Cambiamento organizzativo - change management

LEADERSHIP

Leadership: consiste nel riuscire a fare succedere qualcosa che altrimenti non sarebbe successo. Il leader

agisce quindi come un'ispirazione, un role model.

La leadership rappresenta un vero fattore di successo in un processo di cambiamento?

--> alcune teorie affermano che il successo organizzativo dipende largamente da fattori che vanno oltre il

controllo del leader, e la leadership quindi non rappresenta un fattore decisivo per realizzare un

cambiamento. Tali fattori sono:

− esterni: il cambiamento deriva dalle condizioni economiche, storia, cambiamenti tecnologici...

− interni: il cambiamento dipende dalla storia di un'organizzazione, la sua cultura e le precedenti

decisioni e attività, che influenzano fortemente il percorso dell'organizzazione.

Burke però afferma che se si vuole condurre con successo un cambiamento deliberato, è necessario in

questo caso un leader che conduca tale cambiamento.

Dimensioni che contraddistinguono i leader e i manager:

− attitudine verso gli obiettivi: nel leader si tratta di qualcosa di personale, quindi c'è un forte divario

tra l'interesse del leader e quello dell'organizzazione, mentre il manager è più impersonale, fa parte

di una macchina. L'obiettivo del leader è di sviluppare nuove idee ed ispirare, mentre il ruolo del

manager è di implementare tali idee

− concezione del lavoro: il leader progetta idee e le traduce in immagini che possano coinvolgere gli

altri. I manager invece devono limitarsi a coordinare.

− relazioni con gli altri: il leader preferisce svolgere attività solitarie, si relaziona con gli altri in modo

intuitivo e empatico, è più riflessivo, è avanti rispetto agli altri, quindi gli piace creare nuove

strategie, nuove idee. Il manager invece preferisce lavorare con le persone, e vi si relaziona in

accordo con i ruoli, quindi applica delle procedure quando si rapporta con gli altri

− come motivano gli altri: il leader induce un senso di colpa, li fa sentire non confortevoli se non

raggiungono ciò che dovevano raggiungere, fa avvertire che le loro credenze sono sbagliate e che ci

sia bisogno di un cambiamento. Il manager, invece, chiede che venga fatta qualcosa e poi premia, dà

incentivi, nel momento in cui viene raggiungo l'obiettivo

− cosa apprezzano dai follower/subordinati: i leader apprezzano che gli altri creino sfide, vuole sentire

i pareri degli altri opposti ai propri, mentre i manager apprezzano la conformità ai compiti che

vengono dati.

Solitamente la distinzione tra leader e manager è condivisa tra le varie culture.

Caratteristiche della leadership: l'autorità che legittima l'azione del leader può provenire da tre fonti

(=perchè una persona è legittimata ad avere un'autorità?):

− ruolo/posizione: il leader occupa una posizione specifica nella struttura organizzativa (ha il diritto di

ispirare le persone, valutare i risultati eccetera, in seguito al suo ruolo o posizione

nell'organizzazione)

− dal basso: i colleghi o subordinati credono che l'individuo sia una persona di cui avere fiducia,

quindi l'autorità proviene dal basso, perchè i subordinati o colleghi ritengono che il soggetto sia

adatto ad essere leader. Questi stessi soggetti possono pure revocare l'autorità del leader

− dall'interno: dipende dalla capacità dell'individuo di assumere l'autorità --> il soggetto ritiene di

essere la persona giusta per la posizione di leader.

Si ritiene che un buon leader sia colui che viene riconosciuto dagli altri come tale (ha una followership),

oppure se è colui che ritiene di avere le caratteristiche adeguate (secondo e terzo punto quindi).

È fondamentale ricordare che la capacità di guidare gli altri è collegata al fatto di avere dei follower, dei

soggetti che riconoscono l'autorità del leader e condividono la sua visione.

Bass – Transformational Leadership – (leader del cambiamento):

1) Leader carismatico: (influenza idealizzata)

- è un role model, ammirato, rispettato dagli altri

- ispira gli altri con i suoi comportamenti --> i follower si identificano con lui e vogliono emularlo

- ha la volontà di assumere rischi

- ha alti standard morali ed etici --> per essere un modello per gli altri, il leader deve vivere una vita

senza macchie, crede nel bene...

- è consistente nella sua visione, ovvero mantiene la sua visione e vive in accordo con essa.

2) Inspirational Motivation: è simile al leader carismatico, dà una nuova interpretazione a un fenomeno

sociale, ovvero davanti a un cambiamento nell'organizzazione, egli spiega ciò che sta accadendo, coltiva

uno spirito di squadra e lancia una sfida. Esso è un comunicatore molto bravo, ed è molto chiaro nella

sua comunicazione. C'è un forte orientamento agli obiettivi.

3) Stimolazione Intellettuale (intellectual stimulation): si lavora molto sul piano razionale, si

presentano nuovi problemi, si è innovativi, si cerca di creare nuove idee stimolando gli altri, cercando di

cambiare le cose come sono ora. Il leader non critica i follower in pubblico quando fanno degli errori,

quando cercano di essere creativi ad esempio.

4) Considerazione individuale (individual consideration): è il leader che si prende cura del suo gruppo,

quindi presta molta attenzione ai bisogni individuali, all'allineamento degli obiettivi, alla soddisfazione

verso il lavoro dei soggetti. Il leader ha quindi un forte orientamento all'individuo, vengono riconosciute

le differenze tra gli individui e vuole che le persone si sentano bene nel loro lavoro. Spesso tale leader

svolge un ruolo di mentore, ovvero cerca di far crescere i soggetti, sviluppando le loro skills e abilità.

Burke afferma che avere un leader carismatico aiuta molto nel cambiamento, ma non è una condizione

necessaria per il cambiamento, ciò che è importante è comunque:

− una visione chiara del futuro (di dove si vuole andare)

− consapevolezza di sè --> credere di essere il leader giusto

− persistenza --> si potrebbero trovare dei soggetti contrari al cambiamento per definizione (blind

resistance) e in tal caso si dovrebbe continuare ad insistere sulla propria idea, sul progetto.

Quali skills dovrebbe avere il leader del cambiamento?

− skills analitiche --> devono riuscire a interpretare un fenomeno emergente. Le skills tecniche e

interpersonali sono più importanti nelle posizioni più basse, mentre più alta è la gerarchia, più

diventano importanti le qualità concettuali (riuscire a trovare connessioni tra diversi trend, ed essere

più veloci degli altri nel riuscire a interpretarli), e meno diventano importanti le componenti tecniche

e interpersonali (ovvero ci si dovrebbe curare meno delle proprie relazioni, di dire qualcosa di

sbagliato, bisogna trovare una visione che sia adatta al cambiamento organizzativo, senza pensare ai

singoli individui)

− Emotional intelligence: i leader devono essere capaci di comportarsi in modalità varie a seconda

delle situazioni.

− Sono motivati da un desiderio di cambiamento più che da una brama di potere

− Comunicano "strutture mentali" (cosa siamo in quanto organizzazione): i bravi leader sono bravi a

raccontare una storia che tocchi l'aspetto emotivo oltre che razionale. Questa storia deve iniziare con

un equilibrio (tutto va bene), per arrivare a raccontare un evento che causa uno squilibrio, e infine il

leader lavora per riportare l'equilibrio, riportare tutto in ordine (quali azioni dovrebbero essere

realizzate?cosa ci trattiene dal farle?).

È utile distinguere tra:

− leader ordinari (coloro che raccontano una storia ordinaria, tradizionale, si racconta qualcosa

di aspettato, una visione già condivisa)

− leader innovativi (percepiscono ciò che gli individui vogliono ma che non hanno ancora

espresso, quindi raccontano una storia latente, ovvero nessuno ha mai parlato di un certo

problema, ma il leader lo percepisce)

− leader visionari (creano una nuova storia, es. Apple, in cui si immaginano prodotti

completamente nuove, mercati nuovi ecc...).

LUNEDI 14 APRILE

IL PROCESSO DI CAMBIAMENTO

Ci possono comunque identificare delle relazioni causali tra i fattori, per cui si ha un senso di direzione, e

questo permette di capire in quali aree bisogna intervenire in modo prioritario.

Nella maggior parte dei casi, i cambiamenti duraturi seguono un processo contagioso (si diffondono come

una malattia), in cui quindi dei piccoli eventi o attività innescano conseguenze più grandi che accadono

all'improvviso, non gradualmente --> questo ci dà delle indicazioni su come orientare tale contagio.

Quindi si hanno una sequenza di piccole attività, che a un certo punto raggiungono la massa critica --> ci

sono una serie di eventi che accadono in un'organizzazione che forse non sono tra loro collegati, ma vanno

comunque nella stessa direzione. Nel momento in cui si raggiunge tale massa critica si fa il salto, accade il

cambiamento, che accade quindi improvvisamente, ma come risultato di tanti piccoli cambiamenti ed

eventi.

Diversi fattori nell'ambiente quindi aggiustano la posizione, cambiano la mente, tutti verso una stessa

direzione, in modo da preparare le condizioni per un cambiamento più grande.

All'inizio vengono contagiate poche persone, e quando viene contagiata una comunità abbastanza grande, a

quel punto il cambiamento diventa pandemico.

È possibile quindi pianificare il processo? Anche se il cambiamento non è lineare nella realtà (si fa un passo

avanti, poi si torna indietro, si fanno modifiche...), è utile pensare ad esso in termini di fasi, e identificare

quei pochi soggetti che diffondono il messaggio del cambiamento, ovvero i Connectors, gli Experts e i

Salesman:

− Connectors --> coloro che sono responsabili del contagio, della diffusione del messaggio del

cambiamento. Ci sono quindi poche persone nell'organizzazione, nella società, che possono portare

il messaggio, e sono coloro che si trovano ai confini dell'organizzazione, che sono connessi con

l'ambiente esterno.

− Experts --> anche gli esperti tecnici possono agire in modo da diffondere il messaggio, perchè si

trovano ad esempio tra diverse aree organizzative, diverse funzioni organizzative.

Se si vuole far partire un processo di cambiamento, bisogna quindi tenere conto soprattutto di queste

persone, facendoli arrivare dalla propria parte.

È molto importante inoltre avere una buona storia per ottenere il cambiamento = bisogna individuare una

buona ragione per cui l'organizzazione dovrebbe cambiare, e si dovrebbe quindi trovare una maniera

efficace