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Casi di studio - Strategia d'impresa Appunti scolastici Premium

Questa dispensa contiene tutti i casi (15) delle società che il professore chiede ai non frequentanti. I più richiesti sono: Google, Sony, Ryanair, M&S, Lenovo e Amazon. Appunti di strategia d'impresa basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Paci.

Esame di Strategia d'impresa docente Prof. A. Paci

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ESTRATTO DOCUMENTO

abbassamento dei costi aeroportuali, ottenuto attraverso lo spostamento del traffico verso quegli aeroporti che

offrivano condizioni più vantaggiose. Ryanair offre vari servizi ausiliari connessi con il trasporto aereo; tra questi

rientrano la vendita di bevande, di cibo e di merce varia a bordo del velivolo. Ryanair attraverso il suo sito internet,

fornisce inoltre sistemazioni in hotel, assicurazioni sul viaggio e auto a noleggio. Ciò consente all’impresa di

incrementare le vendite, riducendo contemporaneamente i costi unitari. Nel 2009 sono state introdotte altre iniziative

per lo sviluppo delle vendite di servizi ancillari, come la possibilità di effettuare scommesse a bordo e la

sperimentazione del servizio di telefonia mobile durante il volo. Ryanair è stata la prima compagnia aerea ad

introdurre costi aggiuntivi per i bagagli sottoposti al

check-in. La società ha continuato poi a cercare modi per far pagare ai passeggeri servizi che una volta erano

considerati compresi nel biglietto aereo. Ryanair introdusse anche costi aggiuntivi per il servizio di priorità di

imbarco. Ci sono state altre ipotesi di sovrattasse (come quella sui passeggeri in sovrappeso o un’altra sull’utilizzo

della toilette durante il volo) che sono state scartate ma che hanno comunque contribuito a pubblicizzare l’impresa

(parlandone sempre).

LE AZIONI RYANAIR

Dalla sua quotazione in borsa, Ryanair non aveva mai distribuito dividendi sulle proprie azioni. Per il futuro, la società

intendeva proseguire la propria politica di ritenzione degli utili per finanziare gli investimenti (acquisizione nuovi

aeromobili, espansione dei servizi offerti e ricambio routinario della flotta disponibile). La politica di non procedere

alla distribuzione dei dividendi, combinata con i suoi ingenti flussi di cassa, spinse la società a cercare vie alternative

per incrementare la liquidità e i volumi di scambio sul mercato delle sue azioni, attraverso una serie di acquisti di

azioni proprie. Ne 2012 fu prevista un ulteriore riacquisto di azioni proprie e una distribuzione dei dividendi che

provocò un rialzo delle azioni del 7,5%. Nel 2007 si registrò un picco delle azioni che arrivarono a 6,30€ l’una, per

poi crollare, nel 2008, a 1,97€. Per quanto riguarda l’acquisizione delle azioni di Aer Lingus, lo stesso CEO di

Ryanair, Michael O’Leary, ammise che fu un investimento stupido. Ryanair acquisì infatti il 29,8% della compagnia

irlandese, sostenendo un costodi 407,2 milioni di euro. Nel luglio del 2009 il valore nominale dell’investimento si era

ridotto a 79,7 milioni di euro. Ryanair cercò allora di gestire al meglio Aer Lingus, proponendo dei piani che

avrebbero riaccreditato e valorizzato la compagnia irlandese; nello specifico Ryanair propose di raddoppiare la

flotta a corto raggio, potenziare le tratte a lungo raggio e ridurre i prezzi di quelle a breve raggio del 2,5%

l’anno per un minimo di quattro anni. Aer Lingus e il suo Consiglio di Amministrazione (all’interno del quale non

c’era nessun rappresentante di Ryanair) rifiutarono tale approccio. In questo modo le condizioni di Aer Lingus

continuavano a deteriorarsi: furono annunciate perdite per il 2008. In questo modo Ryanair continuava a trattare Aer

Lingus come una concorrente qualsiasi, continuando a competere con forza, in particolare nel mercato irlandese.

I COSTI

Senza dubbio Ryanair è rimasta vicina al modello bassi costi/basse tariffe. Sempre mantenendo come filo conduttore

la riduzione dei costi, la compagnia adatta costantemente il suo modello all’arena competitiva europea e al

cambiamento delle condizioni del macroambiente. Con una flotta prevista di più di 300 aerei per il 2012, Ryanair ha

continuato ad applicare la sua politica di omogeneità degli aeromobili, attraverso l’esclusivo uso degli aerei Boing

737 per mantenere al livello più basso possibile i costi dell’addestramento dello staff e del mantenimento dei velivoli.

I nuovi velivoli producono il 50% in meno di emissioni, consumano il 45% in meno di carburante e sono meno

rumorosi del 45% per ciascun passeggero a sedere. Per quanto riguarda lo staff, nel 2009 Ryanair impiegava 6369

persone; lo stipendio medio dei componenti dell’equipaggio era pari a 45333 €. Attraverso i turni personalizzati, la

compagnia massimizzava la produttività e le pause dei membri dell’equipaggio. Il rapporto passeggeri-dipendente,

pari a 9195, era il più alto del settore. Ryanair introdusse per prima delle misure finalizzate alla riduzione dei costi e

ad un maggiore rendimento nelle operazioni di cheek-in dei passeggeri e di gestione dei bagagli. Dall’ottobre del 2009

la società adottò una politica che prevedeva esclusivamente il cheek-in online. Ciò consentì una riduzione dei

membri dello staff che avrebbe dovuto tradursi in un risparmio di 50 milioni di euro all’anno. In seguito

all’introduzione del servizio di prenotazione e biglietteria online, Ryanair ha eliminato la sua dipendenza dalle

agenzie di viaggio. Per quanto riguarda le rotte, Ryanair continuava ad offrire rotte con tratta singola, evitando gli

aeroporti principali e più congestionati, scegliendo destinazioni secondarie desiderose di incrementare il volume di

passeggeri (dove si pagano anche tasse aeroportuali minori). Ryanair minimizza anche i suoi costi di marketing e

advertising, sfruttando la “pubblicità gratuita” derivante da campagne controverse e sull’onda dell’attualità,

conferenze stampa e trovate sorprendenti. Il perdurare della recessione avrebbe potuto portare ad una riduzione del

volume di crescita dei passeggeri previsto dalla compagnia. I piani di crescita di Ryanair comportavano investimenti

in nuovi velivoli e nuove rotte. Se la crescita in termini di traffico passeggeri non fosse andata di pari passo con

l’espansione della flotta, ne sarebbe potuto risultare un eccesso di capacità produttiva. Nel suo percorso di crescita

Ryanair stava incontrando poi un maggior livello di concorrenza, che contribuiva ad un’ulteriore riduzione dei

rendimenti. In conseguenza alla recessione e a perdite finanziarie, Ryanair avviò negoziazioni con tutti i gruppi dei

dipendenti e ottenne un blocco dei salari per gli esercizi 2008-2009 e 2009-2010. La società pianificò inoltre di

licenziare 250 persone impiegate all’aeroporto di Dublino. Per quanto riguarda i prezzi del carburante, questi sono

soggetti ad ampie fluttuazioni, incrementi della domanda e interruzioni di fornitura; tutto ciò è ancora più complesso

se si considera anche l’incertezza sui tassi di cambio. La dichiarazione della compagnia di non applicare mai

sovrapprezzi per il carburante e la dipendenza del suo vantaggio competitivo dal mantenimento di tariffe basse

limitano la sua capacità di assorbire efficacemente un incremento dei costi del carburante. Per quanto riguarda le tasse

aeroportuali, Ryanair è particolarmente vulnerabile nei confronti degli aeroporti che innalzano le loro spese di

servizio. Indirettamente, è anche vulnerabile alle tasse e alle spese aggiuntive. Per quanto riguarda, invece, i costi

dei risarcimenti, questi sarebbero ammontati a 200 milioni di euro all’anno. Ai passeggeri interessati dalle

cancellazioni devono essere offerti un rimborso o un cambiamento di rotta e cura e assistenza gratuita nel periodo di

attesa del nuovo volo. Tuttavia, quattro anni dopo la sua introduzione, il regolamento è stato ampiamente ignorato e

non ha avuto un impatto materiale su Ryanair. Anche lo sforamento del limite massimo di emissioni consentite

comporta per la società un costo aggiuntivo; infatti, a causa di un deficit pari a 2,8 tonnellate in termini di CO 2

emessa, la società è costretta a pagare 40 milioni di euro.

La relazione annuale di Ryanair mostrava cifre che rivendicavano la superiorità di Ryanair nei confronti dei

concorrenti in termini di rispetto della puntualità, voli compiuti e minor numero di bagagli smarriti ogni 1000

passeggeri. Tuttavia le due stelle nella classifica di Skytrax la collocavano tra le peggiori tra le compagnie aere low-

cost. La compagnia irlandese infatti è molto spesso oggetto di lamentale da parte dei passeggeri e terzi, i quali la

accusano di insensibilità e avidità, viste i suoi innumerevoli tentativi di nuovi guadagni, a volte anche poco sensibili

(come quando fece pagare ad un passeggero disabile 18 sterline per utilizzare la sedia a rotelle a bordo).

Globalmente, il settore del trasporto aereo aveva perso 11 miliardi di dollari nel 2009. Alcuni analisti del settore

ritenevano che la recessione economica del 2009 potesse offrire opportunità per le compagnie low-cost, poiché i

passeggeri che continuavano a viaggiare si aspettavano di farlo a prezzi inferiori. Fino alla metà del 2009, le

compagnie low-cost rappresentavano oltre il 35% del traffico programmato dei voli intraeuropei.

MARKS AND SPENCER

STORIA (FINO AGLI ANNI ’90)

Michael Marks diede vita a quello che sarebbe diventato uno dei più noti marchi al mondo aprendo un penny bazaar

alla fine degli anni ottanta dell’Ottocento. Marks aumentò rapidamente il proprio giro d’affari e presto decise di aver

bisogno di un socio che lo aiutasse a far crescere l’azienda. Tom Spencer fu individuato come miglior alternativa e da

questo incontro nacque progressivamente Marks and Spencer (M&S). Simon Marks rilevò la gestione di M&S dal

padre. Egli approvò diversi cambiamenti ai penny bazaars, trasformandoli innanzi tutto in veri e propri negozi,

stabilendo una politica dei prezzi molto semplice e introducendo il logo St. Michael come sigillo di qualità. Lo staff

era trattato e pagato molto meglio della media del settore. La natura familiare dell’azienda si rifletteva anche sul top

management: fino alla fine degli anni ’70 il CdA era composto di soli membri della famiglia. Fino alla fine degli anni

’90 M&S ottenne un grande successo in termini sia di utili che di quota di mercato. Tale successo era stato raggiunto

applicando una formula ben precisa a tutte le operazioni di gestione e mantenuto attraverso la fissazione di una

serie di principi fondamentali da rispettare profondamente e da utilizzare in tutte le attività dell’azienda, i quali

comprendevano:

- offrire ai clienti una gamma selezionata di prodotti di alta qualità;

- incoraggiare i fornitori all’utilizzo delle più moderne ed efficienti tecniche di produzione;

- lavorare con i fornitori per assicurare standard elevati di qualità;

- fornire un servizio utile e amichevole ai clienti e i migliori comfort e convenienza nell’acquisto;

- migliorare l’efficienza dell’attività;

- stimolare buone relazioni umane con i clienti, i fornitori, lo staff e la comunità.

Per quanto riguarda gli specialisti buyer, questi operavano da un ufficio acquisti centralizzato dal quale poi i prodotti

venivano allocati ai singoli punti vendita. Gli store manager, invece, seguivano le indicazioni impartite dalla direzione

centrale in tema di merchandising, disposizione dei prodotti, aspetto del negozio e così via. Poiché l’intera gamma di

prodotti rimaneva disponibile nei punti vendita per tutto l’anno (senza cioè ricambio stagionale), nella sua storia M&S

non aveva mai effettuato saldi: il prezzo dei prodotti era fissato ad un livello ragionevole. Il successo di M&S

continuò negli anni ’90 con utili e prezzo delle azioni sempre crescenti. Un noto problema della società era però

quello dell’eccessivo accentramento dell’autorità, che faceva sì che raramente si manifestasse un esplicito

disaccordo (degli store manager o dei manager) verso le direttive emanate dall’alto.

LE PRIME DIFFICOLTÀ

I problemi iniziarono nel ’98, quando fu sospeso il programma di espansione in Europa e America. Tale

programma era stato avviato agli inizi degli anni ’90, arrivando in America, dove i punti vendita si chiamavano

Brooks Brothers, in Europa e in Canada, dove vennero aperti 22 negozi tramite join-venture. La società aveva

programmato di investire 130 milioni di sterline all’anno fino al 2001. Tuttavia nel ’98 si verificarono le prime

difficoltà finanziarie, causate da un contesto commerciale più aspro. Così si verificò un calo dei profitti del 23% che

causò un ridimensionamento nel prezzo delle azioni della società. M&S aveva perso vendite e quote di mercato a

favore dei concorrenti sia nella fascia alta sia in quella bassa del proprio mercato. I concorrenti nella fascia alta

del mercato erano player di nicchia che offrivano prodotti a prezzi simili ma più focalizzati sul design e aggiornati in

termini di moda. Nella fascia basse del mercato, c’era un’aspra competizione con i negozi discount. Questi negozi

competevano con M&S offrendo abbigliamento base ed essenziale, ma a prezzi significativamente più bassi. Gli

esperti asserivano che M&S non era più in grado di comprendere o rispondere ai bisogni della clientela. Gli analisti

commentarono che M&S aveva insistito troppo con la sua formula avversa ai rischi, noncurante dei mutamenti che si

erano verificati sul mercato. Tra i suoi limiti risultava quello di essersi concentrata troppo sull’operatività quotidiana

piuttosto che sulla strategia a lungo termine. Essa aveva inoltre, una cultura troppo chiusa verso l’esterno (gli stessi

dirigenti e manager erano inizialmente partiti dalle posizioni più basse della catena gerarchica). Nel 1998, Greenbury,

CEO di M&S, annunciò che avrebbe rassegnato le proprie dimissioni. Gli succedette così Salsburry, provocando una

perdita del valore delle azioni di 25,25 pence. I problemi di M&S furono aggravati dall’acquisto per 192 milioni di

sterline di 19 punti vendita Littlewoods, scelta giustificata dal fatto che erano situati in posizioni privilegiate ed erano

complementari ai negozi M&S esistenti. Dopo questa acquisizione, tali punti vendita furono ristrutturati e insieme a

loro anche i negozi di M&S già esistenti. Il disagio causato dalla doppia ristrutturazione ebbe sui clienti un effetto

ancora peggiore di quello previsto. Nel gennaio del 1999, inoltre, si erano sovrastimate le vendite comprando 250

milioni di sterline di merce. L’eccesso di rimanenze dovette poi essere pesantemente scontato per permettere una

rapida vendita in modo che vi fosse spazio per immagazzinare i prodotti per la stagione successiva. Si verificarono

inoltre problemi con le attività operative in Europa. In assenza di qualunque segnale di miglioramento, la società

decise di mettere a punto un programma per la chiusura graduale della gran parte dei negozi europei.

NUOVE TATTICHE

Salsburry implementò una strategia di ristrutturazione dividendo l’azienda in tre unità:

1. vendite al dettaglio domestiche;

2. vendite al dettaglio estere;

3. servizi finanziari.

Egli voleva che la funzione marketing adottasse un approccio focalizzato sul cliente, non permettendo più ai buyer di

dettare che cosa dovesse essere disponibile nei punti vendita. M&S inoltre lanciò nuove linee di abbigliamento e

alimentari rafforzate da una campagna pubblicitaria su larga scala. Salsburry intendeva cambiare la cultura di tipo

burocratico imperante in M&S, creando un ambiente in cui le decisioni non erano ostacolate dalla gerarchia. Nel

maggio del 1999 Salsburry fu costretto ad annunciare un drastico ribasso nel giro d’affari e un dimezzamento degli

utili. Occorse apportare delle modifiche alla tradizionale strategia della società. In questa direzione, M&S aveva dato

vita ad una divisione immobiliare con la funzione di attribuire i costi di affitto ad ogni singolo negozio. Nel mese di

luglio, per rallentare il calo degli utili, vennero chiusi sei punti vendita in Europa, furono ridotte le dimensioni della

sede centrale e dismesse tutte le attività dei negozi canadesi. Nel settembre 1999 M&S annunciò ulteriori cambiamenti

come risultato dell’analisi strategica dell’attività. Affermò di essere impegnata: nella revisione del processo di

approvvigionamento all’estero; nell’ottimizzazione delle operazioni internazionali; nella diversificazione attraverso

l’entrata nel mercato dell’home shopping; nella creazione di un dipartimento dedicato all’identificazione di nuove

opportunità di business. M&S implementò un’altra ristrutturazione a livello manageriale per diventare ancor più

focalizzata sul cliente. Si cercò di ottenere questo risultato dando vita a sette business unit: lingerie, abbigliamento

donna, abbigliamento uomo, abbigliamento bambino, alimentari, casa e bellezza.

UN NUOVO ORIZZONTE

Il gennaio del 2000 portò a M&S un nuovo presidente, Luc Vandevelde, il quale spiegò che voleva rivitalizzare il

brand nel Regno Unito e poi andare all’estero con un esteso programma di sviluppo. Voleva che M&S diventasse

un retailer multiformat: ciò avrebbe significato un radicale cambiamento culturale per l’organizzazione.

L’approvvigionamento dell’intera gamma dei capi d’abbigliamento fu spostato quasi al 100% presso fornitori asiatici.

Nel marzo del 2000 M&S avviò una drastica riorganizzazione del brand, pianificando una nuova immagine

aziendale. Il piano prevedeva la completa riorganizzazione dell’azienda dal momento che i negozi, le tenute da lavoro,

il packaging, le etichette e tutto quanto il resto doveva essere modificato. Vandevelde raggruppò i negozi in base alle

caratteristiche demografiche e allo stile di vita, invece di operare con il vecchio sistema che allocava i prodotti in base

allo spazio disponibile. Nel maggio 2000 M&S annunciò i risultati annuali, comunicando ricavi da vendite per un

totale di 8,2 miliardi di sterline e una diminuzione degli utili nell’ordine dei 71,2 milioni di sterline. Gli azionisti di

M&S rimasero inoltre perplessi dopo aver ricevuto il primo taglio nei loro dividendi, vedendoli calare da 14 a 9 pence:

era stato necessario tagliare i dividendi per non compromettere la futura capacità di investimento. Vandevelde

pianificò di stabilizzare M&S nel Regno Unito e quindi di rilanciarla a livello internazionale. La sua strategia per

l’anno in corso era incentrata sul raggiungimento di quattro ambiziose priorità, unite dalla finalità di avvicinare

l’azienda al cliente finale:

1. creare centri di profitto ben definiti;

2. creare un’organizzazione customer-centred;

3. ripristinare la redditività sui mercati esteri;

4. costruire il comparto dei servizi finanziari.

M&S cercò anche una Customer Insight Unit al fine di realizzare ricerche approfondite con i clienti per meglio

comprendere le abitudini di spesa, le caratteristiche demografiche e la loro percezione del brand M&S. La società

dichiarò di aver l’intenzione di offrire un abbigliamento a prezzi scontati presso propri factory outlet, che

sarebbero stati usati per vendere le scorte in eccesso. Nel settembre del 2000 Salsburry abbandonò M&S. Nel marzo

2001 M&S annunciò l’intenzione di ritirarsi da 38 negozi europei e da Brooks Brothers in America. Essa cedette

anche le sue attività di vendita diretta da catalogo al costo di 300 milioni di sterline. Vandevelde spiegò che la cessione

era necessaria per potersi concentrare meglio sul mercato domestico dell’abbigliamento. Il processo di

riposizionamento si concluse soltanto alla fine del 2001, quando Brooks Brothers venne venduta per 225 milioni di

dollari. Anche se l’ottimizzazione dei processi di approvvigionamento aveva migliorato i margini, gli effetti

complessivi erano stati deludenti poiché M&S stava ancora facendo leva su forti sconti per liberarsi delle rimanenze.

La società pianificò inoltre, di trasferire la sede principale da Baker Street a Paddington nella primavera del 2004.

PIÙ TEMPO

Vandevelde ammise, a metà luglio, che serviva più tempo per risanare M&S. Per raggiungere l’obiettivo credeva che

l’unico mezzo utilizzabile fosse quello di trattenere il personale migliore; per fare ciò chiese agli azionisti di

raddoppiare per tre anni le stock option dei dirigenti chiave coinvolti nel processo di risanamento. Per iniziare tale

processo di risanamento, decise di dar vita ad un joint venture con uno dei principali fornitori, Desmond & Sony, per

disegnare e produrre la linea di abbigliamento bambino. Ci fu poi un’ulteriore collaborazione nel campo

abbigliamento, questa volta con George Davies, fondatore di Next. Nell’ottobre 2001, per la prima volta in tre anni, si

registrò un aumento delle vendite su base trimestrale. In questo periodo M&S assunse Roger Holmes come

responsabile della divisione UK Retail. Uno dei suoi primi compiti fu quello di implementare un programma di

rinnovamento dei punti vendita. Grazie a tale miglioria si registrarono le migliori vendite natalizie da molti anni a

quella parte. L’obiettivo di Vandevelde era quello di consolidare il trend positivo delle linee principali di

abbigliamento e calzature con un approccio triplice all’espansione nel mercato domestico:

- sviluppare il comparto dei casalinghi nei negozi esistenti e negli outlet localizzati fuori dalle città;

- diffondere il format dei convenience store “Simply food” nelle zone a traffico elevato;

- far leva sulle attività connesse ai servizi finanziari.

A luglio, Vandevelde divenne il nuovo presidente di M&S e subentrò al suo posto di CEO Holmes, al quale fu

attribuita la responsabilità di gran parte del risanamento. Holmes aveva introdotto inoltre elementi di innovazione

nelle linee alimentari ed era stato fondamentale nella dismissione dei negozi all’estero. L’unica area che continuava

a perdere quote di mercato era quella dell’abbigliamento da bambino. Per migliorare ulteriormente, M&S alleggerì la

logistica tagliando i terzisti da 4 a 2, risparmiando così 20 milioni di sterline l’anno. M&S continuò ad allontanarsi

dalla forma di paternalismo aziendale introducendo nuovi contratti per il personale che si tradussero nel taglio delle

retribuzioni per gli straordinari. La società stava abbandonando le politiche di staff retention adottate in passato.

Nel novembre del 2003 emersero però preoccupazioni circa il fatto che il risanamento stesse seriamente vacillando.

Holmes fu così accusato di essere il problema, essendo troppo buono ed incapace di prendere veloci e giuste decisioni.

Nel gennaio del 2004, dal rendiconto delle vendite, si notò che le vendite totali erano diminuite e che le maggiori

preoccupazioni venivano dal settore abbigliamento. Nel maggio del 2004, Vandevelde si dimise.

Caos nei cieli: Il trasporto aereo prima e dopo l'11 settembre

Sembrava un normale volo di rientro negli Stati Uniti, di prima mattina. Il volo United 890 aveva lasciato l'aeroporto

di Narita, in Giappone, diverse ore prima, il capitano Jim Hosking era impaziente di tornare a casa, a Los Angeles, per

vedere sua moglie. All' improvviso, sulla telescrivente della cabina di pilotaggio arrivò un messaggio che proveniva

dalla US Federal Aviation Authority (FAA). Questo messaggio diceva:

"C'è stato un attacco terroristico contro aerei United Airlines e American Airlines. Il livello di allerta è elevato. Siamo

stati avvisati che potrebbero esserci ulteriori dirottamenti in atto. Chiudere tutti gli accessi alla cabina di pilotaggio.

Non siamo in grado di aggiungere dettagli."

Alle 8.46, il volo 11 di American Airlines si schiantò a una velocità di circa 780 km/ora nel lato nord della Torre Nord

del World Trade Center ( WTC) a New York, tra il 94 e il 98 piano. Fu l'inizio di uno degli attacchi terroristici più

mortali della storia del mondo, avvenuti contemporaneamente a New York, Washington e vicino Pittsburgh. Quattro

aerei passeggeri erano stati dirottati e tre erano stati volutamente fatti schiantare sul WTC e sul Pentagono.

Alle 9.02, il volo 175 della United Airlines si schiantò a una velocità di circa 950 km/ora nel lato sud della Torre Sud

del WTC, tra il 78 e l' 84 piano.

Alle 9.59, crollò la Torre Sud del WTC e poi alle 10.28 crollò anche la Torre Nord. New York era la scena di un

incubo, con persone avvolte dalle fiamme che si lanciavano dalle Torri, prese dal terrore , appena prima che gli edifici

crollassero. Al Pentagono, una parte del complesso fu distrutta a causa di un incendio. Il quarto aereo dirottato si

schiantò in un campo in Pennsylvania. I morti furono migliaia, 265 sugli aerei, 2650 al World Trade Center inclusi 343

vigili del fuoco che si erano precipitati nelle Torri, e 125 al Pentagono.

Alle 9.24, il presidente George W. Bush venne raggiunto dalla notizia del secondo schianto mentre stava partecipando

a un incontro con degli alunni in una scuola della Florida, egli aspettò la fine dell' incontro, poi si precipitò in un' altra

aula e venne portato via dai servizi segreti. Dopo pochi minuti rilasciò una breve dichiarazione definendo gli

accadimenti "una tragedia nazionale".

Alle 9.40, lo spaio aereo degli Stati Uniti fu chiuso e non fu permesso a nessun volo civile di decollare.

Le forze armate statunitensi furono messe immediatamente sul più alto livello di allerta, i mercati finanziari degli Usa

furono chiusi e l' attività finanziaria riprese solo il 18 settembre, una settimana dopo gli attacchi terroristici. La Casa

Bianca, il Congresso, il Ministero del Tesoro e altri Dipartimenti furono chiusi ed evacuati. Tutti i 5000 aeroporti del

paese fermarono qualsiasi volo in partenza , continuando a tenere le piste aperte per gli aerei in arrivo. In generale, il

traffico aereo mondiale subi importanti sconvolgimenti. Il blocco dei voli durò tre giorni, fino al 14 settembre. Ogni

giorno di blocco a terra significò un perdita per il settore di 300 milioni di dollari statunitensi. Settori come il trasporto

aereo e quello assicurativo subirono enormi perdite. Continental Airlines subi un calo delle sue azioni del 49%, AMR

Corporation, gestore di American Airlines, subi un ribasso del 39%. Il danno si estese ben oltre i mercati finanziari

degli Stati Uniti, con il titolo British Airways che aveva raggiunto un valore più basso del 33% rispetto a prima degli

attacchi alle Torri Gemelle.

Il settore del trasporto aereo prima dell'11 settembre

I fondamentali economici

Il viaggio in aereo è un a commodity in cui solo il servizio è capace di differenziare l' offerta. Una volta che il volo

decolla, una poltrona o un posto sono stati consumati e che quelli non venduti sono persi per sempre. In termini

economici , queste considerazioni dimostrano che il conseguimento di un " fattore di carico di pareggio " è

fondamentale per la sopravvivenza . Dopo che il punto di pareggio è stato raggiunto, il costo marginale per trasportare

un cliente in più in un determinato volo è molto basso. Il settore del trasporto aereo globale ha subito importanti

cambiamenti strutturali nel corso degli anni,a partire dagli anni Sessanta si sono verificati importanti e continui

cambiamenti nell' efficienza dei motori jet che permettevano di servire tragitti più lunghi. Man mano che venivano

introdotti aerei più nuovi le compagnie aeree erano obbligate a competere a un ritmo sempre crescente. Alcuni dei

fattori che hanno contribuito al cambiamento sono stati: la globalizzazione, la deregolamentazione, il consolidamento

degli operatori e i miglioramenti tecnologici.

La Domanda

La domanda di trasporto aereo è una domanda derivata, in quanto strumentale al perseguimento di altre finalità quali

affari o piacere. I diversi fattori che hanno determinato l'incremento della domanda erano stati: l' aumento del PIL

mondiale: il crescente volume degli investimenti degli scambi nel mondo; la liberalizzazione dei mercati, l' estensione

della percentuale di popolazione anziana. Tra il 1990 e il 2000, il numero complessivo dei passeggeri che volavano per

turismo passò da 450 a 700 milioni, un' ampia proporzione di questa crescita era collegata all' incremento del numero

dei pensionati.

I fattori di costo

I costi delle linee aeree erano cresciuti piuttosto velocemente nel 2000. I prezzi del carburante salirono più del 50%

dal 1999 al 2000. Il costo del lavoro pesava tra il 25% e il 40% dei ricavi di una compagnia aerea e rappresentava il

75% dei costi sotto i suo diretto controllo. Il costo del personale ha continuato a crescere a un tasso superiore a quello

dell' inflazione. I grandi vettori statunitensi erano il 50% più efficienti, con notevoli vantaggi di costo rispetto alle

compagnie aeree europee, nonostante ciò registravano un profitto medio di appena l'1-2% superiore rispetto alla media

del 5% di tutti i settori industriali statunitensi.

La redditività ( rendimenti per RPK)

Nonostante l' incremento dei viaggi in aereo , con il numero dei passeggeri in crescita del 160% dal 1978 al 2000, si

era verificato un graduale declino del valore reale dei redditi delle compagnie in ogni parte degli Stati Uniti, cosi come

valutato dall'indice RPK ( revenue passenger kilometres = passeggeri trasportati per chilometro). Dal 1970 i

rendimenti delle compagnie erano diminuiti a un tasso di circa il 2,5% all' anno. A livello globale, nel mercato del

trasporto, il più alto 5% dei paganti rappresentava l' 8% dei ricavi delle compagnie nel 1992. Il loro peso era

progressivamente cresciuto, arrivando a rappresentare circa il 18% dei ricavi alla fine del 1998. Diversi viaggiatori

avevano anche bisogno di alberghi, noleggio auto e altri servizi aggiuntivi che potevano o meno essere forniti dalla

compagnia aerea. Durante gli anni Settanta molte compagnie ampliarono la loro offerta di servizi per abbracciare l'

intera esperienza del viaggio aereo.

I vettori FSC

Il modello di business per un vettore FSC è incentrato sulla qualità delle reti e dei prodotti e pone particolare enfasi

nel collegare più città possibili, con alti livelli di interconnessione. Un'altra caratteristica di questo tipo di connessione

riguarda la struttura hub and spoke della rete degli aeroporti. Alcuni servizi aggiuntivi come il catering durante il volo,

l'intrattenimento, lo spazio tra i sedili e i programmi fedeltà venivano utilizzati per diversificare il servizio. Il modello

del vettore FSC comportava alti costi, molti dei quali erano fissi e contava sulle economie di rete e sulla densità di

traffico per mantenere bassi i costi unitari. Gli altri costi fissi avevano reso fortemente ciclici i profitti dei vettori FSC.

Altri fattori come il prezzo del carburante e dei tassi di cambio delle valute estere influenzavano la redditività in

modo significativo. Anche quando i vettori FSC operavano in mercati oligopolistici, poche coppie di destinazioni

potevano sostenere più di due vettori. I passeggeri ricercavano la comodità, come la connessione senza intoppi tra

aeroporti o terminal. I vettori FSC offrivano ai passeggeri un' elevata interconnessione con e tra le linee aeree, con

basti costi di transazione per passeggero. Ciò forniva ai passeggeri che lo richiedevano un servizio di valore elevato.

I vettori LCC

Molto prima dell'11 settembre, i cambiamenti strutturali che avevano interessato il settore crearono le condizioni per

l'introduzione di un nuovo modello di business nel trasporto aereo, quello dei vettori low-cost (LCC = Low Cost

Carrier). Gli operatori che adottavano questo modello si focalizzavano sul controllo dei costi, riuscendo a modificare il

comportamento di acquisto dei passeggeri con l'offerta di collegamenti diretti tra due destinazioni a tariffe

convenienti. Le principali caratteristiche di questo modello di business erano :

- servizi di collegamento semplici, con limitata o assente interconnessione nelle rotte a breve distanza

-minori servizi durante il volo o a terra, che consentivano di abbassare i costi

-unica classe di volo con una più elevata densità di sedili e minori costi per sedile

-uniformità della flotta aerea, che garantiva costi più bassi per la gestione e per la manutenzione dei mezzi

- ricorso agli aeroporti secondari, meno affollati e più economici

-elevato sfruttamento degli aeromobili

-costo del lavoro più basso

-ricorso a canali distributivi con costi più bassi, principalmente Internet

-discriminazione dei prezzi semplificata, basata sul momento dell'acquisto

L'operatore low-cost di origini statunitensi Southwest Airlines, fino all'11 settembre aveva generato profitti per 29 anni

consecutivi. Nel 2002 Ryanair riportò un profitto record di 172 milioni di euro, circa il 40% in più rispetto al 2001. I

vettori LCC erano stati capaci di conquistare un'importante quota di mercato rispetto agli operatori FSC, ottenendo

prestazioni migliori di questi ultimi in riferimento agli indici di redditività e alla capitalizzazione del mercato.

La frammentazione

Il settore del trasporto aereo a livello globale era frammentato in primo luogo dalle restrizioni imposte dalle

regolamentazioni e dalle politiche nazionali e internazionali cosi come dalla proprietà pubblica delle compagnie aeree.

Questi effetti limitanti si presentavano di solito sotto forma di diritti di territorialità ed erano associati a vincoli

competitivi. Perfino le grandi compagnie aeree FSC erano capaci di ottenere un dominio esclusivamente su scala

regionale

L'apertura dei mercati

L'atto più importante in questo settore fu la politica Open Markets promossa dagli Stati Uniti nel 1978. Essa aboli le

barriere in entrata e permise ai nuovi concorrenti di entrare nel settore. La deregolamentazione dette agli operatori la

libertà di scegliere le rotte, di fissare i prezzi in base alla domanda di mercato e alla accresciuta competizione

determinata dai nuovi entranti. Ben presto segui una concentrazione di mercato poichè diversi vettori FSC si erano

fusi tra loro per ottenere economie di scala. Negli Stati Uniti, tale concentrazione aveva portato alla nascita di

megavettori come American Airlines e United Airlines. Tuttavia l'aumentata competizione aveva spinto le compagnie

ad abbassare i prezzi e questo aveva eroso il profitto netto della maggior parte dei player nel settore. Di conseguenza

le compagnie aeree furono obbligate a focalizzarsi sulla riduzione dei costi per evitare l'aumento delle spese.

Il modello hub-and-spoke

Durante gli anni ottanta gli sforzi aggiuntivi per migliorare l'efficienza portarono alla nascita di reti hub-and-spoke,

modello che prevedeva la movimentazione del traffico verso un luogo centrale(hub) da altre zone di vicinanza

(spoke).Per alcuni passeggeri tale modello creava disagi poichè dovevano cambiare volo all'hub. Tuttavia, per la gran

parte dei passeggeri il sistema offriva numerosi vantaggi, tra i quali la possibilità di acquistare biglietti di sola andata e

di ottenere prezzi più bassi. Proprio grazie alle tariffe più economiche , le reti hub-and-spoke si guadagnarono la stima

di molti viaggiatori. Alcuni di questi hub si svilupparono con il tempo in "hub fortezza", laddove l'hub era dominato

da una particolare compagnia. La creazione di hub fortezza dava luogo a una crescente competitività internazionale .

Le alleanze

Le compagnie aeree ottenevano economie di raggio d'azione stringendo alleanze con altri operatori attraverso varie

strategie:

-Code sharing, una compagnia aerea offre servizi su un'altra compagnia utilizzando i propri codici di volo

-Block spacing, una compagnia aerea assegna un certo numero di posti sui suoi voli a un'altra compagnia

-Franchising, una compagnia vende i diritti di uso del suo nome e della sua immagine.

Tutti e tre questi tipi di alleanze permettevano alle compagnie di ottenere ricavi senza la necessità di possedere e

gestire aerei in un'area geografica. Inoltre, i vantaggi di marketing potevano essere sfruttati da tutti i partner.

Alcune previsioni delle compagnie aeree prima dell'11 settembre

Nel 2001, prima dell'11 settembre, gli analisti ritenevano che il settore aereo statunitense avrebbe perso circa 2,5

miliardi di dollari a casa del rallentamento dell'economia. Infatti la sensibilità al prezzo dei consumatori stava

crescendo e c'era un continuo scivolamento dai servizi business e di prima classe verso quelli più economici. Invece di

pagare di più per posti più comodi ma costosi, molti viaggiatori business iniziarono a comportarsi come turisti

attraverso l'acquisto di biglietti economici in anticipo o il ricorso alle compagnie aeree low-cost.

Il settore del trasporto aereo dopo l'11 settembre

La domanda

Nei primi giorni dopo l'11 settembre, le prenotazioni delle compagnie aeree nazionali scesero del 74% mentre nel

resto del mondo calarono del 19%. Gli attacchi terroristici avevano fatto crescere negli utenti la percezione del rischio

per la loro incolumità, ciò spinse alcuni passeggeri a cercare soluzioni alternative al trasporto aereo. Gli attacchi

terroristici avevano determinato sia uno shock negativo transitorio sia uno shock negativo persistente sulla

domanda( con una diminuzione che ammontava più o meno al 7-8% rispetto alla domanda precedente all'11

settembre)

I fattori di costo

Negli Stati Uniti, molti grandi vettori FSC si focalizzarono su drastici programmi di taglio dei costi e del personale.

United Airlines continuò ad operare in regime di amministrazione controllata e i suoi dipendenti scesero da più di

100000 a meno di 70000 dopo l'11 settembre. American Airlines tagliò più di 30000 posti di lavoro nel 2003 e diminui

le spese operative di oltre il 3,8%. La compagnia riteneva necessario ridurre ulteriormente i costi operativi annuali di 4

miliardi di dollari per rimanere in funzione ma era stata capace di recuperarne solo 2. Nel periodo successivo agli

attacchi terroristici vennero applicate più rigide misure di sicurezza in tutto il mondo che portarono di conseguenza a

costi operativi più alti per i sistemi di traffico aereo. Dopo l'11 settembre si registrò un consenso generale in merito

all'adozione di varie iniziative quali :

-potenziamento delle porte della cabina di pilotaggio

-incremento flusso informazioni sensibili per la sicurezza nazionale

- l'aggiornamento delle credenziali di identificazione degli impiegati delle compagnie

-la trasmissione dettagliata dei trascorsi personali di ogni impiegato

-il cambiamento dei software delle compagnie per identificare meglio i passeggeri

Verso la fine del 2001, il Presidente Bush firmò l'Aviation and Trasportation Security Act, che dette il via all'

assunzione di 28000 security screener come impiegati federali, questa legge fu finanziata con una tassa obbligatoria

per la sicurezza di 2,5 dollari per passeggero per tratta. Tale contributo serviva a coprire in parte i costi relativi alle

misure di sicurezza aggiuntive. In seguito agli avvenimenti dell'11 settembre, gli assicuratori revocarono le coperture

per rischi di guerra e terrorismo. Negli Stati Uniti e in Europa doveva esser quindi introdotta una nuova legislazione

nella quale i governi avrebbero dovuto assumersi la responsabilità per i danni connessi al rischio di guerra. Nel

settembre 2003 un giudice della Corte Distrettuale statunitense stabili che il dirottamento di jet commerciali era un

tipo di "rischio prevedibile", di conseguenza le famiglie delle persone morte negli attacchi terroristici citarono in

giudizio le compagnie aeree, tali azioni legali si basavano sul presupposto che le compagnie fossero state negligenti in

termini di sicurezza. I costi di un eventuale riconoscimento delle responsabilità in capo alle compagnie aeree si

sarebbero potuti aggirare intorno a diversi miliardi di dollari.

La redditività (rendimenti per RPK)

Dopo l'11 settembre furono registrate perdite record. Nel terzo trimestre 2001 Us Airlines riportò perdite per 766

milioni di dollari. Nello stesso trimestre American Airlines comunicò una perdita di 414 milioni di dollari. Tuttavia il

peggior trimestre della storia del settore fu ottenuto da United Airlines che era già in difficoltà prima degli attacchi

terroristici e riportò una perdite per 1.16 miliardi di dollari. Il mercato del trasporto aereo statunitense registrò la

peggior flessione mese per mese della sua storia, con RPK in calo del 32%nel settembre 2001 rispetto al settembre

dell'anno precedente. Il 21 settembre il presidente Bush e il Congresso concessero 15 miliardi di dollari per aiutare il

settore del trasporto aereo statunitense, fornendo 10 miliardi di dollari in crediti e garanzie federali per la raccolta di

capitale di credito, più ulteriori 5 miliardi di dollari come rimborsi per le perdite dirette. Fino alla metà del 2003

l'intero settore del trasporto aereo statunitense aveva perso 18 miliardi di dollari dagli attacchi dell'11 settembre,

nonostante i 5 miliardi di dollari di sovvenzioni statali. All'interno del frammentato mercato europeo, Sabena fece

storia diventando il primo operatore europeo a presentare istanza di fallimento, mettendo a rischio migliaia di posti di

lavoro. Gli aerei della compagnia furono tenuti a terra, con scene di caos nell' aeroporto di Bruxelles e i voli rimasero

sospesi per giorni. La commissione Europea comunicò ai governi membri che essi avrebbero potuto aiutare solo le

compagnie aeree colpite dalla crisi scaturita dall' 11 settembre. I governi membri non potevano usare la crisi come

scusa per salvare le compagnie aeree nazionali che già stavano fallendo.

I vettori FSC

I percorsi di viaggio cambiarono dopo l'11 settembre. Il mercato transatlantico collassò quando gli inglesi decisero di

passare le vacanze in zone più vicine a casa. Compagnie aeree come British Airways e Virgin Atlantic, che avevano

basato gran parte del loro profitto su voli a lunga percorrenza, toccarono il fondo. Anche il mercato "business" era in

sofferenza, poichè dopo l'11 settembre la gente voleva viaggiare in business class senza pagare un prezzo aggiuntivo

rispetto alla economy class.

I vettori LCC

Nel giugno 2002, negli Stati Uniti si registrò una pesante riduzione di circa il 44% dei viaggi aerei a corto raggio

rispetto all'anno precedente. Ciononostante, i vettori LCC come Southwest Airlines erano ancora capaci di generare

profitto. Le performance delle compagnie aeree dipesero soprattutto da quanto velocemente reagirono all'11

settembre . In Europa, alcuni vettori LCC espansero inoltre i loro mercati per catturare elementi tipici dei viaggi

d'affari, come ad esempio segmenti di pacchetti vacanze che includevano weekend break, cosi come distanze più

lunghe da punto a punto di 5-7 ore a prezzi più bassi. Questo portò di conseguenza a una forte crescita del numero dei

passeggeri delle compagnie low-cost.

Le alleanze

L'11 settembre aveva condizionato negativamente le alleanze. Per esempio, United Airlines giocava un ruolo cardine

in Star Alliance, un gruppo di 15 compagnie aeree che condivideva le informazioni di prenotazione e alcuni ricavi.

Poichè era l'unica compagnia statunitense dell'alleanza, l'abilità di United di "convogliare" i clienti verso suoi partner

stranieri era stata limitata quando United aveva ridotto le tratte in seguito agli attacchi.

Uno sguardo al futuro

L'11 settembre era stato un evento catastrofico all'interno del settore che alcune compagnie aeree consideravano

impossibile da prevedere. Tuttavia, altri operatori la pensavano in maniera diversa e ritenevano che il successo futuro

sarebbe potuto derivare dalla capacità di valutare correttamente la probabilità di verificarsi di shock simili, cosi come

la capacità di reagire velocemente a essi. Sviluppare la strategia futura per una compagnia aerea avrebbe voluto dire

probabilmente riuscire ad avere una visione e una programmazione strategica che tenesse conto del caos esistente nei

cieli. JOINT-VENTURE FRA CHANG'AN E FORD: STESSO LETTO MA SOGNI DIFFERENTI

All'inizio del 2010 la Cina era diventata il più grande mercato automobilistico del mondo e aveva sorpassato il

dominio di lungo corso degli Stati Uniti. La Cina era uscita relativamente indenne dalla grave recessione mondiale del

2008 e 2009 , perciò il suo mercato interno mostrava una forte domanda , anche nel settore automobilistico. Di

conseguenza, molti produttori occidentali di automobili hanno adottato strategie miranti all'espansione nei mercati

asiatici emergenti, infatti General Motors, Volkswagen, PSA Peugeot Citroen e Ford avevano tutte una presenza

rilevante in questi mercati, con significative partecipazioni nel capitale sociale di alcuni produttori quali

Suzuki,Mitsubishi ,Nissan e Mazda, o attraverso joint venture tra produttori occidentali e società cinesi. Una di queste

joint venture fu avviata nel 2001 tra Ford e Chang'an, una casa automobilistica cinese con più di 100 anni di storia alle

spalle. La produzione e la vendita di automobili crebbero del 30% l'anno. Chang'an deteneva il 50% delle quote

azionarie , Ford il 35% e Mazda il 15%. Ford Motor Company era un leader mondiale nel settore automobilistico,

Ford era l'unico dei tre grandi produttori americani a non avere ottenuto soldi in prestito dal governo americano in

seguito alla crisi finanziaria del 2008-09. Ford deteneva inoltre un solido portafoglio di modelli, molti dei quali di

grande successo, come ad esempio la piccola Fiesta, la media Focus, la berlina Mondeo e la sette posti S-Max. La

joint venture si era rivelata vincente: nel 2009 erano stati venduti 319000 veicoli con ricavi pari a 540 milioni di

dollari. Tuttavia, i motivi del successo costituivano allo stesso tempo fonti di preoccupazione. La differenze culturali

tra manager cinesi e americani pervadevano ogni aspetto della gestione generando spesso conflitti. Le principali

preoccupazioni dei top manager riguardavano:

-ottimizzazione dell'output in termini di efficienza e qualità

- differenze nella comprensione dei cambiamenti nel mercato e nei modi attraverso i quali far fronte a una scarsa

efficacia nell'innovazione e nella progettazione dei prodotti

All'inizio del 2010 su numerosi media finanziari apparvero servizi che mettevano in dubbio il futuro della joint-

venture. Fu quindi incaricata una consulente esterna indipendente, cui fu data la possibilità di confrontarsi con i senior

manager per raccogliere informazioni necessarie e le fu chiesto di presentare un report sintetico sulla situazione da

sottoporre ai top manager. Furono intervistati: il direttore delle risorse umane, il direttore del marketing, il direttore

generale, un senior manager e un direttore amministrativo. Nell'intervista essi espressero punti di vista sinceri in

merito ai problemi culturali che la joint venture faticava a risolvere.

Report

1)I manager di Chang'an Ford, provenendo da due diverse culture nazionali, mostrano valori assai eterogenei, e tali

differenze possono generare effetti disgreganti. Con il tempo e una buona gestione dei processi culturali può essere

trovata una base comune che consenta una integrazione sinergica

2)La cultura americana è improntata all'individualismo. A causa di questo carattere individualistico, i manager

statunitensi tendono a lavorare in isolamento, i dipendenti cinesi pensano che i manager americani siano egoisti,

mentre i manager americani credono che i manager cinesi manchino di senso di responsabilità individuale. Il

collettivismo è un fattore importante nella cultura cinese, in cui il gruppo è la base della società.

3) Culturalmente gli americani sono inclini a usare espressioni dirette mentre il cinese preferisce usare espressioni

indirette e diplomatiche

4)I cinesi aderiscono a uno stile di management fortemente gerarchico: le persone accettano l'autorità della leadership.

Gli americani promuovono il ricorso a strutture organizzative orizzontali. Negli Stati Uniti, nelle discussioni tra capi e

subordinati, questi ultimi sono molo diretti per segnalare ciò che ritengono sbagliato. I manager cinesi, al contrario,

tutelano la propria faccia e trovano difficile accettare critiche.

5)Negli Stati Uniti, i subordinati hanno il diritto di consigliare e di contestare i loro superiori, per i dipendenti cinesi è

diverso, non riescono a manifestare chiaramente i loro punti di vista, se ci sono diverse opinioni, queste non saranno

dichiarate direttamente per evitare di causare conflitti e imbarazzi ai manager, solo i leader esprimono il loro punto di

vista apertamente.

Altre questioni significative (riportate dai manager cinesi)

Sviluppo locale

Ci sono molte regole che devono essere seguite prima di poter introdurre un nuovo vicolo nel mercato cinese, quali ad

esempio i requisiti imposti dai governi locali o i certificati di sicurezza . Inoltre i clienti cinesi hanno generalmente

gusti diversi riguardo agli interni, alla carrozzeria e all'artigianalità della produzione . Ma gli ingegneri di Ford non

vogliono aiutare i colleghi cinesi a migliorare il prodotto per renderlo più rispondente alle necessità dei clienti, perchè

il veicolo è stato progettato da Ford e Ford non rende disponibili le risorse ingegneristiche ai partner della joint-

venture cinese. Il mercato cinese ha quindi mosso varie critiche nei confronti di Ford per scarso comfort di guida e

elevati consumi.

Programma di introduzione sul mercato di nuovi veicoli

Ford ha preso le decisioni sul programma di introduzione dei veicoli sul mercato cinese parecchi anni fa. Per stimare

le preferenze dei clienti cinesi ha utilizzato le conoscenze maturate sul mercato indiano. Ciò ha portato

all'introduzione di modelli sbagliati per il mercato cinese, come la Ford Ikon che ha avuto grande successo in India ma

non in Cina, oppure l'S-Max che ha ottenuto record di vendite in Europa ma ha avuto difficoltà ad imporsi in Cina.

Engineering

Dopo che la Cina è diventata il secondo mercato automobilistico del mondo, molti produttori hanno iniziato a investire

nell' engineering locale, migliorando la capacità di progettazione locale per avvicinare le loro imprese e i loro prodotti

alle esigenze dei clienti cinesi. Ford dispone di un centro di engineering indipendente in Cina, sebbene la joint venture

con Chang'an disponga di un engineering team, sembra che questi due nuclei di competenze non lavorino insieme e

non contribuiscano a rafforzare la joint-venture. Il centro di engineering indipendente trasferisce solo indicazioni ,

specifiche e progetti provenienti da Ford, facendo nascere problemi di comunicazione. Come risultato , senza un buon

engineering locale , la joint-venture perderà il proprio vantaggio competitivo.

TESCO: DA OPERATORE DOMESTICO A GIGANTE MULTINAZIONALE

Introduzione

Nell'aprile 2009 Tesco, il più grande retailer e datore di lavoro privato del Regno Unito, registrò un fatturato pari a

circa 60 miliardi di sterline e un profitto di 3 miliardi di sterline. Tesco si trovava ad avere il 64% del proprio spazio

operativo al di fuori del Regno Unito. La progressiva affermazione di Tesco come terzo più grande retailer del mondo,

con 2025 punti vendita e 183600 dipendenti al di fuori del Regno Unito fino al 2008-09, rappresenta uno degli esempi

di maggior successo della diversificazione strategica attuata dalle aziende britanniche e contribuisce ad illuminare il

ruolo di CEO nella gestione dei processi di internazionalizzazione.

L'espansione internazionale: dal Regno Unito all'Europa centrale, all'Asia e al Nord America

Nei primi anni novanta Tesco era la seconda più grande catena di supermercati alimentari del Regno Unito. Nella

decade successiva l'impresa abbandonò le sue radici da "discount" per diventare un distributore customer-focused

rivolto al mercato di massa, capace di servire tutti i segmenti di mercato del Regno Unito. Tesco aveva avviato una

serie di acquisizioni di alcuni rivali di più piccole dimensioni e definito programmi di store development che a metà

degli anni 2000 avevano reso l'impresa un autentico operatore multiformat. Attraverso queste operazioni l'impresa

conquistò la leadership nel mercato domestico e ad accelerare il proprio vantaggio sui rivali Sainsbury's e Wal-Mart.

L'impresa fu inoltre al centro di campagne ostili promosse dai media per "tenere a freno" il suo evidente potenziale di

crescita. In risposta a ciò, Tesco iniziò ad adottare programmi di sensibilizzazione della collettività, di sviluppo

sostenibile e di approvvigionamento responsabile. Dopo l'avvio della prima fase di espansione internazionale in

Europa, Tesco lanciò la nuova fase della propria strategia, in seguito alla nomina a CEO di Terry Leahy, quest'ultimo

si impegnò in un programma di espansione verso l'Asia con ingresso in Thailandia e Corea del Sud. Grazie alla crisi

economica asiatica del 1997-98 era possibili acquistare a prezzi scontati pacchetti azionari di maggioranza in imprese

alle prime armi ma potenzialmente capaci di diventare protagoniste nel settore retailing. La successiva espansione di

Tesco in Asia fu sensazionale: dopo 10 anni l'impresa deteneva 1047 punti vendita e la Corea del Sud costituiva per

Tesco il secondo mercato più importante in termini di vendite dopo il Regno Unito. Dall'altra parte del mondo, Tesco

aveva colto le potenzialità ma anche l'alto rischio di entrare nel mercato statunitense. Basandosi sula visione strategica

di Leahy, nel 2006 Tesco annunciò il proprio ingresso negli Stati Uniti occidentali. Prima della fine del 2008, un anno

dopo aver aperto il suo primo punto vendita, l'impresa disponeva già di una catena di 115 negozi con un centro di

distribuzione di circa 630000 metri quadri, capace di servire più di 500 punti vendita nella California meridionale,

Arizona e Nevada.Grazie a questa espansione internazionale, a metà anni 2000 Tesco era entrata nel gruppo ristretto

dei grandi distributori multinazionali, con ricavi superiori a 20 miliardi di dollari.

Il successo in Asia: Thailandia e Corea del Sud

Quando entrò in Thailandia e Corea del Sud, Tesco acquisi una quota di maggioranza in due catene di supermercati

che insieme avevano meno di 20 punti vendita. Date le considerevoli potenzialità di retailing in quelle aree

geografiche, le relative opportunità stavano attraendo molti dei principali concorrenti di Tesco (Wal-Mart, Carrefour,

Ahold ,Casino e Delhaize). Tuttavia, Tesco era riuscita ad ottenere performance migliori rispetto ai suoi rivali, al punto

che Wal-Mart e Carrefour furono obbligate a uscire dal mercato coreano lasciando a Tesco il ruolo di principale

distributore internazionale in entrambi i paesi. Alcuni dei fattori chiave del successo di Tesco erano costituititi dalle

sue modalità d'ingresso sul mercato efficiente e dalla sua capacità di risposta alle crescenti pressioni derivanti da una

regolamentazione sempre più stringente del settore. La crisi economica asiatica del 1997-98 impose alle principali

imprese locali operanti sui mercati domestici di ricorrere urgentemente a iniezioni di liquidità, ciò consenti a Tesco di

entrare in entrambi i mercati attraverso delle partnership che prevedevano l'assunzione di quote di maggioranza nelle

imprese di distribuzione al dettaglio: GP Group in Thailandia e Samsung in Corea del Sud. In entrambi i paesi, Tesco

effettuò ingenti e continui aumenti di capitale nelle imprese precedentemente partecipate per ottenere i vantaggi della

leadership di mercato. Gli investimenti in entrambi i paesi furono realizzati in un contesto di pressioni tese a frenare

l'espansione dei distributori stranieri. In Thailandia, nel momento in cui lo sviluppo degli ipermercati di grande

dimensione diventò più difficile, Tesco traseri le competenze acquisite nella gestione dei piccoli punti vendita nel

Regno Unito e iniziò a modificare la propria struttura di ipermercati in una fitta rete di convenience store di piccole

dimensioni. Inoltre Tesco sviluppò un originale format di store a basso prezzo, un piccolo ipermercato discount

collocato all' interno di un punto vendita locale. Infine l'impresa dedicò un considerevole sforzo nel lavorare con le

comunità locali per contrastare le crescenti pressioni derivanti dalla regolamentazione del settore.

Il fallimento in Asia: Taiwan

Tesco entrò a Taiwan nel 2000, sviluppò 6 punti vendita e usci dal mercato nel 2005. Questo perchè Tesco entrò in un

mercato nel quale uno dei suoi principali concorrenti multinazionali, Carrefour, stava operando da un decennio e

aveva un forte predominio. Inoltre, Tesco non è stata capace di trovare un partner locale adeguato perciò è stata

obbligata a tentare un ingresso basato su una espansione ex novo. Nonostante gli importanti sforzi, Tesco non fu mai

capace di giungere alla dimensione di mercato necessaria per sostenere i notevoli investimenti in infrastrutture .

L'uscita dal mercato attraverso un'asset swap

Verso le fine del 2005 Tesco annunciò un'innovativa soluzione di disinvestimento strategico alle difficoltà incontrate

nel mercato taiwanese. Attraverso uno "swap" ,con il suo rivale Carrefour, concordarono che i 6 punti vendita e i 2 siti

di sviluppo di Tesco a Taiwan sarebbero passati a Carrefour , mentre quest'ultima avrebbe traserito a Tesco 11 punti

vendita in Repubblica Ceca e 4 negozi in Slovacchia. Alla fine tale progetto di asset swap fu autorizzato a Taiwan e in

Repubblica Ceca e bloccato dall'Antitrust in Slovacchia.

Una scommessa ad alto rischio negli Stati Uniti

Nel febbraio 2006, Tesco annunciò l'intenzione di investire 1,25 miliardi di sterline nei successivi cinque anni per

entrare negli Stati Uniti Occidentali. Il mezzo attraverso il quale la società avrebbe avviato l'operazione doveva essere

una catena di convenience store che sarebbe stata denominata " Fresh & Easy Neighborhood Markets". Si trattava di

una decisione molto rischiosa poichè il mercato statunitense offriva una lunga serie di casi che dimostravano come

esso avesse rappresentato il cimitero delle eccessive ambizioni di espansione geografica dei retailer britannici. La

crescente fiducia nella propria capacità di gestire punti vendita di piccole dimensioni in modo profittevole offriva a

Tesco l'opportunità di esplorare un ingresso nel mercato statunitense focalizzato sulla "convenience". In termini di

offerata distributiva, Tesco riconosceva l'esistenza di opportunità di sfruttamento della vasta esperienza dei retailer

alimentari del Regno Unito nello sviluppo di cibi preparati e surgelati e nella gestione dei sistemi di distribuzione e

logistica della catena del freddo necessari per questo genere di prodotti. Di conseguenza esisteva l'opportunità di

sviluppare una catena di negozi focalizzati sull'offera di cibi pronti frschi, di qualità e di buon mercato.

Le dimensioni dell'espansione di mercato di Tesco

Nel novembre 2007, Tesco apri i suoi primi punti vendita Fresh & Easy nella California meridionale. Gestiti attraverso

un sistema integrato di preparazione e distribuzione estremamente rapido, tali negozi erano basati interamente sul

pagamento tramite casse automatizzate. Fra gli aspetti più importanti dell'esperienza statunitense di Tesco citiamo i

seguenti:

-I tentativi di confronto con la cultura del consumo digitale. Tesco ha adottato tecniche di marketing digitale per

lanciare la sfida della definizione, del lancio e dell'inserimento del marchio Fresh & Easy. Rilevanti sforzi sono stati

fatti dall'impresa usando blog e comunicazioni basate sui messaggi di testo con comunità virtuali di clienti e potenziali

clienti.

-Creazione di un brand visibile e massimizzazione delle opportunità di sviluppo attraverso investimenti in aree

sottoservite. Un importante aspetto dell'ingresso di Tesco a Los Angeles è stato lo sviluppo di negozi in aree meno

ricche e sottoservite. Grazie alle competenze di development-coalition, Tesco è riuscito a sviluppare velocemte negozi

a Compton, South Central e aree simili. Il suo impegno nell'investimento in aree sottoservite ha ottenuto un forte

supporto dalle comunità locali favorendo un rapido consolidamento della brand identity.

-Produzione e distribuzione integrata di prodotti alimentari supportate dai fornitori. Per garantire la

disponibilità di generi alimentari pronti di alta qualità, Tesco è stata obbligata a svolgere direttamente anche la fase di

preparazione degli alimenti


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Docente: Paci Andrea
Università: Firenze - Unifi
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher alessandro.dimattia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Firenze - Unifi o del prof Paci Andrea.

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