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• Costi di produzione dei messaggi

• Costi del personale di comunicazione dell’azienda utente

• Costi di agenzia: ci sono agenzie specializzate nel mettere a

disposizione servizi di carattere globale che riguardano tutta la

comunicazione d’azienda (agenzie di comunicazione) o servizi di

carattere parziale (agenzie media).

IAA (International Advertising Association)

Riunisce 4.000 professionisti in 76 paesi; presenta il carattere della

tripartizione/quadripartizione:

− Professionisti che operano in azienda

− Professionisti che operano nelle agenzie pubblicitarie

− Professionisti che operano nei media

− Accademici

La IAA nasce nel 1938 a New York con il fine di sviluppare sotto il profilo economico e

migliorare sotto il profilo etico l’attività di comunicazione.

La IAA nel 1979 ha tenuto un congresso mondiale in Sud Africa, ponendosi così un terzo

obiettivo che si è quindi aggiunto agli obiettivi economici ed etici, ovvero l’obiettivo

dell’educazione;

la IAA volle iniziare a tenere dei corsi finalizzati alla formazione accreditata dei professori.

 Economics

 Ethics

 Accreditation

Nel 2007 è stata condotta una ricerca su un campione piuttosto allargato (Italia + altri

paesi)

per andare a vedere come dovesse essere il profilo del professionista di comunicazione.

Gli aspetti più importanti che sono emersi riguardano, nell’ordine di importanza:

− Avere una predisposizione alle relazioni interpersonali

− Relazionarsi a livello interfunzionale

− Lavorare in team

− Avere una solida cultura generale

− Condividere le conoscenze

− Svolgere analisi previsionali

− Saper parlare in pubblico

− Sapere gestire le diversità culturali

− Sapere le lingue straniere

− Avere creatività (stupisce che sia così in fondo)

− Avere abilità tecnologiche

− Avere una formazione economica

Aspetti che invece andrebbero migliorati riguardano, nell’ordine di importanza:

− Capacità di effettuare controllo/valutazione dell’attività di comunicazione

− Capacità di effettuare pianificazioni strategiche

− Capacità di eseguire attività di ricerca

− Conoscenza dei media

− Avere creatività

− Capacità di effettuare produzione/esecuzione dei messaggi e delle campagne

pubblicitarie

È stata inoltre fatta una ricerca sulle forze a favore e a sfavore della comunicazione

internazionale:

− Driving forces:

Tecnhology

o Costs: più i costi sono contenuti più le aziende faranno comunicazione.

o Free markets: più i mercati sono liberi, più ci sarà commercio al loro interno,

o più le aziende faranno comunicazione.

Economic integration: più ci sono integrazioni economiche, più cadono le

o barriere,

più le aziende faranno comunicazione.

Peace

o Management vision: le aziende ben governate ragionano sul lungo periodo;

o tanto più lo sono, quanto più faranno comunicazione.

Strategic intent

o

− Forze ambivalenti:

Market needs: se ci si concentra su bisogni locali la comunicazione sarà

o meno utile e viceversa.

Cultural values: valori culturali positivi stimolano il commercio e la

o comunicazione

e viceversa.

Industry structure: se c’è monopolio non ci sarà bisogno di fare

o comunicazione

e viceversa.

− Restraining forces:

Globalism

o War

o Management myopia: alcune aziende non si rendono conto del fatto che le

o cose stanno cambiando, quindi continuano a ragionare secondo l’ottica

tradizionale,

il che non porta né a uno sviluppo aziendale né allo sviluppo della

comunicazione.

Organization history: alcune aziende continuano a ragionare secondo l’ottica

o che ai tempi le ha portate al successo, quindi non si rendono conto del fatto

che

la strategia passata potrebbe non avere efficacia oggi (quindi non

comunicano).

La comunicazione quindi si sviluppa quando ci sono driving forces, che stimolano il

cambiamento.

Fasi di sviluppo dell’impresa.

Fas Tipologia Orientamento Orizzonte Strategia marketing

e

1 Domestica Etnocentrico/ Domestico Domestica

Home country

2 Internazionale Etnocentrico/ Operating Estensione

Home country countries

3 Multinazionale Policentrico/ Operating Adattamento

Host country countries

4 Globale Etnocentrico/ Global markets Estensione, Adattamento,

Geocentrico Creazione

5 Transazionale Geocentrico/ Global business Estensione, Adattamento,

Mondo environment Creazione

Quali percorsi seguono le aziende nell’internazionalizzazione? Tendenzialmente nascono

come imprese locali per poi svilupparsi secondo le altre tipologie.

Le aziende a livello mondiale possono svilupparsi secondo 5 tipologie differenti:

1. Domestic: si tratta dell’azienda locale, che produce beni ed eroga servizi in base

alle tradizioni domestiche, usufruibili solo nel paese in cui esse sono presenti (home

country); l’orientamento è etnocentrico, l’orizzonte è domestico, la strategia

marketing è domestica.

2. International: la realtà dell’azienda è sempre domestica, però si inizia a rendersi

conto della presenza di altri territorio su cui è possibile operare; si tratta di una

strategia miope, nel senso che ci si rivolge ai mercati esteri con una logica

meramente di esportazione; l’orientamento è etnocentrico, quindi la focalizzazione

resta comunque sull’home country, l’orizzonte sono però gli operating countries, la

strategia marketing è di esportazione.

3. Multinational: l’azienda inizia ad operare stabilmente su più mercati internazionali,

ma li considera in maniera separata, isolatamente; ogni volta bisogna rifare la

strategia,

nel senso che non esiste una strategia unica per tutti i paesi di riferimento, ma si

fanno strategie relative ai singoli paesi, andando ad adattare strategia e prodotti ai

diversi paesi;

l’orientamento è policentrico, con focalizzazione indirizzata verso gli host countries,

l’orizzonte sono gli operating coiuntries, la strategia marketing è di adattamento.

4. Global: l’azienda considera i mercati (sia locali che esteri) come un unico mercato

globale; l’attenzione non è rivolta né al mercato locale né agli host countries ma ai

global markets; sono aziende che fanno riferimento a segmenti trasversali rispetto

al mercato mondiale; l’orientamento è etnocentrico/geocentrico, l’orizzonte sono

direttamente i mercati globali, la strategia marketing è di estensione, adattamento,

creazione, nel senso che ormai

non basta più una semplice strategia di estensione o di adattamento ma è

necessario creare nuovi prodotti.

5. Trasnational: si tratta della strategia più evoluta per operare a livello internazionale;

l’orientamento è sostanzialmente lo stesso dell’impresa globale, ma queste aziende

si riferiscono all’intero ambiente; ci si occupa non solo di aumentare i ricavi ma

anche

di ottimizzare i costi (di ricerca e sviluppo, di marketing, di comunicazione, …); ad

esempio, a differenza delle aziende globali che di solito hanno diversi centri di

ricerca e sviluppo,

le aziende transazionali ne hanno uno solo (logica di concentrazione); in sostanza,

si basa

la propria leadership non solo sull’aumento dei ricavi ma anche sulla riduzione dei

costi;

si tratta di un’azienda globale che han realizzato economie di scala a livello globale.

l’orientamento è geocentrico (mondo) , l’orizzonte è il global business environment,

la strategia marketing è di estensione, adattamento, creazione.

Local, Global, Glocal.

Si tratta dei 3 scenari possibili che un’impresa internazionale deve affrontare con

riferimento

alla comunicazione:

− Local: la comunicazione è creata e gestita indipendentemente nei diversi paesi

(solitamente viene costruita nel paese d’origine); il target, i prodotti, le promesse, …

rimangono sostanzialmente le stesse, ma la gestione è data al manager del singolo

paese; si tratta di una tipologia che è stata ampiamente utilizzata nella prima parte

del 20° secolo per via della mancanza dei mezzi e della mancanza di una rete

internazionale, ma in realtà è ancora piuttosto utilizzata anche nei tempi recenti.

− Global: si tratta della strategia utilizzata dalle aziende che operano a livello globale;

si tratta spesso di brand che esprimono valori universali condivisi universalmente

in ogni angolo del pianeta; ad esempio Coca-Cola: dietro al prodotto (la bibita

frizzante) cerca di simbolizzare un modo di percepire la giovinezza e il divertimento;

Coca-Cola attiva due campagne di comunicazione:

Per il proprio paese d’origine (USA), dove c’è concorrenza con la Pepsi

o Per il resto dei mercati

o

Le campagne di comunicazione di queste aziende vanno oltre al prodotto e al loro

valore funzionale, dato che questi potrebbero essere facilmente imitati dalla

concorrenza, cercando invece di celebrare quei valori per i quali il brand ha

dimostrato attenzione

e che altre aziende non potranno mai comunicare allo stesso modo.

− Glocal: si tratta della più efficiente e contemporanea scoperta nell’ambito della

comunicazione internazionale; risponde alla logica “think globally, act locally”: si

cerca

di mantenere il riferimento ai valori fondamentali del brand e alla personalità del

prodotto in ogni campagna di comunicazione e in ogni luogo essa verrà applicata,

utilizzando quindi un’unica campagna di brand (in cui si comunicano i suoi valori

fondamentali) per poi

usare una campagna autonoma per prodotti nei singoli mercati, adattandola ai vari

mercati (in cui si rispetta la lingua, il tono della voce, …); ovviamente si tratta di un

lavoro non facile perché vuol dire andare in profondità nelle diverse culture e capire

quali siano i valori

più importanti per i diversi consumatori.

Riqualificazione Porta Nuova.

Caso di riqualificazione immobiliare che possiamo inquadrare secondo diversi punti di

vista, oltre ovviamente a quello immobiliare (imprenditoriale, economico-finanziario,

tecnologico, sociale).

Sostanzialmente il progetto ha previsto l’acquisto delle 3 aree di Porta Nuova, Isola, ex

Varesine,

al fine della riqualificazione; è evidente come ci fossero dei risvolti sociali, dato che la zona

di Isola fino a 10 anni fa non era nemmeno frequentata a causa dei vari giri di droga,

perciò riqualificare quest’area al fine di renderla vivibile e di attrarre le persone risponde a

una logica sociale.

1) Come può essere classificata la strategia di comunicazione utilizzata?

Corporate communication? Project communication? Nation communication?

Analizzando la vision e la mission di COIMA ci rendiamo subito conto come essa sia

legata

ad una dimensione nazionale:

− Vision: “ci sforziamo di rappresentare il territorio italiano nel settore immobiliare”

− Mission: “combiniamo l’identità italiana nell’architettura e nell’urbanistica con le

migliori pratiche a livello internazionale in campo finanziario e immobiliare per

giungere a stabilire gli standard più elevati nel campo dell’investimento per lo

sviluppo e la gestione”

− “dobbiamo dare un apporto alla cultura del nostro paese”

− “Italy rises” (non “Milan” ma “Italy”)

 Risulta evidente come la strategia utilizzata sia una strategia di nation

communication;

il respiro di questo progetto è sicuramente nazionale.

2) A quale scuola può rifarsi la strategia di comunicazione utilizzata?

International Marketing Communication? Total Business Communication? Koukou

(olistica)?

La strategia di comunicazione utilizzata da COIMA rientra nella Total Business

Communication:

− L’azienda comunica per il solo fatto di esistere; quindi il progetto di riqualificazione

comunica per il solo fatto di esistere.

− Nell’azienda tutto comunica, ogni elemento, ogni carattere, ogni attività, …; quindi

anche nel progetto tutto comunica; ad esempio, anche l’uomo al comando

dell’operazione (Catella) ha un preciso scopo a livello comunicativo.

La comunicazione di COIMA ha preso vita ancor prima che il progetto venisse realizzato

(si pensi ad esempio alle riunioni con la pubblica amministrazione, con le comunità di

cittadini, con i media; solo nei primi anni del progetto si sono svolte più di 150 riunioni

generali e via via più ristrette).

La comunicazione di COIMA ha preso in considerazione tutti i media possibili; ad esempio,

oltre ai media tradizionali, è stata utilizzata moltissimo la comunicazione face-to-face,

interpersonale,

tra imprenditore e rappresentanze di pubblica amministrazione, di cittadini (tutti gli

stakeholder); addirittura, si è pensato di far diventare media alcuni aspetti del progetto

stesso: ad esempio, sono stati ideati un info-point per permettere alle persone di vedere

l’avanzamento dei lavori,

così come dei siti internet per dare notizie circa i lavori e per informare sul loro

avanzamento.

In sostanza, sono stati usati tutti i media e pure il progetto è stato resto uno strumento

mediale;

la comunicazione utilizzata rientra sicuramente nella Total Business Communication.

3) Come risolvere la complessità che deriva dal comunicare con così tante audience e

utilizzando così tanti media differenti?

La matrice della comunicazione è uno strumento tecnico che viene utilizzato per

semplificare la gestione di una strategia di comunicazione, permettendo di conseguire

coordinamento razionale tra pubblici e strumenti utilizzati; si tratta di una tabella a doppia

entrare che può essere letta:

− In senso orizzontale: indica tutti i pubblici a cui è destinata l’attività di

comunicazione.

− In senso verticale: mostra il visual identity system e le attività di comunicazione

utilizzabili.

La matrice serve a semplificare il governo della comunicazione e ha due funzioni, generale

ed operativa.

La country culture.

Se un’azienda vuole operare con successo in un paese diverso dal proprio deve

ovviamente conoscercene la cultura.

Così come un’azienda ha una propria cultura (corporate culture), a maggior ragione

anche

un paese ha una propria cultura (country culture); corporate culture e country culture

non sono concetti separati: ogni azienda ha una propria cultura che dipende in parte

anche dalla cultura del paese in cui si trova.

La communication culture è espressione della corporate culture ed è influenzata anche

dalla country culture.

Hofstede definisce la cultura come:

the collective mental programming of the people in an environment; culture is not a

characteristic of individuals; it encompasses a number of people who were conditioned by

the same education and life experience”.

Hosftede ci dice che è come se fossimo programmati in un certo modo a seconda del

paese

in cui siamo nati, e a seconda di questo “software” reagiamo in maniera differente; tale

software non riguarda solo una persona ma tutte le persone all’interno di un ambiente; la

cultura è un qualcosa di collettivo, riguarda un gruppo, una comunità, … non un singolo.

Hofstede è un po’ riduttivo nella parte finale della sua definizione; ci sono molti atri fattori

oltre all’education e alla life experience che caratterizzano la cultura; le variabili sono

tantissime, mentre Hofstede ne considera soltanto due.

Tylor definisce la cultura come:

“culture is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, customs

and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society”.

Tylor è molto più dettagliato nella sua definizione dei valori che influenzano la cultura.

Geertz definisce la cultura come:

“a set of control mechanisms – plans, recipes, rules, instructions – for the governing of

behavior”.

De Mooji definisce la cultura come:

“shared beliefs, attitudes, norms, roles and values found among speakers of a particular

language who live during the same historical period in a specific heographic region”.

Prendendo in considerazione Hofstede, il cuore della sua definizione sono i values,

esplicitati nelle practices (rituals, heroes, symbols):

− Rituals: riguardano la vita quotidiana, non hanno a che vedere con la religione;

sono espressioni culturali che variano a seconda della cultura e della comunità (ad

esempio vedi gli eschimesi e il loro modo di salutare, sicuramente diverso da quello

di altre culture)

− Heroes: può trattarsi di eroi veri oppure di eroi frutto della fantasia; in ogni caso si

tratta di personaggi tipici di una certa cultura che incarnano i valori tipici della

cultura stessa.

− Symbols: è il livello più esplicito dell’esplicitazione delle practices di una cultura.

Indici culturali di Hofstede.

Context: high-context communication cultures / low-context communication cultures.

Hauss, nell’ambito del Progetto Globe, si è basato sulle esperienze messe a fuoco da

Hofstede rielaborandone i dati e pubblicandoli nel 2004/2005.

Si parte innanzitutto da una definizione di cultura che è molto più ampia di quella di

Hofstede:

“culture is defined as shared motives, values, beliefs, identities and interpretations or

meanings

of significant events that result from common experiences of members of collectives that

are transmitted across generations”.

Come si può notare, tutti gli aspetti della cultura citati sono attributi di tipo psicologico.

Questa definizione può essere applicata sia alla realtà aziendale che alla realtà sociale;

noi prendiamo in considerazione l’aspetto organizational, non quello societal.

Le dimensioni che vengono prese a riferimento da Hauss sono:

1. Power distance

2. Uncertainty avoidance

3. Institutional collectivism: grado in cui le pratiche sviluppate all’interno

dell’organizzazione incoraggiano e premiano la distribuzione collettiva delle risorse;

è il modo di premiare

coloro che si comportano come membri di una collettività.

4. In-group collectivism: grado in cui gli individui esprimono orgoglio e si sentono

fedeli verso la propria organizzazione o la propria famiglia.

5. Gender egalitarianism: grado in cui un’organizzazione minimizza le differenze di

genere, promuovendo l’uguaglianza.

6. Assertiveness: grado in cui gli individui sono assertivi, aperti al confronto,

aggressivi,

pronti ad esprimere il proprio punto di vista nelle relazioni sociali.

7. Future orientation: grado in cui gli individui appartenenti ad un’organizzazione

sono coinvolti in attività orientate al futuro (pianificazione, investimento, parsimonia,

…)

8. Performance orientation: grado in cui un’organizzazione incoraggia e remunera i

membri che lavorano in gruppo nel perseguimento del miglioramento del risultato e

nel raggiungimento dell’eccellenza della performance; riconosce il merito di chi fa il

meglio per incrementare le performance.

9. Humane orientation: grado in cui gli individui che operano in un’organizzazione

incoraggiano e premiano coloro che si dimostrano leali, altruisti, aperti, generosi, …

che in generale si preoccupano degli altri.

Questi indici vengono applicati ai paesi che hanno partecipato al Progetto Globe (ovvero

62);

in realtà non sarebbe opportuno parlare di paesi, dato che alcuni di questi sono stati

ulteriormente divisi in aree (vedi la Germania, divisa in Est e Ovest, il Sud Africa in bianchi

e neri); le 62 aree sono state poi suddivise in 10 caste, ovvero gruppi che raccolgono delle

aree che

si sono dimostrate omogenee rispetto alle dimensioni culturali di cui sopra:

− Anglo

− Latin Europe

− Nordic Europe

− Germanic Europe

− Eastern Europe

− Latin America

− Sub-Saharian Africa

− Middle Est

− Southern Asia

− Confucian Asia

Sulla base delle dimensioni di cui sopra è possibile definire gli stili di leadership dei

manager:

Charismatic/Value-based leadership: è così carismatico da interpretare e

o rappresentare

i valori aziendali centrali, ovvero quelli che guidano l’azienda; il leader ispira e

motiva

i propri collaboratori e può aspettarsi da loro delle performance molto positive.

• Visionary

• Inspirational

• Self-sacrifice

• Integrity

• Decisive

Team oriented leadership: il leader costruisce gruppi di lavoro e li coordina

o efficacemente verso la realizzazione di uno scopo comune.

Participative leadership: il leader è un manager tra i manager (si passa da uno a

o più leader); il leader invoglia gli altri manager, suoi pari, a far partecipare alla

conduzione dell’azienda tutti coloro che vi lavorano.

Human oriented leadership: il leader aiuta, comprende i propri collaboratori, è

o premuroso; è un bene per chi vi lavora ma un male per chi comanda, che potrebbe

così perdere di vista le proprie priorità.

Autonomous leadership: il leader guida l’azienda senza preoccuparsi di avere

o rapporti

di collaborazione con gli altri o di personificare i valori aziendali.

Self-protective leadership: il leader non agisce per il bene dell’azienda ma per il

o proprio;


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Corso di laurea: Corso di laurea in Management internazionale
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher matteo.brambilla10 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comunicazione internazionale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Gambetti Rossella Chiara.

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