Casi di studio - Strategia d'impresa

NUOVE TATTICHE

Salsburry implementò una strategia di ristrutturazione dividendo l’azienda in tre unità:

1. vendite al dettaglio domestiche;

2. vendite al dettaglio estere;

3. servizi finanziari.

Egli voleva che la funzione marketing adottasse un approccio focalizzato sul cliente, non permettendo più ai buyer di

dettare che cosa dovesse essere disponibile nei punti vendita. M&S inoltre lanciò nuove linee di abbigliamento e

alimentari rafforzate da una campagna pubblicitaria su larga scala. Salsburry intendeva cambiare la cultura di tipo

burocratico imperante in M&S, creando un ambiente in cui le decisioni non erano ostacolate dalla gerarchia. Nel

maggio del 1999 Salsburry fu costretto ad annunciare un drastico ribasso nel giro d’affari e un dimezzamento degli

utili. Occorse apportare delle modifiche alla tradizionale strategia della società. In questa direzione, M&S aveva dato

vita ad una divisione immobiliare con la funzione di attribuire i costi di affitto ad ogni singolo negozio. Nel mese di

luglio, per rallentare il calo degli utili, vennero chiusi sei punti vendita in Europa, furono ridotte le dimensioni della

sede centrale e dismesse tutte le attività dei negozi canadesi. Nel settembre 1999 M&S annunciò ulteriori cambiamenti

come risultato dell’analisi strategica dell’attività. Affermò di essere impegnata: nella revisione del processo di

approvvigionamento all’estero; nell’ottimizzazione delle operazioni internazionali; nella diversificazione attraverso

l’entrata nel mercato dell’home shopping; nella creazione di un dipartimento dedicato all’identificazione di nuove

opportunità di business. M&S implementò un’altra ristrutturazione a livello manageriale per diventare ancor più

focalizzata sul cliente. Si cercò di ottenere questo risultato dando vita a sette business unit: lingerie, abbigliamento

donna, abbigliamento uomo, abbigliamento bambino, alimentari, casa e bellezza.

UN NUOVO ORIZZONTE

Il gennaio del 2000 portò a M&S un nuovo presidente, Luc Vandevelde, il quale spiegò che voleva rivitalizzare il

brand nel Regno Unito e poi andare all’estero con un esteso programma di sviluppo. Voleva che M&S diventasse

un retailer multiformat: ciò avrebbe significato un radicale cambiamento culturale per l’organizzazione.

L’approvvigionamento dell’intera gamma dei capi d’abbigliamento fu spostato quasi al 100% presso fornitori asiatici.

Nel marzo del 2000 M&S avviò una drastica riorganizzazione del brand, pianificando una nuova immagine

aziendale. Il piano prevedeva la completa riorganizzazione dell’azienda dal momento che i negozi, le tenute da lavoro,

il packaging, le etichette e tutto quanto il resto doveva essere modificato. Vandevelde raggruppò i negozi in base alle

caratteristiche demografiche e allo stile di vita, invece di operare con il vecchio sistema che allocava i prodotti in base

allo spazio disponibile. Nel maggio 2000 M&S annunciò i risultati annuali, comunicando ricavi da vendite per un

totale di 8,2 miliardi di sterline e una diminuzione degli utili nell’ordine dei 71,2 milioni di sterline. Gli azionisti di

M&S rimasero inoltre perplessi dopo aver ricevuto il primo taglio nei loro dividendi, vedendoli calare da 14 a 9 pence:

era stato necessario tagliare i dividendi per non compromettere la futura capacità di investimento. Vandevelde

pianificò di stabilizzare M&S nel Regno Unito e quindi di rilanciarla a livello internazionale. La sua strategia per

l’anno in corso era incentrata sul raggiungimento di quattro ambiziose priorità, unite dalla finalità di avvicinare

l’azienda al cliente finale:

1. creare centri di profitto ben definiti;

2. creare un’organizzazione customer-centred;

3. ripristinare la redditività sui mercati esteri;

4. costruire il comparto dei servizi finanziari.

M&S cercò anche una Customer Insight Unit al fine di realizzare ricerche approfondite con i clienti per meglio

comprendere le abitudini di spesa, le caratteristiche demografiche e la loro percezione del brand M&S. La società

dichiarò di aver l’intenzione di offrire un abbigliamento a prezzi scontati presso propri factory outlet, che

sarebbero stati usati per vendere le scorte in eccesso. Nel settembre del 2000 Salsburry abbandonò M&S. Nel marzo

2001 M&S annunciò l’intenzione di ritirarsi da 38 negozi europei e da Brooks Brothers in America. Essa cedette

anche le sue attività di vendita diretta da catalogo al costo di 300 milioni di sterline. Vandevelde spiegò che la cessione

era necessaria per potersi concentrare meglio sul mercato domestico dell’abbigliamento. Il processo di

riposizionamento si concluse soltanto alla fine del 2001, quando Brooks Brothers venne venduta per 225 milioni di

dollari. Anche se l’ottimizzazione dei processi di approvvigionamento aveva migliorato i margini, gli effetti

complessivi erano stati deludenti poiché M&S stava ancora facendo leva su forti sconti per liberarsi delle rimanenze.

La società pianificò inoltre, di trasferire la sede principale da Baker Street a Paddington nella primavera del 2004.

PIÙ TEMPO

Vandevelde ammise, a metà luglio, che serviva più tempo per risanare M&S. Per raggiungere l’obiettivo credeva che

l’unico mezzo utilizzabile fosse quello di trattenere il personale migliore; per fare ciò chiese agli azionisti di

raddoppiare per tre anni le stock option dei dirigenti chiave coinvolti nel processo di risanamento. Per iniziare tale

processo di risanamento, decise di dar vita ad un joint venture con uno dei principali fornitori, Desmond & Sony, per

disegnare e produrre la linea di abbigliamento bambino. Ci fu poi un’ulteriore collaborazione nel campo

abbigliamento, questa volta con George Davies, fondatore di Next. Nell’ottobre 2001, per la prima volta in tre anni, si

registrò un aumento delle vendite su base trimestrale. In questo periodo M&S assunse Roger Holmes come

responsabile della divisione UK Retail. Uno dei suoi primi compiti fu quello di implementare un programma di

rinnovamento dei punti vendita. Grazie a tale miglioria si registrarono le migliori vendite natalizie da molti anni a

quella parte. L’obiettivo di Vandevelde era quello di consolidare il trend positivo delle linee principali di

abbigliamento e calzature con un approccio triplice all’espansione nel mercato domestico:

- sviluppare il comparto dei casalinghi nei negozi esistenti e negli outlet localizzati fuori dalle città;

- diffondere il format dei convenience store “Simply food” nelle zone a traffico elevato;

- far leva sulle attività connesse ai servizi finanziari.

A luglio, Vandevelde divenne il nuovo presidente di M&S e subentrò al suo posto di CEO Holmes, al quale fu

attribuita la responsabilità di gran parte del risanamento. Holmes aveva introdotto inoltre elementi di innovazione

nelle linee alimentari ed era stato fondamentale nella dismissione dei negozi all’estero. L’unica area che continuava

a perdere quote di mercato era quella dell’abbigliamento da bambino. Per migliorare ulteriormente, M&S alleggerì la

logistica tagliando i terzisti da 4 a 2, risparmiando così 20 milioni di sterline l’anno. M&S continuò ad allontanarsi

dalla forma di paternalismo aziendale introducendo nuovi contratti per il personale che si tradussero nel taglio delle

retribuzioni per gli straordinari. La società stava abbandonando le politiche di staff retention adottate in passato.

Nel novembre del 2003 emersero però preoccupazioni circa il fatto che il risanamento stesse seriamente vacillando.

Holmes fu così accusato di essere il problema, essendo troppo buono ed incapace di prendere veloci e giuste decisioni.

Nel gennaio del 2004, dal rendiconto delle vendite, si notò che le vendite totali erano diminuite e che le maggiori

preoccupazioni venivano dal settore abbigliamento. Nel maggio del 2004, Vandevelde si dimise.

Caos nei cieli: Il trasporto aereo prima e dopo l'11 settembre

Sembrava un normale volo di rientro negli Stati Uniti, di prima mattina. Il volo United 890 aveva lasciato l'aeroporto

di Narita, in Giappone, diverse ore prima, il capitano Jim Hosking era impaziente di tornare a casa, a Los Angeles, per

vedere sua moglie. All' improvviso, sulla telescrivente della cabina di pilotaggio arrivò un messaggio che proveniva

dalla US Federal Aviation Authority (FAA). Questo messaggio diceva:

"C'è stato un attacco terroristico contro aerei United Airlines e American Airlines. Il livello di allerta è elevato. Siamo

stati avvisati che potrebbero esserci ulteriori dirottamenti in atto. Chiudere tutti gli accessi alla cabina di pilotaggio.

Non siamo in grado di aggiungere dettagli."

Alle 8.46, il volo 11 di American Airlines si schiantò a una velocità di circa 780 km/ora nel lato nord della Torre Nord

del World Trade Center ( WTC) a New York, tra il 94 e il 98 piano. Fu l'inizio di uno degli attacchi terroristici più

mortali della storia del mondo, avvenuti contemporaneamente a New York, Washington e vicino Pittsburgh. Quattro

aerei passeggeri erano stati dirottati e tre erano stati volutamente fatti schiantare sul WTC e sul Pentagono.

Alle 9.02, il volo 175 della United Airlines si schiantò a una velocità di circa 950 km/ora nel lato sud della Torre Sud

del WTC, tra il 78 e l' 84 piano.

Alle 9.59, crollò la Torre Sud del WTC e poi alle 10.28 crollò anche la Torre Nord. New York era la scena di un

incubo, con persone avvolte dalle fiamme che si lanciavano dalle Torri, prese dal terrore , appena prima che gli edifici

crollassero. Al Pentagono, una parte del complesso fu distrutta a causa di un incendio. Il quarto aereo dirottato si

schiantò in un campo in Pennsylvania. I morti furono migliaia, 265 sugli aerei, 2650 al World Trade Center inclusi 343

vigili del fuoco che si erano precipitati nelle Torri, e 125 al Pentagono.

Alle 9.24, il presidente George W. Bush venne raggiunto dalla notizia del secondo schianto mentre stava partecipando

a un incontro con degli alunni in una scuola della Florida, egli aspettò la fine dell' incontro, poi si precipitò in un' altra

aula e venne portato via dai servizi segreti. Dopo pochi minuti rilasciò una breve dichiarazione definendo gli

accadimenti "una tragedia nazionale".

Alle 9.40, lo spaio aereo degli Stati Uniti fu chiuso e non fu permesso a nessun volo civile di decollare.

Le forze armate statunitensi furono messe immediatamente sul più alto livello di allerta, i mercati finanziari degli Usa

furono chiusi e l' attività finanziaria riprese solo il 18 settembre, una settimana dopo gli attacchi terroristici. La Casa

Bianca, il Congresso, il Ministero del Tesoro e altri Dipartimenti furono chiusi ed evacuati. Tutti i 5000 aerop