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management e i collaboratori, lo stile di leadership, il sistema retributivo, la

riorganizzazione possono rappresentare spinte al cambiamento organizzativo.

Spinte individuali al cambiamento

Le esperienze di transizione, l’entrata nel mercato di lavoro e l’accesso a nuove

organizzazioni, ma anche la sperimentazione di nuovi ruoli professionali e i passaggi

di carriera, sono processi di cambiamento di tipo continuo che caratterizzano l’intero

corso della vita. La transizione di ruolo lavorativo implica una serie di processi simili

alle transizioni nel mercato del lavoro e l’ingresso in una nuova organizzazione. La

transizione di ruolo lavorativo costituisce un periodo di discontinuità, di

perturbazione, di rottura che trasforma le relazioni, le abitudini, le credenze e i ruoli

dell’individuo. Inoltre tali transizione richiedono dei processi di elaborazione al

cambiamento.

Cos’è il cambiamento organizzativo?

Secondo Quaglino è quell’insieme di azione pensate e orientate verso un obiettivo di

mutamento dell’organizzazione. Il cambiamento nelle organizzazioni è caratterizzato

da un passaggio di stato dell’organizzazione da uno stato A a uno stato B, transizione

collocata in un’unità di tempo da un presente a un futuro. Quindi un’organizzazione

decide di mettere in atto un processo di cambiamento quando diventa difficoltà il suo

funzionamento. Tali difficoltà possono riguardare l’apparato tecnico ( obiettivi,

strumenti, compiti, ecc ), ed elementi sociali ( riferimento agli attori organizzativi,

età, ruolo, carriera e le relazioni che si instaurano ).

Il cambiamento si mette in atto per risolvere un problema o una situazione critica

attraverso l’introduzione di un innovazione. Il cambiamento ha un chi ( soggetti

coinvolti nel cambiamento ), un cosa ( i concetti, idee, processi che sono oggetto del

cambiamento ), un dove, un quando ( contesto ), e un perché ( cambiamento avviene

per certi motivi ), e ha modi ( per la sua attuazione ).

Le tipologie di cambiamento

Possiamo distinguere: cambiamento non pianificato e pianificato; cambiamento 1 e 2,

cambiamento incrementale e radicale e una tipologia generale di cambiamento.

Il cambiamento non pianificato si verifica spontaneamente e si tende a minimizzare le

conseguenze negative e a massimizzare un eventuale beneficio.

Il cambiamento pianificato è invece il risultato di uno specifico sforzo da parte degli

agenti di cambiamento. Sforzo messo in atto per affrontare un divario, con l’obiettivo

di produrre benefici nella direzione nell’organizzazione e sia dei suoi attori. Secondo

Bennis tale cambiamento è un metodo per ricercare la soluzione dei problemi della

società attraverso la tecnologia sociale. Il metodo prevede l’utilizzo di conoscenze

sistematiche, adeguate ai problemi umani, per giungere ad azioni e scelte intelligenti.

Tale cambiamento inoltre, prevede un comune obiettivo. Ma a volte ciò non è

possibile, a causa di attori contrari al cambiamento.

Levy ha individuato una cambiamento di tipo 1 e di tipo 2; se si guarda il

cambiamento da un punto di vista dimensionale e temporale, il cambiamento 1 appare

2

moderato, razionale, normale. Il cambiamento 2 è più globale e assume caratteristiche

strategiche, radicali. Il cambiamento 1 tenta di aggiungere o migliorare elementi già

presenti nell’ organizzazione, invece quello 2 implica la costruzione di un nuovo

sistema. La lettura cronologica invece contrappone un cambiamento 1 graduale che si

pone l’obiettivo di costruire una nuova realtà con piccole variazione graduale e un

cambiamento 2 irregolare, che si pone l’obiettivo di modificare radicalmente

l’organizzazione a partire dai modelli di riferimento e principi.

Schermerhorn, Hunt e Osborn, distinguono due tipi di cambiamento: radicale e

incrementale. Il primo coinvolge tutto il sistema organizzativo e tali cambiamento

sono indotti per fusioni, rilevamenti o fallimenti; Il secondo è meno traumatico.

Cambiamenti di questo tipo sono dovuti all’introduzione di nuovi prodotti,

tecnologie, sistema e processi che non alterano la natura dell’organizzazione. Il

successo del cambiamento dipende dagli individui che lo guidano e lo supportano.

Kreitner, Kinicki e Buelens individuano 3 tipi di cambiamento che fanno parte della

tipologia generica: adattivo, innovativo e radicale. Il primo è caratterizzato da un

basso livello di complessità, di costi, di incertezze e di resistenze; il secondo implica

l’introduzione di nuove pratiche organizzative; il terzo è molto complesso e richiede

molto impegno da parte dei management, inoltre richiede l’introduzione di nuove

pratiche.

Contenuti del cambiamento

Daft, Noe, Greenberg e Baron individuano più puntualmente tre oggetti di

cambiamento organizzativo:

cambiamento della struttura e delle strategie organizzative: riguarda

- l’amministrazione dell’organizzazione coinvolgendo i management. Include

cambiamenti nel sistema di ricompense, di controllo e di coordinamento.

Cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente lavorativo: riguarda il

- modo in cui le persone lavorano,quindi cambiamento nella progettazione del

lavoro, dei programmi sul benessere e qualità della loro vita.

Cambiamento culturale: riguarda cambiamenti nei valori, nelle norme, negli

- atteggiamenti, nelle credenze e nei comportamenti degli attori organizzativi.

Per attuare tale cambiamento bisogna agire sulle percezioni, sui pensieri e

sugli atteggiamenti degli individui.

Schermerhorn, Hunt, Osborn e Furnham aggiungono 4 possibili finalità del

cambiamento:

la missione o gli obiettivi;

- i piani strategici;

- il sistema gestionale ( selezione, formazione, sviluppo );

- le attrezzature e i flussi di lavoro.

-

Modelli teorici di cambiamento organizzativo

Il primo è il modello di Lewin, adottato da molti studiosi di comportamento

organizzativo. Esso punta l’attenzione sulla tendenza a mantenere uno stato di

equilibrio esistente e intende il suo modello più come una teoria della stabilità.

3

Partendo da una situazione di equilibrio, le spinte al cambiamento iniziano ad agire

scontrandosi con le residenze da parte del gruppo. Se le spinte riescono ad avere la

meglio sulle resistenze, si verifica la fase di scongelamento che porta al cambiamento

vero e proprio e alla fase successiva di congelamento. La fase di scongelamento si

verifica attraverso la rottura dell’equilibrio esistente all’interno dell’organizzazione,

in questo modo la situazione è pronta per essere cambiata. Lo scongelamento può

essere facilitato dall’ambiente, ed è compito del management individuare e sfruttare

le eventuali fonti di insoddisfazione lavorativa per attivare lo scongelamento. Durante

la fase successiva si può realizzare il cambiamento; tale cambiamento continua fino a

quando viene raggiunto un nuovo equilibrio, dando il via al ricongelamento, fase

finale di tale modello, nel quale i cambiamenti vengono rinforzati e stabilizzati fino

alla loro istituzionalizzazione.

Modello evolutivo: tale modello proposto da Greiner si basa sull’analogia tra

sviluppo delle aziende e sviluppo individuale. Secondo questo modello, le aziende,

durante la loro espansione e sviluppo, transitano attraverso 5 fasi evolutive,

caratterizzate, ciascuna da periodi di evoluzione e uno rivoluzionario. L’alternanza di

tali periodi dipende da alcune variabili: età dell’organizzazione, dimensione

dell’organizzazione e ritmo di sviluppo nel settore di appartenenza. Infine le fasi

evolutive sono: creativa, autoritaria, della delega, del coordinamento, della

collaborazione .

Modello dell’incertezza: questo modello proposto da March si basa su 5 principi

fondamentali:

1) principio: le organizzazione cambiano continuamente, cambiamento che non

sempre può essere controllato.

2) principio: nelle organizzazioni i cambiamento dipende da pochi processi

stabilizzati, e le teorie del cambiamento organizzativo sottolineano o la stabilità dei

processi o i cambiamenti da loro prodotti.

3) principio: le teorie del cambiamento sono modi diversi di descrivere le teorie delle

azioni nelle organizzazioni.

4) principio: la risposta delle organizzazioni al cambiamento ambientale, avviene in

modo disorganizzato e confuso.

5) principio: l’adattamento a un ambiente che cambia comporta una combinazion di

razionalità e di inesattezza.

March integra ai 5 principi dei postulati.

- le conseguenze inattese dell’azione organizzativa;

- i problemi orientati dalle soluzioni possibili;

- la trasformazione delle innovazioni e delle organizzazioni;

- le modifiche ambientali indotte dai cambiamenti organizzativi;

- le intenzioni tra le persone, le organizzazioni e l’ambiente.

Modello gestionale: il modello proposto da Lussier è composto da 5 fasi di

cambiamento che mettono in evidenza gli aspetti gestionali del cambiamento.

Definire il cambiamento: stabilire in che misura la situazione attuale sta

- evolvendo verso il cambiamento e chiarire se tale cambiamento ha un

obiettivo. 4

Identificare le resistenze al cambiamento: comprendere le l’intensità, la fonte e

- le caratteristiche delle resistenze messe in atto dagli attori organizzativi.

Pianificare il cambiamento: progettare e sostenere il cambiamento attraverso

- un adeguato sistema di supervisione degli obiettivi intermedi e un

monitoraggio delle resistenze che possono ostacolare il processo.

Promuovere il cambiamento: attraverso la divulgazione, il coinvolgimento

- degli attori, il supporto che permette ai dipendenti di esprimere i propri dubbi,

timori ecc.

Controllare il cambiamento: verificare se il cambiamento è effettivamente

- attivato, rinforzato e mantenuto nel tempo.

2.5 il modello della curva di crescita

la curva di crescita proposta da DuBrin descrive i processi di cambiamento all’interno

dell’organizzazione passando da una prima fase di crescita e spinta all’innovazione a

una fase di stabilità e di equilibrio per poi arrivare a una terza fase di messa in

discussione dello status quo e ridefinizione di una nuova direzione di sviluppo.

Secondo questo modello ogni organizzazione passa attraverso 3 fasi:

-Nella prima fase , formativa, l’organizzazione è caratterizzata da uno scarso livello

di strutturazione, da una condotta caratterizzata da prove ed errori e da un

atteggiamento intraprendente nei confronti del rischio di impresa. Gli errori sono visti

come opportunità di apprendimento, le innovazioni sono ricercate e l’attenzione è

posta sul mercato per il raggiungimento di obiettivi praticabili e successo certo.

-La seconda fase, normativa, è caratterizzata da stabilità e fermezza. L’enfasi è posta

sul mantenimento della struttura, lo stato di equilibrio si converte in

burocratizzazione e l’innovazione segue l’idea di sviluppo. L’obiettivo è la

sopravvivenza.

-Nella terza fase, integrativa, il management promuove il cambiamento introducendo

nuove norme organizzative provando resistenza ai dipendenti che manifestano il loro

disagio di fronte alle innovazioni. La leadership “ispirazionale”, associata alle abilità

personali del manager, rappresenta la strategia più adeguata a questa fase.

Concludendo, in accordo con il modello di Lewin , DuBrin descrive

un’organizzazione contraddistinta da spinte al cambiamento , controbilanciate a forze

che cercano di mantenere l’equilibrio e lo status quo.

5

2.6 il modello sistemico

l’approccio sistemico sostiene che ogni tipo di cambiamento ha un impatto a cascata

all’interno dell’organizzazione.

Il modello sistemico è caratterizzato dall’azione congiunta di 3 componenti: input,

elementi di cambiamento e output.

-L’input fa riferimento alla missione e alla visione dell’organizzazione: ogni

cambiamento, infatti, deve essere coerente con queste; la missione può essere definita

come la ragione o più semplicemente il perché dell’esistenza dell’organizzazione. La

visione rappresenta, invece l’obiettivo che descrive cosa un’organizzazione vuole

divenire.

La missione non ha necessariamente implicazioni dirette sul processo di

cambiamento poiché rappresenta uno scopo generale; la visone invece stabilisce la

direzione del cambiamento, mentre il piano strategico aziendale contiene i dettagli

per governare e realizzare il cambiamento stesso. Il piano strategico è definito sulla

base delle potenzialità e della forza dell’organizzazione a loro volta influenzate

dall’ambiente esterno.

Questa comparazione, tra il potenziale dell’organizzazione e le opportunità di

sviluppo, determina la strategia organizzativa che verrà messa in atto per ottenere gli

obiettivi prefissati: profitto, soddisfazione del cliente, qualità, ecc.

-Gli elementi del cambiamento rappresentano gli aspetti dell’organizzazione che

possono essere “oggetto”di mutamento. In particolare il cambiamento può essere

diretto verso gli aspetti organizzativi, gli obiettivi, i metodi, i fattori sociali e gli attori

organizzativi.

-Gli output costituiscono i risultati attesi del processo di cambiamento. Il

raggiungimento di tali risultati dipende dal piano strategico adottato e dalla strategia

scelta.

A partire dall’input costituito da un fattore interno di potenzialità organizzativa e da

un fattore esterno di opportunità e rischi si stabilisce la strategia per il

6

raggiungimento dei risultati attesi attraverso il cambiamento. Il cambiamento può

agire su diversi oggetti: 

-gli aspetti organizzativi la politica aziendale, le procedure, i ruoli, le strutture, il

sistema di ricompense, il layout lavorativo.

-i fattori sociali la cultura organizzativa, il funzionamento del gruppo di lavoro, le

interazioni interpersonali, la comunicazione, la leadership.

-i metodi i processi, il flusso produttivo, i piani strategici, le tecnologie.

-gli obiettivi i risultati attesi, le priorità, gli standard previsti, le risorse, i legami al

di fuori dell’organizzazione.

-gli attori organizzativi conoscenze, competenze, atteggiamenti, motivazioni,

comportamenti.

Gli oggetti del cambiamento stanno tra loro in relazione sistemica: ogni cambiamento

in una singola componente dell’organizzazione ha effetti sulle altre.

In ultimo, gli output possono essere di tre tipi, passando lungo un continuum da un

livello macro a uno micro: organizzativo, di gruppo o individuale.

2.7 il modello dello sviluppo organizzativo

Lo sviluppo organizzativo (organizational development OD) è una tecnica di

intervento per generare e promuovere un cambiamento pianificato. Per comprendere

il significato di questo modello prendiamo una delle definizioni maggiormente citate

in letteratura: Bennis descrive l’OD come una risposta al mutamento che si prefigge

la trasformazione di convinzioni, atteggiamenti, valori e strutture organizzative in

modo che possano meglio adattarsi alle tecnologie, ai mercati, alle sfide e alla

velocità dei cambiamenti in generale. L’OD non è quindi una teoria sul cambiamento,

ma una vera e propria strategia per perseguire il cambiamento pianificato all’interno

di un’organizzazione.

Quindi, il cambiamento è affine al concetto di crescita e per la sua realizzazione è

necessaria la partecipazione attive dal personale coinvolto. Spesso accade invece che

le decisioni che riguardano il cambiamento siano di tipo top-down e realizzate in

modo coercitivo. 7

Tra gli anni 80-90, Dunphy e Stace affrontano il modello OD secondo una logica

gradualistica, sottolineando come il cambiamento, per essere efficace, debba

realizzarsi attraverso aggiustamenti di tipo incrementale.

I modelli principali proposti sull’OD sono il modello incrementale, ovvero il

cambiamento pianificato e della transizione ordinata, e il modello della

trasformazione.

-Piccoli passi coerenti tra loro, il possesso e l’utilizzo delle giuste informazioni sul

contesto globale in cui opera l’azienda, la diffusione, l’assimilazione e

l’interiorizzazione delle informazioni tra il personale rappresentano le parole chiave

di un cambiamento incrementale in grado di rafforzare la sicurezza percepita dal

personale, riducendo nello stesso tempo l’ansia dell’organizzazione a reagire nel

breve periodo alle spinte esterne al cambiamento. Da quanto detto è evidente come la

tesi dell’incrementalismo insista sull’evoluzione, piuttosto che sulla rivoluzione.

-in uno scenario sempre più mutevole e instabile, caratterizzato da discontinuità e

complessità, nei confronti dei quali il top management ha scarsa possibilità di

controllo diretto, il modello trasformazionale rappresenta la risposta più adatta. Di

fronte a crisi originate da instabilità dell’organizzazione, l’impresa ha come unica

alternativa, per garantirsi la sopravvivenza, la sua stessa trasformazione.

Per le sue caratteristiche di urgenza può apparire coercitivo nei confronti dei

dipendenti, in quanto non sempre prevedibile dal top management. Le trasformazioni

dell’ambiente, le acquisizioni, le fusioni o i fallimenti, le ristrutturazioni industriali,

gli sviluppi tecnologici rappresentano spinte non sempre prevedibili e affrontabili

gradualmente dai dipendenti.

Entrambi gli approcci sono complementari.

-Le strategie incrementali sono maggiormente idonee quando l’impresa è in una

condizione di coerenza con l’ambiente esterno ed è possibile prevedere gli scenari

futuri. 

-Le strategie di trasformazione sono efficaci quando l’impresa non è in linea con

l’ambiente esterno oppure è costretta a realizzare adattamenti discontinui.

8

È evidente il parallelismo tra questi 2 modelli e i concetti di evoluzione e rivoluzione

proposti da Grenier: il modello incrementale rimanda all’evoluzione e il modello

trasformazionale alla rivoluzione.

Incrociando le 2 dimensioni Dunphy e Stace individuano 4 tipologie di

cambiamento organizzativo:

Dall’incrocio tra la modalità partecipativa e la natura incrementale del cambiamento

si colloca l’evoluzione partecipativa , adatta in momenti di relativa stabilità,

quando non c’è una particolare urgenza e gli attori coinvolti non sono contrari al

cambiamento.

Dall’incrocio tra la modalità partecipativa e la natura discontinua del cambiamento si

colloca la trasformazione carismatica , utilizzata quando non c’è sufficiente

tempo per promuovere una partecipazione estesa al cambiamento e gli attori

principali manifestano una certa disponibilità al cambiamento.

Dall’incrocio tra la modalità coercitiva e la natura incrementale del cambiamento si

colloca l’evoluzione forzata , adatta per i cambiamenti non urgenti, gli attori

principali manifestano dissenso.

Dall’incrocio tra la modalità coercitiva e la natura discontinua del cambiamento si

colloca la trasformazione dittatoriale , utilizzata in tempi di grave recessione ma

caratterizzata da forte resistenza da parte delle persone coinvolte.

Più recentemente, Moorehead e Griffin definiscono l’OD come un processo di

cambiamento pianificato e di sviluppo organizzativo. L’OD può essere descritto

anche come un intervento che potenzia e valorizza l’abilità degli attori organizzativi a

chiarire e affrontare i problemi, che assiste l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente

esterno e che incide sulla cultura organizzativa.

McShane riconduce le origini dell’OD alla ricerca azione di Lewin come processo

per comprendere : l’analisi di bisogni di cambiamento, l’intervento di OD in senso

stretto e la valutazione dei risultati raggiunti. L’OD si presenta come un processo

altamente partecipativo in grado di coinvolgere il cliente in tutti gli stadi

9

dell’intervento, focalizzando l’attenzione sugli individui coinvolti nel cambiamento

stesso in quanto fondamentali per la sua realizzazione.

Bentos individua le 6 aree presidiate dal modello OD:

1.la definizione degli obiettivi e degli scopi sia per l’organizzazione sia per gli

individui;

2.i tempi e i costi dell’intervento;

3.gli aspetti psicologici con particolare attenzione alla ricerca di soluzioni adatte al

contesto socioculturale;

4.la fiducia reciproca tra l’individuo e l’organizzazione, tra il livello dirigenziale e i

dipendenti;

5.il team building e l’intervento sulle relazioni tra ed entro i gruppi;

6.l’apprendimento dall’esperienza, imparando dai propri errori;

CAP. 3 SUPERARE LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO

3.1 le difese organizzative

la dimensione difensiva è sempre presente nelle organizzazioni e rappresenta un

aspetto di interesse e di intervento privilegiato della psicologia, in particolare di

quella dinamica. Hirschhorn, afferma che la vita organizzativa è percorsa da ansietà,

inerenti sia la dimensione operativa, cioè le azioni che consentono di raggiungere gli

obiettivi connessi con il compito primario, sia la dimensione relazionale, cioè

l’intreccio di percezioni, sentimenti ed emozioni che scaturiscono dalla

collaborazione tra gli individui, dal loro lavorare insieme.

Perché si originano le difese organizzative? I principali cambiamenti della nostra

epoca sono fonte di ansia e inducono l’attivazione di difese di tipo sociale che

possono essere ricondotte ai confini organizzativi, del ruolo e dell’autorità.

-I confini organizzativi in un contesto postindustriale, per modificare le vecchie

difese, è auspicabile per un’organizzazione agire come un sistema semi-aperto in

grado di garantire una certa attenzione agli eventi dell’ambiente esterno, proteggendo

contemporaneamente l’ambiente interno da cambiamenti esterni troppo violenti e

10

improvvisi. Secondo questa logica, le organizzazioni devono essere né troppo chiuse,

né troppo aperte rispetto all’ambiente esterno. È la continua negoziazione che

provoca incertezza e conseguentemente l’ansia che attiva meccanismi di difesa.

-I confini di ruolo la recente innovazione tecnologica ha portato con sé una

crescente integrazione sia verticale sia orizzontale tra le diverse attività.

L’integrazione verticale coincide con l’appiattimento della gerarchia e l’ampliamento

delle responsabilità; l’integrazione orizzontale si riferisce invece all’aumento delle

attività che ogni individuo deve svolgere nel contesto lavorativo. Questa duplice

sfida, che vede da una parte il mantenimento dell’integrità del proprio ruolo e

dall’altra l’integrazione con gli altri ruoli, può scatenare meccanismi di difesa per il

contenimento dell’ansia che origina dalla difficile gestione di molteplici identità

lavorative. 

-I confini di autorità l’appiattimento della gerarchia, tipica dell’era

postindustriale , accresce l’esposizione di chi occupa ruoli di gestione in termini di

decisioni prese, di conseguenze delle azioni, di stile di leadership ecc. Questo

aumento di visibilità corrisponde a un aumento dell’ansia potenziale associata

all’esercizio del potere; per ridurre l’ansia, gli individui mettono in atto meccanismi

di difesa che possono diventare collusivi e quindi trasmessi all’interno del gruppo di

lavoro.

Accettare il cambiamento implica sforzo, volontà vera di farsi coinvolgere

attivamente nel processo, fiduciosi che la nuova situazione rappresenti uno sviluppo

della situazione passata. La difesa è infatti orientata a garantire la sicurezza e a

limitare l’ansia.

3.2 le reazioni al cambiamento

Gli individui supportano il cambiamento oppure mettono in atto resistenze e difese a

seconda del tipo di risposta che danno a queste domande:

-Conosco e comprendo la natura del cambiamento?

-Il cambiamento, in termini di valore, rappresenta per me un guadagno o una perdita?

-Ho fiducia in colui/coloro che lo promuovono?

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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti del testo Governare il cambiamento per l'esame di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Il documento contiene le principali nozioni su: i tre punti fondamentali del cambiamento organizzativo espressi da Daft e Noe, gli effetti della globalizzazione, le tipologie di cambiamento (cambiamento pianificato e non pianificato), i piani strategici, il sistema gestionale dell'impresa.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Scienze dell'educazione
SSD:
A.A.: 2010-2011

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Pavoncello Daniela.

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