Casi di strategia

VANTAGGIO COMPETIVIO

Non disponendo del ROI, utilizzeremo una variabile proxy: L’azienda Ferrari presenta un EBIT MARGIN pari a 22% > dell’EBIT MARGIN del

settore pari a 16,4% [pagina 3]. A te proposito è importante assumere che l’incidenza degli ammortamenti e dell’attivo netto sul fatturato siano simili

fra tutte le aziende del settore o siano differenti ma non modificano la classifica stilata sulla base del MOL% rispetto a quella stabilita sulla base del

ROI.

TIPO DI VANTAGGIO: PREZZO

- L’azienda ha un Premium Price rispetto alla media, infatti il limite inferiore del suo prezzo è 230.000

- Tale costo è giustificabile dal fatto che design, assemblaggio, produzione è tutto in-house. Di particolare importanza tale

azienda spinge molto sul design, inclusività, performance, stile. L’azienda, inoltre, si concentra su pochi modelli (creando anche

delle liste d’attesa) con un processo di produzione facilmente adattabile per modelli differenti. I costi sostenuti non presentano,

rispetto ai costi sostenuti da concorrenti una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita. Infatti se

l'azienda presenta un ros maggiore della media e evidente che ciò sia possibile solo se il price Premium è maggiore dei costi

sostenuti per la differenziazione.

- I clienti sono disposti a pagare un prezzo più alto, nonostante le liste d'attesa, per ottenere una macchina inclusiva, incentrata

sulla performance, sullo stile e meno sul comfort. Difatti il prodotto viene percepito come unico non solo per la sua produzione

interamente in-house, ma anche per il coordinamento delle attività che non riguardano solamente la macchina di per sé ma

anche i 67 accordi di licenza e partnership, Ferrari Land, e altri prodotti marchiati Ferrari.

AMBITO COMPETITIVO

- per quanto riguarda le auto sono: Attualmente, la gamma dei prodotti Ferrari è

Ampiezza gamma prodotti offerti:

composta da sei modelli differenti raggruppati in due classi di prodotti (Auto Sportive e Gran Turismo), una auto serie speciale

e una supercar ad edizione limitata, equipaggiate con motori a 8 o 12 cilindri. La Ferrari produce automobili a serie speciale e

può produrre ogni 7-10 anni edizioni limitate come la Ferrari aperta. Ha il primo parco a tema “Ferrari and Abu

Dhabi”seguito poi dall'apertura del “Ferrari Land”, parco a tema in Spagna, vicino a Barcellona, nel 2017 e ancora Ferrari

World Abu Dhabi, Formula Rossa, il roller coaster3 più veloce al mondo che raggiunge i 240 km/h in meno

di 5 secondi. Ferrari ha firmato 67 accordi di licenza e partnership: lego, Puma: infatti sono presenti 15 negozi fisici di proprietà

Ferrari e 30 concessi in franchisee sia attraverso i nuovi canali digitali, come il sito web ufficiale dove acquistare prodotti

brandizzati Ferrari: d'abbigliamento tecnico e sportivo, orologi, occhiali da sole.

- Elevato il grado di integrazione verticale, infatti svolge tutto internamente a partire dal

Grado di integrazione verticale:

design, produzione, motori, assemblaggio

- svolge la maggior parte delle sue attività a Maranello, ma presenti 15

Articolazione geografica delle attività coordinate:

negozi fisici di proprietà Ferrari e 30 concessi in franchisee sia attraverso i nuovi canali digitali, come il sito web ufficiale.

- I clienti delle automobili sportive Ferrari fanno parte del segmento di mercato dei redditi a fascia alta,

Segmenti serviti:

solitamente uomo, che ricercano automobili con elevate performance, un design distintivo, tecnologia all'avanguardia e che

garantiscono un certo livello di prestigio sociale. Desiderano automobili con specifiche caratteristiche, sia in termini di design

che di performance. Invece, per quanto riguardo i modelli Ferrari da corsa (GT o ex F1), i principali clienti possono

essere raggruppati in due categorie: il collezionista e lo sportivo “puro”. Altri clienti minori di Ferrari sono gli autonoleggi

L'ambito competitivo è stretto, pertanto, si può affermare che la strategia competitiva di base sia una focalizzazione basata sul prezzo.

SISTEMA DELLE ATTIVITA’:

- Corrente: propria fonderia di alluminio, marketing tramite accordi e licenze, ferrari land, internalizzare il dipartimento di

design, motori, verniciastura, assemblaggio interno, liste d’attesa

- Set-up: svillupo nuovi modelli [suv unico], sviluppo nuovi modelli.

CASO NOKIA

A- ANALISI DI SETTORE: Il settore è redditizio?

Il settore è attrattivo [tabella 3], infatti non disponendo del ROI, si può utilizzare la variabile ROS implicando come ipotesi uguale tasso di

rotazione del magazzino. Il ROS del settore è pari a 10,7%. Tramite le 5 forze di porter:

- i clienti non hanno una grande forza negoziale: i loro bisogni cambiano costantemente con

Potere contrattuale dei clienti:

il mercato frammentato in termini di gusti, di abitudini di consumo e di prestazioni ricercate. L’estrema varietà̀ di esigenze e di

gusti faceva sì che sul mercato sono presenti prodotti estremamente diversi per caratteristiche e prestazioni.

- dipende dal paese in cui si compete: ad esempio Nei paesi sviluppati questo si traduceva

Potere contrattuale dei fornitori:

nella ricerca di relazioni stabili con la grande distribuzione organizzata, mentre nei paesi in via di sviluppo significava in alcuni

casi la vera e propria costituzione di una rete distributiva efficace; inoltre, fondamentale instaurare relazioni efficaci con gli

operatori della telefonia mobile (negli stati uniti ad esempio il 50% delle vendite di cellulari avveniva contestualmente alla

sottoscrizione di un abbonamento telefonico)

- non c’è una minaccia alla sostituzione perché i cellulari riuniscono una serie di prestazioni in unico prodotto:

Beni sostituti:

semmai possono essere sostituiti dai tablet o computer.

- sono presenti alte barriere all’entrata: Nokia presenta un alto brand awarness; infatti, si posiziona al 5

Potenziali entranti:

posto in classifica e il diverso livello di riconoscibilità̀ del marchio da parte dei consumatori rappresenta una difficoltà all’entrata

nel segmento dei prodotti branded. Anche per il livello di Hardware/software, difficilmente imitabili.

- la concorrenza è basata su investimenti in ricerca e sviluppo, molti produttori scelgono di sviluppare

Concorrenti:

internamente il sistema operativo, investono molto in pubblicità. Inoltre, il settore dei cellulari risulta particolarmente

concentrato nel 2009-10, dal momento che le sette aziende più grandi detengono oltre l’80% delle quote mkt a volumi

B – RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI

I due raggruppamenti strategici possono essere:

- Reputazione/immagine del brand

- Ampiezza della gamma (smartphone, telefoni)

C – VANTAGGGIO COMPETIVO

Il vantaggio competitivo esiste perché il ROS di NOKIA (11,9%) > ROS medio del settore (10,7%).

Che tipo di vantaggio? DI COSTO

Nokia poteva vendere i propri cellulari a prezzi inferiori rispetto ai concorrenti, soprattutto nei paesi in cui era forte la sensibilità al prezzo dei

consumatori perché aveva costi minori: Il costo medio di produzione di un cellulare Nokia era nel 2009 pari a circa 70$5, valore che costituiva una

media tra il costo di produzione dei modelli più semplici commercializzati nei paesi in via di sviluppo (in media 18$) e quello degli smartphones

tecnologicamente avanzati, che poteva arrivare anche a cento dollari. Invece, esperti di settore stimano che il costo medio di produzione dell’iPhone

di Apple sia pari a circa 180$. Nokia aveva unità produttive in 15 paesi, la maggior parte dei quali caratterizzati da basso costo della manodopera (tra

cui Cina, India, Romania e Corea del Sud).

Inoltre, presenta dei prezzi di vendita che non prestano rispetto ai concorrenti differenze tali da compensare la differenza fra i costi di produzione

[tabella 4]. Inoltre, Nokia presente una grande coerenza interna delle proprie attività: Aveva scelto fin dai suoi primi anni di attività di svolgere

internamente tutte le fasi di produzione, attraverso anche a una standardizzazione delle singole parti. Nokia aveva scelto di impegnarsi nell’innovazione

ispirata tanto a elementi di natura tecnica, quanto a soluzioni di design in grado di rispondere in modo efficace alle esigenze di un

di prodotto,

consumatore che cercava nel cellulare anche un prodotto che appagasse il suo senso estetico e il suo desiderio di personalizzazione.

D – AMBITO COMPETITIVO

- Dal 2004 al 2009 Nokia aveva lanciato una media di 40 modelli nuovi

Ampiezza della gamma dei prodotti offerti:

all’anno. La gamma di Nokia toccava tutti i possibili segmenti della domanda e tutte le fasce di prezzo, in modo da colpire il

maggior numero di consumatori

- Aveva scelto fin dai suoi primi anni di attività di svolgere internamente tutte le fasi di

Grado di integrazione verticale:

produzione dei telefoni, dallo sviluppo del prodotto alla produzione dei componenti (compresi i semiconduttori e i chip-radio) e

all’assemblaggio, fino a parte dell’attività di distribuzione, che avveniva mediante negozi monomarca.

- Nokia aveva introdotto applicazioni rivolte ai paesi emergenti che

Livello di diversificazione in attività correlate:

offrivano servizi di trasferimento di denaro (Nokia Money), che permettevano di ottenere via sms informazioni aggiornate sui

prezzi dei prodotti agricoli nei principali mercati, oltre che su temi di intrattenimento ed educazione (Nokia Life Tools), o che

davano la possibilità di acquistare musica on-line (il Nokia Music Store è il primo negozio di musica on-line in India).

- Nokia svolge le sue attività in 15 stabilimenti sparsi per il globo,

Articolazione geografica delle attività coordinate:

sfruttando costi inferiori della manodopera che le consentono di ridurre i costi unitari di produzione. Nokia inoltre basa le sue

attività di sviluppo sulle esigenze e le tendenze dei mercati locali, attentamente analizzati dalle filiali estere presenti nei vari

Paesi. In questo modo Nokia riesce ad operare anche nei mercati emergenti ad elevati tassi di crescita e in quelli meno

sviluppati, ciascuno portatore di bisogni attentamente soddisfatti

- Nokia soddisfa tutti i tipi di clientela: voleva servire il cliente in tutte le diverse fasi

Numero di segmenti serviti:

dell’evoluzione dei suoi gusti e delle sue esigenze, cercando di conquistare grandi fette della domanda di sostituzione. Puntava a

essere tra i primi a sviluppare dispositivi che sfruttassero quelle invenzioni (in molti casi realizzate da altri) e che fossero

estremamente funzionali e adatte al maggior numero possibile di consumatori. Sviluppa soluzioni che permettessero di

garantire al consumatore un’insuperabile funzionalità e di facilitare le comunicazioni tra le persone. Destinati alle persone che

vivono in abitazioni senza elettricità per la batteria; permettevano l’accesso allo stesso cellulare attraverso utenze diverse (per l