Governare il cambiamento, Piccardo, Colombo - Appunti

Governare il cambiamento

Definire il cambiamento

Daft e Noe descrivono tre punti che richiedono un cambiamento organizzativo: la globalizzazione, l’introduzione e la gestione di nuove tecnologie e le caratteristiche della forza lavoro. A ciò, Kreitner e Kinicki aggiungono le pressioni socio-politiche, forze generate da eventi politici e sociali e decisioni politiche internazionali.

La globalizzazione ha un ruolo fondamentale poiché ha posto le condizioni per un confronto competitivo in un mercato protetto da barriere. Essa ci guida verso l’efficienza della qualità, spingendo ad adottare le nuove tecnologie. Questo cambiamento risale agli anni '80 e cambia l’idea che l’organizzazione ha di sé poiché la globalizzazione porta essa a muoversi in un territorio senza più confini o barriere. Se da un lato la globalizzazione produce vantaggi, dall’altro il business è diventato più complesso e competitivo, quindi difficile da controllare. Le organizzazioni fanno fatica ad ottenere un vantaggio competitivo in termini di qualità, innovazione, attenzione, fattori che garantiscono la sopravvivenza dell’organizzazione.

Questo cambiamento è dato anche dalla tecnologia che ormai è alla portata di tutti, infatti l’informatica e la telematica influenzano il modo di lavorare e di governare l’impresa. Il cambiamento coinvolge anche i lavoratori, infatti vi sono più donne lavoratrici, uomini e donne di altre nazionalità, ecc.

Un primo aspetto di cambiamento riguarda la percezione e il significato che le persone attribuiscono al lavoro. Infatti, i lavoratori sono alla ricerca di un lavoro motivante che soddisfi gli interessi, le potenzialità e il bisogno di autorealizzazione. Non si tratta più di lavoro/sopravvivenza, ma di lavoro/realizzazione professionale.

Un secondo aspetto riguarda la diversa organizzazione del lavoro in termini spazio-temporali. Molto importante è il termine conciliazione, che riguarda la presenza delle donne a lavoro e le ripercussioni che esse hanno sulla famiglia. Secondo George e Jones, una delle trasformazioni riguarda la famiglia. Il mondo del lavoro è popolato da genitori single e dual-career. Per le donne sembra più importante la carriera, mentre l’uomo cerca una vita più equilibrata. L’organizzazione deve creare un’interazione tra essa e l’individuo, andando incontro alle esigenze dei lavoratori come ad esempio il part-time, telelavoro, congedi parentali, oppure creando servizi all’interno della propria struttura.

Spinte interne al cambiamento

Le spinte che nascono all'interno dell’organizzazione spesso sono difficili da individuare. Queste forze si possono ricondurre da una parte ai problemi connessi con la gestione delle risorse umane e, dall’altra, più specificamente alle decisioni e ai comportamenti manageriali. I problemi connessi con le risorse umane riguardano le percezioni che i dipendenti hanno del lavoro che svolgono, del senso di equità e in senso generale della soddisfazione al lavoro, motivazione lavorativa, assenteismo, turnover (sostituzione del personale che ha cessato il rapporto di lavoro), produttività, ecc. Sul lato del comportamento manageriale, i conflitti tra il management e i collaboratori, lo stile di leadership, il sistema retributivo, la riorganizzazione possono rappresentare spinte al cambiamento organizzativo.

Spinte individuali al cambiamento

Le esperienze di transizione, l’entrata nel mercato del lavoro e l’accesso a nuove organizzazioni, ma anche la sperimentazione di nuovi ruoli professionali e i passaggi di carriera, sono processi di cambiamento di tipo continuo che caratterizzano l’intero corso della vita. La transizione di ruolo lavorativo implica una serie di processi simili alle transizioni nel mercato del lavoro e l’ingresso in una nuova organizzazione. La transizione di ruolo lavorativo costituisce un periodo di discontinuità, di perturbazione, di rottura che trasforma le relazioni, le abitudini, le credenze e i ruoli dell’individuo. Inoltre, tali transizioni richiedono dei processi di elaborazione al cambiamento.

Cos’è il cambiamento organizzativo?

Secondo Quaglino è quell’insieme di azioni pensate e orientate verso un obiettivo di mutamento dell’organizzazione. Il cambiamento nelle organizzazioni è caratterizzato da un passaggio di stato dell’organizzazione da uno stato A a uno stato B, transizione collocata in un’unità di tempo da un presente a un futuro. Quindi un’organizzazione decide di mettere in atto un processo di cambiamento quando diventa difficoltoso il suo funzionamento. Tali difficoltà possono riguardare l’apparato tecnico (obiettivi, strumenti, compiti, ecc.), ed elementi sociali (riferimento agli attori organizzativi, età, ruolo, carriera e le relazioni che si instaurano).

Il cambiamento si mette in atto per risolvere un problema o una situazione critica attraverso l’introduzione di un’innovazione. Il cambiamento ha un chi (soggetti coinvolti nel cambiamento), un cosa (i concetti, idee, processi che sono oggetto del cambiamento), un dove, un quando (contesto), e un perché (cambiamento avviene per certi motivi), e ha modi (per la sua attuazione).

Le tipologie di cambiamento

Possiamo distinguere: cambiamento non pianificato e pianificato; cambiamento 1 e 2, cambiamento incrementale e radicale e una tipologia generale di cambiamento.

Il cambiamento non pianificato si verifica spontaneamente e si tende a minimizzare le conseguenze negative e a massimizzare un eventuale beneficio. Il cambiamento pianificato è invece il risultato di uno specifico sforzo da parte degli agenti di cambiamento. Sforzo messo in atto per affrontare un divario, con l’obiettivo di produrre benefici nella direzione dell’organizzazione e sia dei suoi attori.

Secondo Bennis tale cambiamento è un metodo per ricercare la soluzione dei problemi della società attraverso la tecnologia sociale. Il metodo prevede l’utilizzo di conoscenze sistematiche, adeguate ai problemi umani, per giungere ad azioni e scelte intelligenti. Tale cambiamento inoltre, prevede un comune obiettivo. Ma a volte ciò non è possibile, a causa di attori contrari al cambiamento.

Levy ha individuato un cambiamento di tipo 1 e di tipo 2; se si guarda il cambiamento da un punto di vista dimensionale e temporale, il cambiamento 1 appare moderato, razionale, normale. Il cambiamento 2 è più globale e assume caratteristiche strategiche, radicali. Il cambiamento 1 tenta di aggiungere o migliorare elementi già presenti nell’organizzazione, invece quello 2 implica la costruzione di un nuovo sistema. La lettura cronologica invece contrappone un cambiamento 1 graduale, che si pone l’obiettivo di costruire una nuova realtà con piccole variazioni graduali, e un cambiamento 2 irregolare, che si pone l’obiettivo di modificare radicalmente l’organizzazione a partire dai modelli di riferimento e principi.

Schermerhorn, Hunt e Osborn distinguono due tipi di cambiamento: radicale e incrementale. Il primo coinvolge tutto il sistema organizzativo e tali cambiamenti sono indotti per fusioni, rilevamenti o fallimenti; il secondo è meno traumatico. Cambiamenti di questo tipo sono dovuti all’introduzione di nuovi prodotti, tecnologie, sistema e processi che non alterano la natura dell’organizzazione.

Il successo del cambiamento dipende dagli individui che lo guidano e lo supportano. Kreitner, Kinicki e Buelens individuano tre tipi di cambiamento che fanno parte della tipologia generica: adattivo, innovativo e radicale. Il primo è caratterizzato da un basso livello di complessità, di costi, di incertezze e di resistenze; il secondo implica l’introduzione di nuove pratiche organizzative; il terzo è molto complesso e richiede molto impegno da parte del management, inoltre richiede l’introduzione di nuove pratiche.

Contenuti del cambiamento

Daft, Noe, Greenberg e Baron individuano più puntualmente tre oggetti di cambiamento organizzativo:

• Cambiamento della struttura e delle strategie organizzative: riguarda l’amministrazione dell’organizzazione coinvolgendo i management. Include cambiamenti nel sistema di ricompense, di controllo e di coordinamento.
• Cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente lavorativo: riguarda il modo in cui le persone lavorano, quindi cambiamento nella progettazione del lavoro, dei programmi sul benessere e qualità della loro vita.
• Cambiamento culturale: riguarda cambiamenti nei valori, nelle norme, negli atteggiamenti, nelle credenze e nei comportamenti degli attori organizzativi. Per attuare tale cambiamento bisogna agire sulle percezioni, sui pensieri e sugli atteggiamenti degli individui.

Schermerhorn, Hunt, Osborn e Furnham aggiungono quattro possibili finalità del cambiamento:

• La missione o gli obiettivi.
• I piani strategici.
• Il sistema gestionale (selezione, formazione, sviluppo).
• Le attrezzature e i flussi di lavoro.

Modelli teorici di cambiamento organizzativo

Il primo è il modello di Lewin, adottato da molti studiosi di comportamento organizzativo. Esso punta l’attenzione sulla tendenza a mantenere uno stato di equilibrio esistente e intende il suo modello più come una teoria della stabilità. Partendo da una situazione di equilibrio, le spinte al cambiamento iniziano ad agire scontrandosi con le resistenze da parte del gruppo. Se le spinte riescono ad avere la meglio sulle resistenze, si verifica la fase di scongelamento che porta al cambiamento vero e proprio e alla fase successiva di congelamento.

La fase di scongelamento si verifica attraverso la rottura dell’equilibrio esistente all’interno dell’organizzazione, in questo modo la situazione è pronta per essere cambiata. Lo scongelamento può essere facilitato dall’ambiente, ed è compito del management individuare e sfruttare le eventuali fonti di insoddisfazione lavorativa per attivare lo scongelamento. Durante la fase successiva si può realizzare il cambiamento; tale cambiamento continua fino a quando viene raggiunto un nuovo equilibrio, dando il via al ricongelamento, fase finale di tale modello, nel quale i cambiamenti vengono rinforzati e stabilizzati fino alla loro istituzionalizzazione.

Modello evolutivo: tale modello proposto da Greiner si basa sull’analogia tra sviluppo delle aziende e sviluppo individuale. Secondo questo modello, le aziende, durante la loro espansione e sviluppo, transitano attraverso cinque fasi evolutive, caratterizzate ciascuna da periodi di evoluzione e uno rivoluzionario. L’alternanza di tali periodi dipende da alcune variabili: età dell’organizzazione, dimensione dell’organizzazione e ritmo di sviluppo nel settore di appartenenza. Infine le fasi evolutive sono: creativa, autoritaria, della delega, del coordinamento, della collaborazione.

Modello dell’incertezza: questo modello proposto da March si basa su cinque principi fondamentali:

• Primo principio: le organizzazioni cambiano continuamente, cambiamento che non sempre può essere controllato.
• Secondo principio: nelle organizzazioni il cambiamento dipende da pochi processi stabilizzati, e le teorie del cambiamento organizzativo sottolineano o la stabilità dei processi o i cambiamenti da loro prodotti.
• Terzo principio: le teorie del cambiamento sono modi diversi di descrivere le teorie delle azioni nelle organizzazioni.
• Quarto principio: la risposta delle organizzazioni al cambiamento ambientale avviene in modo disorganizzato e confuso.
• Quinto principio: l’adattamento a un ambiente che cambia comporta una combinazione di razionalità e di inesattezza.

March integra ai cinque principi dei postulati:

• Le conseguenze inattese dell’azione organizzativa;
• I problemi orientati dalle soluzioni possibili;
• La trasformazione delle innovazioni e delle organizzazioni;
• Le modifiche ambientali indotte dai cambiamenti organizzativi;
• Le intenzioni tra le persone, le organizzazioni e l’ambiente.

Modello gestionale: il modello proposto da Lussier è composto da cinque fasi di cambiamento che mettono in evidenza gli aspetti gestionali del cambiamento.

• Definire il cambiamento: stabilire in che misura la situazione attuale sta evolvendo verso il cambiamento e chiarire se tale cambiamento ha un obiettivo.
• Identificare le resistenze al cambiamento: comprendere l’intensità, la fonte e le caratteristiche delle resistenze messe in atto dagli attori organizzativi.
• Pianificare il cambiamento: progettare e sostenere il cambiamento attraverso un adeguato sistema di supervisione degli obiettivi intermedi e un monitoraggio delle resistenze che possono ostacolare il processo.
• Promuovere il cambiamento: attraverso la divulgazione, il coinvolgimento degli attori, il supporto che permette ai dipendenti di esprimere i propri dubbi, timori, ecc.
• Controllare il cambiamento: verificare se il cambiamento è effettivamente attivato, rinforzato e mantenuto nel tempo.

Il modello della curva di crescita

La curva di crescita proposta da DuBrin descrive i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione passando da una prima fase di crescita e spinta all’innovazione a una fase di stabilità e di equilibrio per poi arrivare a una terza fase di messa in discussione dello status quo e ridefinizione di una nuova direzione di sviluppo. Secondo questo modello ogni organizzazione passa attraverso tre fasi:

• Nella prima fase, formativa, l’organizzazione è caratterizzata da uno scarso livello di strutturazione, da una condotta caratterizzata da prove ed errori e da un atteggiamento intraprendente nei confronti del rischio di impresa. Gli errori sono visti come opportunità di apprendimento, le innovazioni sono ricercate e l’attenzione è posta sul mercato per il raggiungimento di obiettivi praticabili e successo certo.
• La seconda fase, normativa, è caratterizzata da stabilità e fermezza. L’enfasi è posta sul mantenimento della struttura, lo stato di equilibrio si converte in burocratizzazione e l’innovazione segue l’idea di sviluppo. L’obiettivo è la sopravvivenza.
• Nella terza fase, integrativa, il management promuove il cambiamento introducendo nuove norme organizzative provando resistenza ai dipendenti che manifestano il loro disagio di fronte alle innovazioni. La leadership assume un ruolo fondamentale in questo contesto.