprevedibilità di questo scenario, la sua visibilità esterna, sostenuta dai media che comunicano gli effetti negativi a essa associati
3. REAZIONE RAPIDA: la necessità di una risposta nel breve termine che preservi l'organizzazione e gli obiettivi stabiliti in fase strategica
4. CAMBIAMENTO: la necessità di dinamismo che si traduce in un cambio di rotta

Nel processo di crisis management è essenziale riconoscere, come primo step di analisi, la tipologia di evento che l'impresa è costretta a fronteggiare, dato che ogni crisi presuppone differenti strategie di gestione.

LE TIPOLOGIE DI CRISI

La prima classificazione è basata sulla natura dell'evento:

CRISI INTERNE = può nascere all'interno

dell'organizzazione

Crisi in efficacia manageriale = questo tipo di fenomeno consiste nel perseguire obiettivi di massimizzazione del valore di impresa nel lungo periodo, spesso investono risorse in progetti di basso valore per la crescita aziendale. Una possibile soluzione a questa tipologia di crisi consiste nel controllo diretto dell'operato degli agenti, per mezzo di contratti di incentivazione e della comunicazione interna.

CRISI DI INEFFICIENZA = questo tipo di crisi può investire tutte le funzioni aziendali e portare a costi superiori rispetto a quelli dei diretti concorrenti. In ambito produttivo, le cause di questa crisi possono essere ricondotte all'utilizzo di strumenti e tecnologie obsoleti o all'incapacità della manodopera specializzata.

CRISI ESTERNE = essere causata da fattori esterni

CRISI DI DOMANDA (sovrapproduzione) = questo tipo di crisi è legato a fasi di maturità del mercato, in cui l'offerta di beni prodotti

è superiore alla domanda reale, mentre il numero di imprese produttrici è estremamente elevato. Per scongiurare la crisi di domanda è importante differenziare il proprio portafoglio prodotti, ricorrendo a ricerche di mercato. La 2^ classificazione analizza la gravità e le conseguenze legate all'evento traumatico: - CRISI REVERSIBILI = che possono essere risolte con un processo di risanamento - CRISI IRREVERSIBILI = che richiedono un continuo monitoraggio da parte dell'organizzazione e la liquidazione del patrimonio aziendale La 3^ classificazione ci consente di ottenere una distinzione tra catastrofiche e gestionali: - CRISI GESTIONALI = sono causate da squilibri economico-finanziari (prevedibili) - Squilibri economico finanziari - Prevedono piani di risanamento e accordi di ristrutturazione del debito - CRISI TRAUMATICHE = avvengono in seguito a un evento imprevisto che può distruggere l'impresa nel medio-lungo termine (imprevedibili) - Eventi catastrofici = terremoto,

incendio, tsunami

Gravi errori aziendali = errori gravi di gestione causati dagli stessi operatori aziendali

Comportamenti delittuosi di terzi

11.2.3 L'IMPATTO DELLA CRISI SULL'ORGANIZZAZIONE

La crisi si sviluppa quando l'opinione pubblica e/o gli stakeholder ritengono un evento non accettabile e mettono in discussione il rapporto di fiducia verso l'azienda

Lo sviluppo di una crisi può essere determinato dalla presenza di tre elementi:

• un episodio scatenante = accidentale, evento naturale, indagine giudiziaria, decisione politica, comportamento umano, evento scientifico o economico, fattore tecnico ecc.
• un contesto amplificante = guerra con i competitor, comunità locali contro l'organizzazione, rappresentanti politici non favorevoli ecc.
• un ambiente favorevole = strutture non preparate alla crisi, soggetti antagonisti che soffiano sul fuoco della crisi ecc.

Il contesto in cui si propagano gli effetti di una crisi si compone di:

• un accadimento straordinario

con potenziali ripercussioni negative sull'impresa informazioni che divengono accessibili a tutti l'attenzione dell'opinione pubblica e dei media. E' possibile poi assistere a quattro differenti processi individuati da Stefano Cianciotta:

1. Inibitorio = spinge l'impresa ad assumere un atteggiamento proiettato all'immobilismo e sospettoso nei confronti di tutti gli stakeholder
2. Destabilizzante = che scaturisce da fattori come la sorpresa, l'insufficienza di informazioni e il rapido succedersi degli eventi
3. Disgregativo = che sconvolge i sistemi procedurali d'impresa generando un processo decisionale accentrato
4. Distruttivo = che combina il danno economico-finanziario con quello di immagine e reputazione

+ Atteggiamento positivo = aprirsi al mondo esterno sviluppando un atteggiamento proattivo

11.3.1 IL GIUSTO APPROCCIO

La gestione di crisi è un modello utile a contenere eventi e situazioni critiche. All'interno di questa disciplina, spicca un

Il processo di attribuzione di ruoli e responsabilità coinvolge le risorse umane nelle aree societarie a rischio. La gestione dell'emergenza è un processo lungo e articolato, finalizzato alla ricerca di una soluzione efficiente per minimizzare i danni che possono colpire l'organizzazione in caso di eventi avversi.

Nella disciplina, assumono particolare importanza la prevenzione della crisi, la valutazione degli eventi a rischio e l'implementazione di una serie di best practice.

Il principale obiettivo di questa pratica di management è garantire una buona preparazione delle risorse, in modo che possano rispondere rapidamente e immediatamente alle criticità, monitorare i rischi e comunicare in modo efficace con gli stakeholder.

Il giusto approccio alle difficoltà richiede la capacità di prevedere il peggio e quindi avere pronto un cosiddetto "Piano di crisi". Questo piano deve essere basato su materiali testati e analisi approfondite.

addestramento e controllo sono gli unici strumenti a disposizione del crisis team.

11.3.2 LE CINQUE FASI DEL CRISIMANAGEMENT

Esistono cinque passaggi che un’organizzazione deve essere capace di gestire per preparasi a fronteggiare una crisi:

1. I segnali rivelatori: la prima fase consiste nell’analizzare e cogliere i segnali rivelatori di una potenziale criticità:
   • Sensemaking: rappresenta il tentativo di creare ordine e dar senso ciò che accade
   • Perspective-taking: consiste nell’abilità di considerare il punto di vista di terzi o esterni.
2. Preparazione e prevenzione: la seconda fase è quella di preparazione e istituzionalizzazione di conoscenze che possono essere utilizzate all’emergere di una criticità: tutte le figure aziendali devono cooperare nel tentativo di gestire al meglio l’evento ed essere pronte al peggio.
3. Contenimento del danno e controllo: evidenze empiriche mostrano che questo è lo step cruciale di tutto

Il processo in essere: siamo dinanzi al cuore del nostro lavoro, il contenimento degli effetti negativi legati alla crisi e il controllo dei danni subiti. L'obiettivo principale è quello di limitare al massimo i problemi finanziari, reputazionali, di sicurezza e altre minacce che minano la sopravvivenza di lungo periodo dell'organizzazione.

4) Business recovery: quando la crisi si palesa bisogna essere in grado di preservare la regolare operatività del proprio business. Gli addetti ai lavori sono esposti su un doppio fronte: da una parte, saranno costretti a determinare le risorse finanziarie, umane e tecnologiche necessarie a mantenere in vita l'attività; dall'altra è necessario perseguire un approccio proattivo cercando di prevenire il possibile manifestarsi di nuove problematiche.

5) Apprendimento: durante la crisi l'organizzazione adotta un approccio finalizzato all'apprendimento utilizzando l'esperienza maturata per

sviluppare nuove routine organizzative e piani di azione.

11.3.3 LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO

Il processo di valutazione è essenziale per prevenire un evento avverso, mettendosi al sicuro dalle imprevedibilità ed evitando che le informazioni negative possano minare la reputazione della società.

I principi guida nel procedimento di valutazione dei rischi:

1. INDIVIDUAZIONE DEL PERICOLO = è importante mappare tutti i fattori che possano generare un evento di crisi
2. PRIORITIZZAZIONE DEL RISCHIO = vanno valutati i rischi in base alla loro gravità e le probabilità per ordine di importanza
3. DECISIONE DELLE AZIONI PREVENTIVE = per ogni singolo rischio classificato, dovranno essere individuate le azioni volte a prevenire il suo manifestarsi
4. CALENDARIZZAZIONE = in questa fase viene definito un modello in cui viene fissato il timing delle attività, le scadenze e i mezzi con i quali