Cambiamento organizzativo

Cambiamento organizzativo

Il cambiamento delle organizzazioni è ormai diventato una condizione naturale, in quanto parte integrante della nostra natura. Un buon manager dovrà quindi capire sia se le organizzazioni sono predisposte al cambiamento sia la facilità o la difficoltà dell’implementazione di tale fenomeno. Il cambiamento spaventa e fa paura poiché consiste in una proiezione della vita dell’impresa nel futuro, cioè verso un qualcosa di incerto per definizione. Tuttavia, è proprio all’interno di tale concetto che possiamo trovare l’unica certezza di partenza: l’incertezza nel e del cambiamento.

In virtù di questa incertezza, il cambiamento ha una componente di dinamicità molto elevata che rende ancora più ambiguo il lavoro di un manager di capire quali sono le eventuali direzioni future del cambiamento. Ad esempio, Blackberry, nonostante fosse l’azienda leader nel settore della telefonia (tecnologicamente più avanzata rispetto ai propri competitor), fu incapace di cambiare in modo radicale il proprio approccio al business e ciò fu la ragione di fondo del relativo fallimento. Allo stesso modo altre imprese di successo come IBM, Nokia o Kodak non sono riuscite a gestire con adeguatezza il proprio vantaggio competitivo nei relativi settori e, sbagliando le traiettorie evolutive future, sono pian piano decadute.

Possiamo quindi dire che, in primis, le imprese di successo hanno il germe dell’inerzia al cambiamento. In generale, tali esempi ci fanno capire che per un’impresa rivolgersi continuamente al passato per vedere come questa è cresciuta nel tempo non rappresenta una giusta strada per affrontare il cambiamento, in quanto porta a dei processi di sviluppo e di crescita legati a delle traiettorie incapaci di leggere il futuro (= non guardare indietro che ci sei già stato).

Inoltre, il manager deve anche capire sia quando e cosa cambiare sia come cambiare, infatti ci sono molte situazioni in cui i cambiamenti sono falliti perché l’impresa non era ancora pronta a cambiare. È poi giusto sottolineare che, essendoci diverse modalità di cambiamento, il manager deve anche capire quale applicare in funzione dell’elasticità della nostra struttura organizzativa e ponendosi alcune domande in fase preliminare alla pianificazione (come risponderà la nostra organizzazione a un piano di cambiamento? Sarà reattiva? Sarà resistente? Quanto l’organizzazione avrà le energie per effettuare il cambiamento?).

Il manager deve sempre generare e gestire il cambiamento e non avere un ruolo passivo che lasci che il cambiamento si sviluppi autonomamente perché ciò equivarrebbe a lasciare sviluppare l’organizzazione in base al casuale sviluppo degli eventi.

In generale “cambiare" significa motivare e con-durre. Proprio la preposizione “con” è molto importante perché quando si pianifica e si implementa un processo di cambiamento, è fondamentale che si avvii anche un percorso collaborativo con tutti i membri dell’impresa. Difatti, proprio il processo di conduzione pone al centro le persone dell’organizzazione e, nello specifico, ricerca un forte commitment con la direzionale aziendale (se questa non è convinta a cambiare allora è meglio desistere dal farlo).

Il cambiamento che le organizzazioni cercano di pianificare ha alla base comportamenti imprenditoriali e innovativi e cerca all’interno delle imprese quelle persone che possono aiutare il manager a supportarlo nella sua idea di cambiamento. Ciò presuppone che quest’ultimo conosca bene come funziona l’organizzazione e quali le leve si modificano nel momento in cui si modifica qualcosa nella struttura.

I paradigmi del cambiamento organizzativo

Dobbiamo quindi vedere in che modi può essere interpretato il cambiamento organizzativo in relazione ai cambiamenti d’innovazione, di tecnologia e dell’ambiente. In questo contesto, si ha gli obiettivi di comprendere la varietà di approcci al cambiamento organizzativo e di analizzare i paradigmi contenuti dei vari paradigmi. Innanzitutto, si deve specificare che un paradigma può essere definito come un insieme di teorie, con substrato di omogeneità, che vengono utilizzate per spiegare un determinato fenomeno. Quest’ultimo non può essere spiegato tramite paradigmi diversi, tuttavia ognuno può affrontare un dato contesto o il cambiamento stesso basandosi su quel paradigma che crede più adatto. Difatti, ogni persona è tendenzialmente orientata verso un preciso paradigma ma, la conoscenza complessiva dei vari paradigmi permette di interpretare il contesto in modo più distaccato e completo.

Lo studio del cambiamento organizzativo in relazione all’innovazione non è affatto semplice e si basa sulla comprensione dei paradigmi che hanno studiato il fenomeno e delle relative diversità di approccio ad esso. Tali paradigmi infatti si riferiscono a diversi punti di vista e a diverse scuole di pensiero che, complessivamente, hanno contribuito ad inquadrare in modo più delineato il fenomeno stesso del cambiamento.

Il punto di partenza era dato dalla cosiddetta teoria dei sistemi, la quale però rappresentava allo stesso tempo sia un forte aiuto a cogliere le dinamiche del cambiamento organizzativo che un grande ostacolo verso la legittimazione dello stesso cambiamento all’interno dell’organizzazione. Infatti, se ragioniamo in termini di sistemi organizzativi, notiamo come lo studio del cambiamento avvenga tramite la comparazione di due stadi stazionari, la quale farà poi emergere eventuali differenze (o a livello di struttura o a livello di risorse umane). Così dicendo, tale teoria va a privilegiare le invarianze del sistema piuttosto che le discontinuità, senza per altro descrivere le dinamiche evolutive (= cambiamento) del passaggio tra il primo stadio e il secondo.

Il cambiamento viene quindi rappresentato in una prospettiva residuale, la quale non può essere accettata da un manager che deve aspirare a modificare in prima persona le dinamiche in modo da arrivare al secondo stadio secondo un processo razionalizzato. Si creano quindi alcune questioni molto importanti:

• Il cambiamento di un sistema è compatibile con la sua permanenza e il mantenimento della sua identità?
• Ha senso studiare il funzionamento di un sistema e al contempo analizzare il cambiamento? Quale prospettiva adottare?
• Cosa deve rimanere del precedente sistema perché si possa assumere la continuità del sistema dopo un cambiamento organizzativo?
• Se e quando il sistema deve mantenere identità e continuità a seguito di un processo di cambiamento organizzativo o innovazione?

Tradizionalmente, il cambiamento veniva considerato come un evento che si verificava in un certo momento della vita dell’impresa, la quale, dopo aver modificato la sua condizione sociale e strutturale, ristabiliva il suo equilibrio iniziale. Oggi, questa definizione non è più accettabile visto che il cambiamento è da considerarsi come una condizione continua all’interno della vita di un’impresa (che rappresenta quindi una condizione di equilibrio precario continuo). Fino a qualche anno fa, le imprese attuavano cambiamenti ogni 10 anni circa; mentre ora dopo 1/2 anni, le organizzazioni si trovano già a dover affrontare condizioni diverse.

Il cambiamento non può più essere considerato come un passaggio dallo stadio A allo stadio B perché sono cambiate le modalità con cui esso si manifesta. Tale approccio non risulta più soddisfacente poiché non prende in considerazione la condizione della continuità del cambiamento tra i vari stadi (= cambiamento continuo). Perciò, dobbiamo studiare una gestione dinamica del cambiamento che è stata analizzata da diverse prospettive.

L’approccio più semplice consiste nel vedere tali eventi turbatori come degli elementi da studiare per poi tornare all’equilibrio iniziale (es: aggiustamento). Tuttavia, non è sempre possibile applicare dei sistemi autoregolativi e, in tal caso, il meccanismo di cambiamento supera sia la dimensione ottimizzante e di adattamento alle variazioni esterne fino ad arrivare ad una logica innovativa in cui gli esiti non sono né predeterminabili né predefinibili. Tale visione del cambiamento non si basa solo sulle abilità del management di utilizzare le leve gestionali che possiede, ma dipende molto anche dalla sua capacità di governare le dimensioni di processi decisionali e di potere all’interno dell’organizzazione, in quanto sono gli elementi che generano maggiori complessità nelle scelte e negli effetti.

In questo caso, il compito di un buon manager è quello di creare una coalizione di potere sostituiva alla sua posizione di potere e alla sua posizione di comando, in modo da spingersi verso il cambiamento organizzativo.

Nello specifico, si hanno tre possibili approcci verso il cambiamento organizzativo e un buon manager, nonostante sia per natura predisposto verso uno di questi tre, deve essere capace di saper utilizzare il paradigma più adatto al contesto in cui si trova. Quindi si ha:

• Ottimizzazione: si tratta di un paradigma che interpreta bene determinate categorie a basso livello di complessità con interazioni meccaniche (cioè relazioni e dimensioni tra le variabili note e di tipo lineare) tra le variabili interne e nulle fra variabili interne e esterne. Si attua quando si ha una turbativa del sistema che viene considerata esclusivamente di natura esogena e, così dicendo, il manager tende a mettere in pratica una serie di azioni che ripristino lo stato stazionario iniziale. L’idea sottostante questo tipo di azione è che il fattore di cambiamento sia di carattere transitorio (es: crisi economica), perciò il manager si limita a trovare risposte puntuali, reversibili e definite localmente. In quest’ottica acquisisce rilevanza fondamentale il calcolo soggettivo del management che ha un ruolo predominante nel riportare il sistema di nuovo ad uno stato di equilibrio. Inoltre, gli esiti dei suoi interventi sono prevedibili in quanto ci troviamo in presenza di relazioni meccaniche.
• Adattamento: se smettiamo di inquadrare l’organizzazione all’interno di un sistema con una logica razionale/meccanica, passando ad un sistema socio-tecnico, allora vediamo che l’ottimizzazione non è più in grado di spiegare il cambiamento organizzativo. In questo caso il processo che il manager cercherà di attuare non tenderà a riportare il sistema nella situazione iniziale in funzione di una varianza esterna, bensì cercherà una coerenza tra le variabili e condizioni interne e l’ambiente esterno. Ci troviamo quindi in una condizione adattiva in cui i fattori di cambiamento provengono dall’ambiente esterno (quindi sono esogeni) e le risposte che il manager metterà in atto saranno il più possibile coerenti con le caratteristiche interne all’impresa. Le condizioni appena descritte portano ad un adattamento passivo, che si basa sul concetto di contingency, secondo cui l’organizzazione deve attuare la giusta reazione alle varie avversità che gli pone l’ambiente. Gli strumenti da attuare e le possibili soluzioni sono a disposizione del management, il cui compito sarà quello di comprendere le condizioni del contesto che stanno funzionando (ambiente, tecnologia ecc.) visto che su quelle dovrà basare le risposte della sua organizzazione. Perciò, dopo aver svolto l’analisi dell’ambiente di riferimento, il manager passerà a scegliere quali strumenti meglio “fittano” con le situazioni del contesto appena analizzate. Quindi, in primo piano il manager deve sviluppare la capacità di analizzare ed interpretare il contesto in cui si muoviamo e, poi, sotto queste condizioni, dovrà capire quali sono le leve gestionali che meglio impattano per la risoluzione del problema (fermo restando che si trova in una condizione di reazione). In questo contesto il management non ricerca una soluzione ottimale, piuttosto una soluzione soddisfacente, la quale solitamente non è raggiungibile solo tramite il calcolo soggettivo del manager stesso.
• Adattamento proattivo: se invece passiamo ad un adattamento proattivo, il management interpreta il cambiamento come governo attivo della gestione delle relazioni inter-organizzative (e non solo delle relazioni intra-organizzative come accadeva nell’adattamento passivo). In questo contesto cambia la prospettiva del cambiamento organizzativo, secondo cui la subordinazione dell’organizzazione all’ambiente viene fortemente ridotta e limitata al progetto strategico dell’impresa. Siamo quindi in presenza di un fattore di cambiamento endogeno dell’impresa, determinato dal manager stesso (che diventa più responsabile nella gestione del processo). In questo tipo di adattamento si sviluppano e si diffondono teorie che innescano anche la dimensione psicologica, come l’organization development, cioè un filone di studi fortemente ancorato alla visione del cambiamento secondo una prospettiva razionale (= in virtù della sua natura endogena, il cambiamento ha la necessità di istituzionalizzarsi a livello culturale).
• Evoluzione: se introduciamo il valore della conoscenza all’interno dei processi di cambiamento passiamo al paradigma evolutivo che si basa sull’aspetto cognitivo del management. Ci troviamo in una situazione evolutiva secondo cui il cambiamento viene visto come evoluzione di sistemi di routine. Difatti, quando le vecchie routine non riescono più a risolvere problemi, allora il sistema organizzativo affronta un evoluzione dei sistemi di conoscenze in modo da aggiornare le routine stesse (= conservazione e aumento del patrimonio di conoscenze). Anche in questo caso i fattori del cambiamento sono esogeni.

In ogni caso, per implementare il cambiamento, l’organizzazione ha bisogno di presidiare e tenere sotto controllo alcuni fattori. Per parlare di ciò, prenderemo a riferimento un modello che si basa su 5 fattori chiave, ognuno dei quali è dotato di componenti primarie e secondarie. Ad esempio, uno di questi fattori è rappresentato dalla valutazione dell’ambiente, che deve considerare sia la disponibilità di risorse/persone sia la pianificazione del marketing, la costruzione di network e l’uso di task-force (es: Mercedes Classe A). Tra gli altri fattori possiamo poi citare la gestione delle risorse umane, il governo del cambiamento, il collegamento del cambiamento strategico al cambiamento organizzativo, la coerenza. Proprio in relazione alla coerenza il manager evidenzia la propria capacità di generare un cambiamento efficace che porti a dei risultati soddisfacenti entro i tempi stabiliti e che superi le eventuali resistenze. Attraverso la ricerca della coerenza, il cambiamento studiato e progettato ha buone probabilità di essere implementato e attuato. Sono quindi importanti alcune componenti come la conoscenza, la leadership (soggetti in grado di farsi seguire dal resto dell’organizzazione e che hanno una forte integrità al suo interno), la fattibilità ecc.

I confini del cambiamento

Dobbiamo capire qual è il quadro all’interno del quale si muove il cambiamento. Per fare ciò ci viene incontro il concetto di confini d’impresa, i quali non sono da considerarsi come barriere che separano l’organizzazione dall’ambiente esterno, ma piuttosto come dei setacci che definiscono quali input far entrare e quali invece bloccare. Così dicendo, il modo con cui l’organizzazione si va definire rispetto all’ambiente è una variabile che dipende anche dalla soggettività del management.

Il cambiamento organizzativo è il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano la loro condizione presente in una futura per accrescere il loro livello di efficacia (cioè il risultato). Trattandosi di un processo, e non di un passaggio da A a B, viene analizzato e gestito tramite fasi, ognuna delle quali è in interdipendenza sequenziale con le altre.

Il cambiamento organizzativo è dato da mutamenti pianificati e deliberati compiuti per modificare il funzionamento del sistema organizzativo globale o dei suoi sottosistemi significativi alla ricerca di efficacia sempre maggiore. Ciò presuppone che abbia particolare importanza la razionalità del management, il quale decide di applicare un processo di cambiamento attraverso un’azione studiata, pianificata e deliberata.

Il cambiamento organizzativo si occupa di guidare i manager nel pianificare il cambiamento dell’organizzazione e della gestione del personale, affinché acquisiscano il commitment, il coordinamento e le competenze necessarie. L’obiettivo è quello di migliorare sia l’efficacia delle organizzazioni che il benessere delle persone che vi operano attraverso interventi pianificati nei processi umani, nelle strutture e nei sistemi dell’organizzazione utilizzando le conoscenze delle scienze comportamentali e i relativi metodi di intervento.

Dopo aver dato alcune definizioni sul cambiamento organizzativo, si dovrà capire quale ruolo gioca la pianificazione nei processi di cambiamento stesso. Naturalmente, più l’ambiente è complesso, incerto e difficilmente prevedibile e maggiormente il manager ha bisogno di pianificare, in quanto risulta un metodo adatto a tenere l’organizzazione pronta ad una risposta coordinata e rapida.

L’ambiente organizzativo è in continuo cambiamento e un’organizzazione deve governare questi cambiamenti se vuole sopravvivere. Tuttavia, circa il 70% dei programmi di cambiamento organizzativo non viene portato a termine con successo e questo accade perché spesso il manager non è in grado di gestire le varie pressioni che ruotano attorno a questo processo.