Casi di studio - Strategia d'impresa

Casi di studio

Google storia

Google nasce il 4 settembre 1998, nell’Università di Stanford, grazie al lavoro combinato di Larry Page e Sergey Brin, con lo scopo di migliorare i risultati dei motori di ricerca Internet. Grazie a una rapida ed efficace raccolta fondi, Google viene quotata in borsa nel 2004, divenendo così una public company. Per quanto riguarda la definizione della struttura di governance, fu scelto un modello dualistico (inusuale negli Stati Uniti) che prevedeva un doppio livello all’interno del Consiglio d’Amministrazione. Tale modello garantiva una maggiore libertà ai due fondatori nella gestione dell’impresa.

Nel 2001 Page e Brin reclutano Eric Schmidt come CEO di Google: da questo momento adottano un sistema tripartito al vertice dell’azienda, in cui il potere veniva condiviso ma al tempo stesso differenziato rispetto a particolari compiti (Schmidt amministrazione impresa e dei rapporti con investitori / Page struttura sociale / Brin area dell’etica). Oggi, con 132 milioni di clienti e una rete di un milione di computer in tutto il mondo, Google è il player dominante nella ricerca su Internet, con una quota di mercato del 67,5%. Tale successo è stato raggiunto tramite uno stile operativo poco strutturato ed una strategia basata sull’approccio “per tentativi ed errori”.

Google è un’impresa molto diversificata, grazie al suo approccio al business fortemente teso alla crescita per vie esterne (le sue aree operative includono il blogging, la pubblicità su radio e TV, i servizi di pagamento online, i social network e la telefonia). Il suo principio guida nei processi di acquisizione è quello che se un’innovazione non può essere creata dentro l’azienda, conviene comprarla (a differenza di Apple che innova all’interno dell’impresa). Tra il 2001 e il 2009 Google ha acquistato circa 50 società (tra start-up e altre già affermate), la più famosa delle quali è sicuramente YouTube, acquisita nel 2006 per 1,65 miliardi di dollari.

Organizzazione "disorganizzata" e rigida

Per quanto riguarda lo sviluppo di un nuovo prodotto, l’approccio di Google è quello di lanciare un prodotto finito solo in parte (beta), lasciando che gli appassionati lo trovino, ci interagiscano e quindi verifichino il suo funzionamento affinché l’impresa possa poi correggere i difetti. Tale metodologia impiega sì gli utenti finali, ma allenta anche il controllo centrale sull’intero processo. La rapida crescita di Google ha generato un’organizzazione poco strutturata. Il controllo del flusso di lavoro, della qualità e della natura dei progetti avviati è nelle mani dei dipendenti e non del management. Google ha inoltre una struttura gestionale leggera: la società ha un rapporto tra manager e dipendenti di 1 a 20 (contro la media nazionale di 1 a 10). Gli ingegneri lavorano in piccoli team autonomi e la qualità del lavoro che svolgono è assicurata dalla peer review (revisione paritaria) e non dalla supervisione.

La peer review è una forma molto rigorosa di gestione delle performance, poiché, essendo i professionisti valutati dai pari, il modello di comportamento da rispettare è più duro e la qualità del lavoro è più elevata. Agli ingegneri viene inoltre concesso di dedicare il 20% dell’orario di lavoro a progetti personali che li interessano (ciò per stimolare l’innovazione e creare nuova conoscenza e nuovi prodotti). Inoltre, è emerso che sempre gli ingegneri impiegano un ulteriore 30% del proprio orario di lavoro per attività discrezionali: ciò aumenta la generazione di nuove idee ma contribuisce anche alla creazione di caos.

Google mantiene comunque in altri casi, una certa rigidità: ne è un esempio l’area chiave del reclutamento del personale. Google adotta, infatti, criteri di reclutamento rigidi e processi di selezione del personale elitistici: gli ingegneri devono aver ottenuto un Master o un Dottorato in una delle principali università e devono superare una serie di test di valutazione e interviste. Il modo in cui i processi all’interno di Google sono seguiti è rigido e fortemente formalizzato: i team di lavoro possono essere composti da massimo sei persone; i progetti devono essere limitati; le scadenze sono brevi e ogni aspetto è attentamente sottoposto a misurazione. In Google, la tecnologia stessa è la strategia e la strategia è la tecnologia.

Domande

• Che cosa influenza lo sviluppo della strategia in Google? La strategia è influenzata soprattutto da una struttura decisionale leggera, la quale si basa su una suddivisione dei compiti da parte del vertice, tripartito tra Page, Brin e Schmidt. La strategia è però, allo stesso tempo, limitata dalla presenza di un’organizzazione poco strutturata la quale, attraverso la presenza di numerosi team, potrebbe non andare nella direzione strategica verso la quale la leadership vorrebbe spingere.
• Quali sono le forze e le debolezze del suo approccio? La forza della strategia e dell’organizzazione per team di Google, è la costante creazione di nuove idee, le quali si traducono nella maggior parte di casi in nuovi prodotti. Inoltre, i metodi rigidi utilizzati per valutare i prodotti realizzati, fa sì che sia presente una costante qualitativa molto elevata.
• L’approccio di Google è trasferibile ad altre organizzazioni? L’approccio organizzativo di Google è sicuramente adatto per imprese di piccole-medie dimensioni, al di sotto dei 300 dipendenti, e in settori creativi come quelli delle agenzie di pubblicità. Questo perché la tipica disorganizzazione di Google ed il suo approccio antiburocratico sono più facili da gestire in casi di dimensioni ridotte.

Sony la crisi del 2009

Nel maggio del 2009, Sony Corporation registrò una perdita di 98,8 miliardi di yen nell’anno fiscale terminato nel marzo 2009 (è il secondo esercizio in perdita dopo quello del 1958). L’annuncio delle perdite arrivò dopo che il CEO Howard Stringer aveva lanciato un grande piano di riorganizzazione nel febbraio 2009; tale piano prevedeva una nuova struttura organizzativa, la chiusura di 8 dei suoi 57 siti produttivi e un taglio della forza lavoro di 16000 unità. Attraverso questo piano Sony si aspettava di ridurre i costi di 300 miliardi di yen, trasformandosi in oltre in una società globale più innovativa, integrata e agile.

Già nel 1994 l’impresa aveva realizzato una serie di programmi di riorganizzazione con lo scopo di migliorare le proprie performance finanziarie e la propria competitività. Tali programmi fallirono a causa della cultura del silo, la quale impediva alle diverse divisioni di Sony di comunicare e cooperare con le altre. Secondo molti, un evidente limite della società è stata la sua mentalità poco aperta che l’ha legata alla tradizione, impedendole di innovarsi e di soddisfare le esigenze e richieste del mercato.

La ristrutturazione di Stringer

Stringer (primo CEO non giapponese, assunto nel 2005) identificò cinque primarie sfide per la società:

• Liberare Sony dalla sua cultura del silo;
• Ottenere profitti in tutti i business;
• Creare prodotti in linea con gli standard tecnologici del settore;
• Sviluppare competenze nel software e nei servizi;
• Disinvestire negli asset non strategici.

Tali sfide furono affrontate attraverso un piano di riorganizzazione nel settembre del 2005, il quale prevedeva una ristrutturazione in cinque gruppi di business relativi a: business elettronici; business legati al gioco; business legati all’intrattenimento; business legati alle soluzioni personalizzate; holding finanziarie di Sony. Attraverso questa nuova struttura, Sony si aspettava di ottenere un coordinamento tra le diverse aree, incluse la pianificazione, la tecnologia, l’approvvigionamento, la produzione, le vendite e il marketing.

Il piano prevedeva sia un continuo rinnovamento e investimento nei business in forte sviluppo (prodotti in HD, prodotti portatili, dispositivi basati su semiconduttori e prodotti ed elettrodomestici network-enabled), sia un contemporaneo disinvestimento delle attività non-core (come la linea di elettronica di lusso Qualia, un’impresa di cosmetici, un’impresa di vendite per corrispondenza ed una catena di ristoranti). Grazie a tale piano, le performance di Sony nel marzo del 2006 erano notevolmente migliorate: la società aveva riportato un profitto netto di 123 miliardi di yen. Sony continuò così a migliorarsi, decidendo inoltre di attuare ulteriori cambiamenti nella struttura organizzativa, costituendo il B2B Solutions Business Group con lo scopo di incrementare la crescita nel segmento B2B. In conclusione, tale piano riorganizzativo mostrò presto risultati incoraggianti, portando alla società, nel marzo 2007, una crescita dei ricavi operativi del 10,5%.

La riorganizzazione del 2009

Nel 2008-2009 ci fu un rafforzamento dello yen rispetto al dollaro ed una contemporanea recessione economica, la quale rallentò la spesa dei consumatori per i prodotti elettronici. Per quanto riguarda i prodotti Sony: la vendita dei televisori Bravia e dei PC Vaio aumentò (anche se il reddito derivante da questi prodotti diminuì); la vendita delle macchine fotografiche digitali e delle videocamere diminuirono entrambe di un 1,5 milioni di unità; la vendita della Playstation 3 non soddisfò le aspettative iniziali (nonostante era salita da 9,12 a 10,06 milioni di unità).

Sony, prevedendo una riduzione sostanziosa delle vendite (soprattutto di televisori LCD e telecamere digitali), nel dicembre 2008 dichiarò che, al fine di contenere le perdite, avrebbe attuato una riduzione della forza lavoro e un riesame dei business non redditizi. Inoltre, Sony procedette all’esternalizzazione della produzione, alla chiusura di stabilimenti e alla riduzione della produzione. Furono applicate anche azioni nel breve termine, le quali prevedevano l’abbassamento del livello delle scorte e la riduzione dei costi operativi. Ancora, la società fu costretta a ricorrere ad ulteriori iniziative, quali: la variazione dei prezzi dei prodotti (al fine di compensare l’incremento dovuto all’apprezzamento della moneta nei confronti delle altre valute straniere); il rinvio degli investimenti previsti per i semiconduttori e alcuni televisori; la ridefinizione dei siti di produzione in Giappone e all’estero.

Nonostante ciò, Sony, nel gennaio 2009, registrò una perdita operativa di circa 260 miliardi di yen. Secondo gli esperti del settore, attribuendo maggiori poteri al CEO, Sony sarebbe potuta tornare a generare profitti. Per questo motivo, nel febbraio del 2009, fu affidata a Stringer una nuova riorganizzazione, che doveva diventare operativa a partire da aprile. Tale riorganizzazione si concentrava sui business dell’elettronica e dei videogame di Sony e mirava a migliorare la redditività e a rafforzare la competitività.

La società propose di formare due gruppi di business:

• Il Networked Products & Services Group, il cui principale scopo era quello di introdurre nuovi prodotti utilizzando le tecnologie di Sony e incrementare il ritmo dell’innovazione dell’impresa: ciò avrebbe dovuto consentire l’ottenimento di un maggior livello di redditività;
• Il New Consumer Products Group, il quale era focalizzato sul perseguimento della redditività e della crescita attraverso l’innovazione del prodotto e il miglioramento dell’efficienza e della velocità delle operazioni. Tale gruppo si interessava del business dei televisori e dei mercati emergenti.

Furono create due unità di business interaziendali con lo scopo di sviluppare e implementare soluzioni tecnologiche e di software integrate e di garantire l’individuazione di soluzioni efficienti a livello della supply chain per tutti i gruppi di business. La riorganizzazione riguardò anche l’aspetto organizzativo-strutturale di Sony: Stringer assunse il ruolo di presidente della società (insieme alla posizione di CEO e di direttore generale); Chubaci passò da presidente a vicepresidente. Tale riorganizzazione fu vista come un tentativo di unire i diversi silos che esistevano nell’organizzazione.

Ryanair storia

Ryanair fu fondata nel 1985 dalla famiglia di Tony Ryan per fornire voli di linea tra l’Irlanda ed il Regno Unito, come alternativa alla compagnia irlandese Aer Lingus. Verso la fine degli anni ’90 l’impresa dovette affrontare molti problemi, che la portarono a licenziare cinque CEO e ad accumulare perdite per 20 milioni di sterline irlandesi. Per sopravvivere dovette così trasformarsi nella prima linea aerea low-cost in Europa. Venne quotata in borsa al Dublin Stock Exchange nel ’97 e al London Stock Exchange e al NASDAQ nel 2002. Ryanair ha cambiato il business del trasporto aereo, in riferimento alle politiche di prezzo, alle destinazioni raggiunte e al numero dei passeggeri imbarcati.

Ryanair è stata la pioniera dei viaggi low-cost in Europa ed ha mantenuto negli anni tale tipo di strategia. La compagnia ha goduto di una notevole crescita e, dal 2004 al 2009, è stata la compagnia aerea più redditizia del mondo. Nonostante ciò, Ryanair si trovava di fronte a numerosi problemi, tra i quali, il più preoccupante, quello riguardante una domanda in netto calo a causa della recessione economica globale. A peggiorare la situazione fu la stessa compagnia che acquistò un pacchetto azionario della compagnia aerea irlandese Aer Lingus: tale investimento risultò un fallimento tale che portò Ryanair a chiudere il bilancio del 2009 in perdita (prima volta in assoluto).

Risultati operativi e servizi ausiliari

Nel 2009 Ryanair aveva intenzione di crescere, nell’arco dei cinque anni successivi, fino a diventare la seconda più grande linea aerea del mondo per volume di traffico (dietro solo a Southwest Airlines). La compagnia aveva così ridotto le tratte in perdita nel Regno Unito e in Irlanda, rimpiazzandole con quelle più redditizie in Francia, Germania e Spagna. I costi operativi per passeggero vennero tagliati del 4%. Ryanair progettava di aprire 146 nuove tratte nel 2010 e di incrementare la propria quota di mercati, grazie all’uscita di scena di numerosi concorrenti. Il profitto della società era comunque sceso del 78%. Questo fu dovuto in gran parte ad un aumento improvviso dei prezzi del carburante che Ryanair non era riuscita a coprire. Il numero dei passeggeri crebbe del 15%; le tariffe medie scesero dell’8% (fino a 40€) ed era previsto che scendessero rapidamente di un ulteriore 15-20%.

Ryanair sosteneva di poter offrire le tariffe più basse tagliando i costi a livelli che i rivali non avrebbero potuto sostenere. Il numero dei passeggerei per dipendente era in continua crescita, grazie alle economie di scala derivanti dalle nuove rotte e a un abbassamento dei costi aeroportuali, ottenuto attraverso lo spostamento del traffico verso quegli aeroporti che offrivano condizioni più vantaggiose. Ryanair offre vari servizi ausiliari connessi con il trasporto aereo; tra questi rientrano la vendita di bevande, di cibo e di merce varia a bordo del velivolo. Ryanair attraverso il suo sito internet, fornisce inoltre sistemazioni in hotel, assicurazioni sul viaggio e auto a noleggio. Ciò consente all’impresa di incrementare le vendite, riducendo contemporaneamente i costi unitari.

Nel 2009 sono state introdotte altre iniziative per lo sviluppo delle vendite di servizi ancillari, come la possibilità di effettuare scommesse a bordo e la sperimentazione del servizio di telefonia mobile durante il volo. Ryanair è stata la prima compagnia aerea ad introdurre costi aggiuntivi per i bagagli sottoposti al check-in. La società ha continuato poi a cercare modi per far pagare ai passeggeri servizi che una volta erano considerati compresi nel biglietto aereo. Ryanair introdusse anche costi aggiuntivi per il servizio di priorità di imbarco. Ci sono state altre ipotesi di sovrattasse (come quella sui passeggeri in sovrappeso o un’altra sull’utilizzo della toilette durante il volo) che sono state scartate ma che hanno comunque contribuito a pubblicizzare l’impresa (parlandone sempre).

Le azioni Ryanair

Dalla sua quotazione in borsa, Ryanair non aveva mai distribuito dividendi sulle proprie azioni. Per il futuro, la società intendeva proseguire la propria politica di ritenzione degli utili per finanziare gli investimenti (acquisizione nuovi aeromobili, espansione dei servizi offerti e ricambio routinario della flotta disponibile). La politica di non procedere alla distribuzione dei dividendi, combinata con i suoi ingenti flussi di cassa, spinse la società a cercare vie alternative per incrementare la liquidità e i volumi di scambio sul mercato delle sue azioni, attraverso una serie di acquisti di azioni proprie.

Ne 2012 fu prevista un ulteriore riacquisto di azioni proprie e una distribuzione dei dividendi che provocò un rialzo delle azioni del 7,5%. Nel 2007 si registrò un picco delle azioni che arrivarono a 6,30€ l’una, per poi crollare, nel 2008, a 1,97€. Per quanto riguarda l’acquisizione delle azioni di Aer Lingus, lo stesso CEO di Ryanair, Michael O’Leary, ammise che fu un investimento stupido. Ryanair acquisì infatti il 29,8% della compagnia irlandese, sostenendo un costo di 407,2 milioni di euro. Nel luglio del 2009 il valore nominale dell’investimento si era ridotto a 79,7 milioni di euro. Ryanair cercò allora di gestire al meglio Aer Lingus, proponendo dei piani che avrebbero riaccreditato e valorizzato la compagnia irlandese; nello specifico Ryanair propose di raddoppiare la flotta a corto raggio, potenziare le tratte a lungo raggio e ridurre i prezzi di quelle a breve raggio del 2,5% l’anno per un minimo di quattro anni. Aer Lingus e il suo Consiglio di Amministrazione (all’interno del quale non c’era nessun rappresentante di Ryanair) rifiutarono tale approccio. In questo modo le condizioni di Aer Lingus continuavano a...