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Cambiamento organizzativo - change management

30 pagine di appunti di Cambiamento Organizzativo (6 crediti), integrati con le slides e il libro. Voto all'esame: 28. Gli argomenti trattati sono i seguenti: organizzazione; risorse umane; human resources; change; management; data gathering; diagnosis; intervention; processo di consulenza; consultancy process; leadership.

Esame di Cambiamento organizzativo docente Prof. G. Lauto

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religiosa...). È un aspetto importante perchè un'organizzazione nel tempo potrebbe cambiare la sua

componente fisica, la sua struttura, le persone..., ma mantenere gli attributi principali che aiutano a

distinguerla da altre organizzazioni.

- structure: struttura fisica dell'organizzazione, forma.

- process: è l'attività cognitiva di un sistema, ovvero come le organizzazioni pensano e sentono,

per cui l'organizzazione coinvolge anche l'aspetto emotivo e le sensazioni che vengono percepite,

che aiutano l'organizzazione a prendere decisioni.

→ Questi aspetti non sono determinati dall'ambiente, ma è l'organizzazione stessa che determina la

sua struttura, il modo in cui pensa, e i suoi attributi chiave.

L'approccio della deep ecology è molto più teorico dell'open system.

Il cambiamento della deep ecology: l'organizzazione seleziona a quali cambiamenti ambientali deve

reagire. Essa quindi osserverà l'ambiente, e deciderà di reagire solo a quegli aspetti che potrebbero

mettere a rischio la sua sopravvivenza, per cui i decision-maker decidono di attuare cambiamenti

solo se percepiscono una minaccia, un rischio per la vita dell'organizzazione, poichè tutti gli altri

cambiamenti sono solo un consumo di risorse.

3) social construction: è una teoria più adatta a capire la realtà delle organizzazioni, ma meno

adatta a prendere decisioni pratiche.

L'idea centrale è che l'organizzazione non esiste da sola, ma si tratta di un concetto sviluppato con il

linguaggio dai suoi membri, per cui sono essi stessi che definiscono i confini della loro

organizzazione, altrimenti senza questi soggetti essa non avrebbe senso di esistere. Il modo in cui i

soggetti parlano dell'organizzazione aiuta a definire le convenzioni al suo interno e i modi in cui

l'organizzazione si comporta.

Le interazioni, le conversazioni e il linguaggio sono quindi ciò che serve per definire

l'organizzazione e i suoi confini.

MERCOLEDI 12 e lunedì 17 marzo (assente - da slides)

TIPI E LIVELLI DI CAMBIAMENTO

Le due forme di base che può assumere il cambiamento sono:

− evolutivo

− rivoluzionario (che essenzialmente modifica la struttura più profonda).

La struttura profonda (cambiamento rivoluzionario) è una rete di scelte fondamentali sulla configurazione di

base, all'interno del quale sono organizzate le unità di un sistema, ed è anche l'insieme delle attività che

mantengono questa configurazione e lo scambio di risorse del sistema con l'ambiente (="pattern" della deep

ecology).

Si possono avere dei:

− periodi di equilibrio , che consiste nel mantenimento del sistema e nella scelta delle attività. È

difficile che il sistema cambi perchè una parte dei periodi di equilibrio è data dall'inerzia (resistenza

al cambiamento) --> si hanno tre barriere al cambiamento: i nostri quadri cognitivi (che aiutano a

capire la realtà e modellano il nostro modo di pensare, ma allo stesso tempo limitano la nostra

consapevolezza su altri modi di guardare la realtà), la motivazione (il cambiamento si accompagna a

una perdita di qualche tipo e dall'incertezza, che i soggetti sono quindi motivati a ridurre) e

l'obbligazione (gli stakeholders hanno aspettative di come il sistema dovrebbe operare, e quando il

suo equilibrio viene disturbato, essi premono affinchè il sistema ritorni com'era).

− periodi rivoluzionari , in cui invece si hanno delle perturbazioni del sistema. Si possono avere dei

disfacimenti interni, che disallineano i sottosistemi e le attività, tra di loro o con l'ambiente esterno

(es. intrusione di un "corpo estraneo" attraverso un'acquisizione). Oppure, si possono avere dei

cambiamenti nell'ambiente, che minacciano la sopravvivenza del sistema (es. nuove tecnologie). Un

esempio di cambiamento rivoluzionario è quello dell'organizzazione che cambia la sua mission.

Più del 95% dei cambiamenti organizzativi sono evolutivi. Questi sono considerati cambiamenti

incrementali e continui (es. packaging dei prodotti, sviluppo di nuovi prodotti o servizi in base a

cambiamenti demofrafici), ma a volte possono essere parte di un cambiamento più grande, che potrebbe

essere rivoluzionario. Comunque, se questi cambiamenti non influenzano tutta l'organizzazione e la sua

deep structure (struttura profonda) non è profondamente modificata, allora il cambiamento si considera

evolutivo. Non tutti i cambiamenti organizzativi però hanno come risultato un miglioramento.

Un'organizzazione è un sistema con componenti e parti che interagiscono al suo interno. Si possono avere

tre livelli di cambiamento:

− personale-interpersonale: riguarda quelle situazioni nelle quali l’intervento di cambiamento è

− focalizzato sul singolo individuo. Burke individua 3 situazioni tipo: reclutamento, selezione,

sostituzione o spostamento. Per far fronte a queste attività individua come sostegno al cambiamento

la formazione e sviluppo, il coaching e il counseling. Non tutti i cambiamenti a livello individuale

fanno muovere l'intero sistema in una nuova direzione, anche se sono progettati a tale scopo (es. i

programmi di formazione sono spesso realizzati perchè un competitor lo sta facendo pure). Ci sono

tre principali livelli di cambiamento individuale:

− recruitment, selection, replacement and displacement (reclutamento, selezione,

sostituzione e trasferimento): riguarda il riuscire ad inserire le giuste persone nel

giusto ruolo, in modo da facilitare il cambiamento.

− training e development (formazione e sviluppo): spesso riguarda gli individui nelle

posizioni manageriali (formare i manager ad essere più efficaci). Es. in Citicorp si

distinguevano i migliori manager dalla media e in questo modo si costruivano dei

programmi di training basati sulle best practices.

− coaching e counseling (allenamento e consulenza): si ha il problema di integrare i

bisogni degli individui con gli obiettivi organizzativi, perchè i dipendenti non sempre

vedono il cambiamento organizzativo come qualcosa che vada a favore del loro

interesse personale. Il coaching ha quindi lo scopo di allineare le agende individuali

con quelle della leadership organizzativa.

Il coaching può essere formale (meeting programmato) o informale (nella pausa

pranzo o attraverso conversazioni telefoniche), e può riguardare le skills (focus sui

compiti che una persona deve portare a termine, e sulle competenze richieste), le

performance (con un focus più esteso, riguarda l'intero lavoro del dipendente, con lo

scopo di realizzarlo in modo più efficiente possibile --> es. cambiamento del lavoro di

un executive, dalle operations al ruolo di staff), lo sviluppo (focus sul futuro, in modo

da aiutare i dipendenti nelle scelte di carriera), o l'agenda dell'executive (in questo

caso è l'executive che decide ciò di cui si ha bisogno, e l'aiuto potrebbe riguardare

l'organizzazione del meeting). Una funzione importante del coaching è di aiutare il

dipendente a gestire i feedback negativi.

Resistenza al cambiamento: gli individui non resistono al cambiamento di per sè, ma resistono

all'imposizione del cambiamento e alla perdita percepita che associano al cambiamento (ovvero la

perdita di ciò che si conosce; l'ansia associata all'ignoto; la perdita di libertà di scelta). Gli individui

reagiscono solitamente al cambiamento cercando di riguadagnare il loro sentimento di libertà, ma

possono anche rispondere in altri modi:

− ricerca di routine

− reazione emotiva

− prendere un focus di breve termine

− reazione cognitiva rigida (react in a cognitively rigid way).

Gli individui dovrebbero smettere di identificarsi con il vecchio e questo è possibile gestendo

l'ambiguità, la confusione, la disperazione, imparando nuove abilità e competenze, costruendo nuove

relazioni e sviluppando una nuova visione del futuro.

Come si può gestire la resistenza? Si possono individuare tre tipi di resistenza:

− Blind resistance: alcune persone hanno semplicemente paura del cambiamento,

reagiscono come di riflesso cercando di difendersi. In questi casi bisogna rassicurare e far

passare il tempo, in modo che le persone riescano ad adattarsi alla nuova idea.

− Political resistance: le persone che hanno questo tipo di resistenza credono di essere in

procinto di perdere qualcosa di valore (es. perdita del potere, del lavoro, del reddito...). In

questo caso biogna negoziare qualcosa di valore e spostare l'attenzione sui guadagni di

lungo termine anzichè sulle perdite di breve termine.

− Ideological resistance: alcune persone potrebbero credere genuinamente che il

cambiamento che si pianifica non funzionerà o che violi dei valori. La resistenza quindi

deriva da diverse credenze, sentimenti, filosofie. In questi casi può essere utile presentare

dati, fatti e sostanza che supportino il cambiamento.

La facilità e il successo con cui un cambiamento organizzativo è introdotto è direttamente

proporzionale alla quantità di scelta che le persone percepiscono di avere nel determinare e

implementare il cambiamento.

− Gruppo-intergruppo: è il sottosistema più importante in un'organizzazione, perchè svolge un ruolo di

interfaccia tra l'individuo e l'organizzazione, perchè è fonte di supporto e di relazioni sociali

primarie, e plasma il senso di realtà organizzativa dei dipendenti. Il grado in cui i membri del gruppo

lavorano bene insieme, e il grado in cui un gruppo lavora bene con gli altri gruppi

dell'organizzazione, determinerà in parte l'efficacia complessiva dell'organizzazione.

Self-directed groups: può accadere che il management ha deciso di appiattire la gerarchia

organizzativa, eliminando diversi strati di supervisione. In questo caso i membri dell'organizzazione

hanno bisogno di imparare come gestirsi individualmente e in unità lavorative. Essi devono quindi

imparare a condividere il potere e la leadership, diventa critica per il successo la gestione delle

differenze e dei conflitti all'interno del gruppo, così come saper gestire le differenze di abilità,

esperienze e conoscenze.

Conflitti inter-gruppo (=tra diversi gruppi): possono sorgere nelle organizzazioni in cui ci sono

gruppi o unità che dipendono l'uno dall'altro (es. R&S con la produzione). In questo caso si può

ridurre il conflitto stabilendo un atteggiamento cooperativo tra i due gruppi, focalizzandosi su un

obiettivo superordinato, ovvero un obiettivo che può essere raggiunto solo attraverso una

cooperazione tra i due gruppi.

Risposta del gruppo al cambiamento organizzativo: più i gruppi sono coinvolti nella pianificazione e

nell'attuazione del cambiamento, minore sarà la probabilità che i gruppi usino tattiche di resistenza.

Questa resistenza può assumere 4 forme:

- "turf" protection and competition (turf=terreno erboso) --> il gruppo o la funzione stanno

combattendo per la sopravvivenza, e useranno dei comportamenti razionali, indossando

colpe ad altri gruppi e funzioni, per giustificare la propria continuazione ("cambiare la

nostra unità significa mettere in pericolo una competenza chiave")

- closing ranks (ceto) --> "uno per tutti, tutti per uno", gli individui nel gruppo lottano per

restare uniti e non venire separati.

- changing alliances or ownership --> per evitare di dover avere a che fare con il

cambiamento organizzativo, un gruppo potrebbe optare per diventare un'entità separata

dall'organizzazione (spin-off)

- demand new leadership --> il leader del gruppo potrebbe non essere capace di affrontare

il cambiamento e dovrebbe essere sostituito in alcuni casi. Altre volte, potrebbero essere i

followers a lottare per resistere al cambiamento.

− organizzativo-interorganizzativo: i cambiamenti che riguardano interi sistemi spesso partono da

unità più semplificate, da un individuo, da un gruppo o da una parte della organizzazione, in

particolare se questa è grande e complessa. Si possono individuare tre ordini di cambiamento, inteso

come target definitivo del cambiamento:

- di primo ordine: sono i cambiamenti che riguardano un sottosistema dell’organizzazione

che in qualche modo è “isolato” e che ci si aspetta abbia modeste ricadute sul resto del

sistema

− di secondo ordine: è quel cambiamento che riguarda un gruppo o un sottosistema cruciale e

nodale dell’organizzazione che ci si aspetta possa poi contaminare altre parti del sistema (es.

se l'obiettivo è di influenzare tutti i lavoratori che stanno sotto alcuni supervisori, potrebbe

essere fatto un intervento su tali supervisori).

− di terzo ordine: quando si interviene su molti fattori che influenzano un processo causale fino

al raggiungimento di un obiettivo finale e che a prescindere da dove viene fatto ha un effetto

ampio sull’intero sistema --> il cambiamento influenza alcuni processi o risultati

organizzativi, che sono determinati da molteplici fattori. Siccome la produttività è

determinata da diversi fattori, nessun singolo cambiamento di primo o secondo ordine

potrebbe avere successo.

Modelli di cambiamento

Come cambia l'organizzazione? E cosa dovrebbe fare per realizzare tale transizione?

Ci sono due filoni che riguardano i modelli di cambiamento:

− contenuto (cosa?) - content school

− processo (come?) - process school

Le strategie per realizzare il cambiamento nel sistema umano fanno riferimento più esclusivamente al

processo (come è messo in pratica il cambiamento).

In particolare i principali modelli di cambiamento sono:

− Lewin/Schein: non copre tutta la complessità di un'organizzazione, perchè è un modello

molto semplice. Affichè un cambiamento possa avvenire, deve esserci uno scongelamento, ovvero

deve esserci un evento che dimostri il bisogno di cambiamento, che deteriora le assunzioni delle

persone che lavorano nell'impresa (es. i meeting diventano freddi...). Tipicamente, il bisogno di

cambiamento potrebbe essere il fatto che i clienti non sono soddisfatti, ci potrebbe essere una caduta

nella domanda. Questo stato solitamente provoca ansia o un senso di colpa, ed è importante creare

una sicurezza, riassicurare le persone che il cambiamento non li toccherà dal punto di vista

economico, ecc...

Nella seconda fase si ha l'intervento, le persone devono comportarsi diversamente, devono cambiare

le loro priorità e le loro pratiche di lavoro, è la parte in cui il cambiamento viene messo in pratica

concretamente. È importante identificare un nuovo leader, che è il responsabile dell'introduzione dei

nuovi compiti. Una buona idea è di chiamarlo da un'altra organizzazione, poichè in questo modo non

è collegato alle decisioni prese in passato, ma anche perchè potrebbe portare una nuova visione e un

nuovo approccio mentale. Deve poi essere osservato l'ambiente, in modo da trovare ad esempio i

bisogni a cui l'organizzazione deve adattarsi, e per imparare dalle esperienze degli altri -> come altre

organizzazioni hanno reagito a cambiamenti simili (imparando dalle best practices quindi).

La terza fase consiste invece nell'individuare un sistema di incentivi per premiare i comportamenti;

si costruiscono nuove routine, che aiutano i soggetti a cambiare.

Il cambiamento è un processo che si compone di fasi. Le fasi si sovrappongono e possono avere

durata anche breve. Esse sono:

1. Scongelamento (unfreeze) dei comportamenti attuali: scongelare significa creare una

motivazione e una disponibilità a cambiare. Spesso occorre che ci sia una qualche

sofferenza o squilibrio. Cambiare inoltre implica imparare qualcosa di nuovo, ma anche

scartare un vecchio comportamento o credenza o percezione. Disimparare è la parte più

difficile, perché comporta il disagio di rinunciare a qualcosa cui si è legati, stando in uno

stato d’incertezza e d’instabilità mentre si apprende il nuovo comportamento. Con lo

scongelamento si cerca di liberare le persone dai loro schemi mentali e di predisporle ad

accettare nuove informazioni.

2. Cambiamento (movement): si cerca di realizzare una ristrutturazione cognitiva (cambiare

gli schemi mentali, il modo di percepire), attraverso l’identificazione (individuare un

modello con cui identificarci, un nuovo leader per vedere le cose da un altro punto di vista)

oppure l’esplorazione (esame dell’ambiente per localizzare nuove possibilità, informazioni).

3. Ricongelamento (refreeze): consiste nel rinforzare e mantenere il cambiamento. Da un

punto di vista individuale, si aiutano le persone a sentirsi a proprio agio con i nuovi

comportamenti. Nelle relazioni tra la persona e i principali interlocutori, invece, si cerca di

assicurare che i nuovi comportamenti si adattino agli altri individui. Spesso, se si salta

questa fase, si rischia di avere effimere adesioni ai nuovi concetti e alle nuove opinioni e si

retrocede ai vecchi punti di vista rapidamente.

In ogni fase ci sono processi interpersonali critici che vanno gestiti dai vari agenti di cambiamento.

Ogni fase poi richiede ruoli chiave distinti e non è la stessa persona che deve coprirli.

Organizzazione come campo di forze: l'organizzazione è vista come un sistema in equilibrio, grazie

agli effetti di due forze uguali e contrapposte: da una parte ci sono le driving forces (spingono

l'organizzazione verso il cambiamento) e dall'altra le restraining forces (tendono a conservare lo

stato esistente, agendo sui processi, cultura, clima e relazioni sociali). Nell'attuare un cambiamento

organizzativo, queste forze si confrontano per realizzare ciascuna il proprio obiettivo, da una parte

l'agente di cambiamento vuole modificare l'equilibrio esistente, dall'altra i resistenti tendono a

mantenere lo stato attuale. Per condurre le prime al successo, si può appunto adottare il modello

scongelamento-cambiamento-ricongelamento.

− Beckhard e Harris - Cambiamento organizzativo come transizione: il cambiamento

organizzativo viene visto come una transizione. Tre ambiti caratterizzano questo modello:

- lo stato presente: dove si trova oggi l'impresa

− lo stato futuro: dove si vuole arrivare con il cambiamento

− lo stato di transizione: gli interventi che l'impresa deve attivare ed implementare per

passare dallo stato presente a quello futuro.

− Bridges – La psicologia delle transizioni (modello di transizione di tipo individuale): il

modello partendo dall'individuo trova una parziale applicazione al cambiamento organizzativo. Esso

prevede tre passaggi:

- Endings (fase delle chiusure): si abbandona il modo di comportarsi e di fare del passato. Si

possono avere emozioni di ansia, paura, shock... alla fine si riconoscono gli aspetti positivi e

negativi del passato, si celebrano i successi e si ha una "disintegrazione" consapevole della

chiusura.

- Neutral zone: si è nella fase di passaggio al cambiamento. Gli individui si trovano in una

fase intermedia che non è più quella vecchia, ma neppure quella nuova. Man mano gli

individui chiudono con il passato e si orientano verso il nuovo. Le emozioni includono la

confusione, incertezza, frustrazione, il "vuoto" della perdita che non è ancora stata

rimpiazzata. Si ha la tendenza a fuggire da questo stato.

- New Beginnings: i membri dell'impresa si concentrano sui nuovi obiettivi e implementano

i nuovi comportamenti. Le emozioni in questo caso sono un graduale raggiungimento del

comfort. Arrivare al nuovo inizio senza aver fatto un duro lavoro di transizione potrebbe

significare dover attraversare continuamente gli stessi errori.

Modelli di progettazione delle organizzazioni:

− Modello dei Six-box di Weisbord: pone la sua attenzione a questioni quali la pianificazione,

gli incentivi e i premi, così come al ruolo che ricoprono le funzioni di supporto quali - ad esempio -

il personale, i riconoscimenti economici, le partnership, le gerarchie,la delega di autorità, il controllo

organizzativo, l'assunzione di responsabilità e la valutazione delle prestazioni. Si basa su sei

elementi:

•Leadership (che coordina gli altri 5) -> c'è qualcuno che mantiene l'equilibrio del sistema?

•Scopo (purposes) -> in quale business ci troviamo?

•Struttura (structure) -> come ci dividiamo il lavoro?

•Premi (rewards) -> tutti i compiti hanno dei sistemi di incentivi?

•Processi -> abbiamo tecnologie adeguate che ci vengono in aiuto?

•Relazioni (Relationships) -> come si gestisce il conflitto?

- Nadler e Tushman – Modello di congruenza: si propone di guardare i fattori che influenzano il

successo del processo di cambiamento all'interno delle organizzazioni. Si propone, infatti, di aiutarci

a capire le dinamiche di ciò che accade in un'organizzazione quando cerchiamo di cambiarla.

Il modello si basa sulla convinzione che le organizzazioni possono essere viste come insiemi

costituiti da sotto-sistemi che interagiscono tra loro cambiando l'ambiente esterno. Si utilizza,

dunque, la metafora dell'organismo per capire il comportamento organizzativo.

Lo scenario "politico" non viene ignorato, ma appare come uno dei sotto-sistemi (l'organizzazione

informale). L'organizzazione viene vista come un sistema che trae indicazioni che provengono da

fonti interne ed esterne e le trasforma in output (attività, comportamento e prestazioni del sistema a

tre livelli: individuale, di gruppo e totale). Il cuore del modello è l'opportunità che offre di

analizzare il processo di trasformazione in un modo che non dà risposte ma, piuttosto, stimola

pensieri su ciò che deve accadere in uno specifico contesto organizzativo. Il modello di

congruenza si basa su: Organizzazione informale - Organizzazione formale – Lavoro – Persone.

Il processo di diagnosi (diagnosis process) si compone di tre fasi:

− identificare il sistema: confini, membri, compiti, relazioni con altre unità

− determinare la natura delle variabili chiave: le dimensioni degli input e degli output desiderati

− diagnosticare lo stato di adattamento tra le componenti e con gli output.

− Tichy's Technical Political Cultural framework:

− Burke-Litwin – Causal Model of Change (modello causale delle performance e del cambiamento

organizzativo): questo modello integra una gamma di fattori che forniscono una guida per capire il

funzionamento delle organizzazioni nel caos, e che hanno dei collegamenti causali. Si distinguono

fattori trasformazionali (il cambiamento trasformazionale accade in risposta all'ambiente esterno, che

direttamente influisce sulla mission, sulla strategia, sulla direzione e sulla cultura organizzativa) e

fattori transazionali (che vengono influenzati dalla struttura, dai sistemi, dalle pratiche di gestione e

dal clima lavorativo). Questi due fattori insieme influiscono sulla motivazione, che a sua volta

influisce sulle performance, che possono avere un effetto diretto sull'ambiente esterno.

--> tale modello sintetizza diversi aspetti degli altri modelli. Ci sono più caselle, è molto ricco, e cerca di

rendere in maniera più evidente le relazioni nel processo di cambiamento. Individua inoltre in modo

esplicito le relazioni più forti tra le variabili. Anche questo modello si basa sulla teoria dell'open system, in

cui tutto interagisce con tutto, ma in questo caso si evidenziano le relazioni più importanti. Un altro aspetto

importante del modello è di distinguere tra i fattori di tipo trasformazionali (parlano alle persone in termini

di obiettivi, di condivisione tra individui e organizzazione, chi siamo e dove dobbiamo essere. Ha come

obettivo il cambiamento a lungo termine) che trasformano la struttura profonda dell'organizzazione (valori,

vision, caratteristiche strutturali...) e la dimensione transazionale (rapporto di tipo razionale tra individuo e

organizzazione, è basato su un rapporto di scambio, sulle ricompense che vengono date agli individui per il

loro contributo). I fattori trasformazionali influenzano i fattori transazionali, quindi le caselle che stanno

sopra influenzano maggiormente le caselle inferiori, e ne sono a loro volta influenzati, ma in maniera

minore.

Performance a livello individuale e organizzativo è il risultato di tutto ciò che sta sopra.

Leadership: intesa come la visione, l'intuizione, la capacità di guidare, da parte di chi ha le posizioni di

massima responsabilità nell'organizzazione (in che misura le persone che hanno la massima responsabilità

sono in grado di porre obiettivi stimolanti, di essere una guida, un modello, per le altre persone --> quali

opportunità di crescita offre la visione concepita dai leader). Un cambiamento nella leadership influenzerà

in maniera importante a cascata i fattori che stanno al di sotto di essa.

Strategia e Mission --> si tratta di tradurre la visione, gli obiettivi generali fissati dalla leadership in azioni =

decidere le azioni da intraprendere

Cultura organizzativa --> altro fattore di alto livello, si tratta dei valori, delle norme, degli assunti impliciti

ed espliciti che caratterizzano ciascuna organizzazione. Questi li troviamo esplicitati nei manuali, nella nota

integrativa del bilancio (dove la leadership esplicita qual è la strategia e perchè si vuole andare da una certa

parte ecc...). Ancora più importante è la cultura implicita, a livello informale, ovvero gli elementi della

cultura che non si traducono in testo ma in atteggiamenti, comportamenti e valori.

Quindi, se vogliamo cambiare i modelli profondi dell'organizzazione, dovremmo agire sulla leadership (la

relazione tra cultura e leadership è forte, e la leadership orienta la cultura --> un cambio di leadership

favorisce un cambio di cultura) --> questi sono gli elementi su cui agire se voglio cambiare la struttura

portante dell'impresa.

System: sistemi operativi, sistemi di gestione delle risorse umane, di pianificazione e controllo, sistemi

informativi aziendali. Il modello individua una relazione diretta tra cultura e sistemi operativi, ovvero deve

esserci una congruenza tra i valori di fondo che caratterizzano l'organizzazione e i sistemi di ricompensa,

incentivo, valutazione --> i tipi di incentivi offerti alla persona saranno coerenti con il tipo di cultura

organizzativa che viene individuata nell'organizzazione.

Pratiche manageriali: fanno riferimento al modo in cui, giorno per giorno, i dirigenti di livello medio-

mediobasso (supervisori) prendono le decisioni e si comportano nei confronti del loro team --> il middle

management e i supervisori sono quindi responsabili di mettere in atto, giorno dopo giorno, la strategia

definita a livello di direzione, assicurando ad esempio l'efficiente uso di risorse, valutando e dando delle

ricompense in maniera coerente con il sistema. L'obiettivo della strategia dell'alta direzione è quello di far si

che gli operativi producano nuove idee. Due supervisori diversi possono poi interpretare tale obiettivo, tale

direttiva, in maniera diversa nella quotidianità, c'è chi può sfidare i propri sottoposti, con un atteggiamento

più arrogante e pretenzioso, oppure c'è chi cerca di incoraggiare in maniera più amichevole ad avere

comportamenti coerenti con la strategia --> lo stesso obiettivo quindi può essere interpretato in maniera

diversa, quindi lo stile con cui i supervisori interpretano tali obiettivi definisce le pratiche manageriali. C'è

un filo diretto tra leadership e pratiche manageriali (se stile di leadership è autoritario, allora anche le

pratiche manageriali tenderanno ad essere più autoritarie).

Clima: i precedenti 3 fattori (pratiche manageriali, sistemi operativi, e struttura), influenzano il clima a

livello di unità lavorativa (opinione del supervisore, se sono chiari gli obiettivi e le ricompense, se le

ricompense sono viste come adeguate, se il lavoro viene apprezzato per quello che è, se percepiscono equità

a livello di lavoro, soddisfazione verso il grado di coinvolgimento nelle decisioni, sapere di poter contare

sull'aiuto dei colleghi...) --> il clima ha a sua volta un impatto diretto sulla motivazione che hanno le

persone.

Motivazione: se sono soddisfatto del clima che ho con i miei colleghi, del modo in cui vengo trattato ecc... è

probabile che sia più facile allineare i miei personali obiettivi con quelli dell'organizzazione --> si trova

quindi della soddisfazione intrinseca nello svolgimento del lavoro.

Bisogni individuali: può essere utile utilizzare la classificazione proposta da McClelland (need for

achievement....) --> motivazioni, valori che stimolano la persona, ovvero i comportamenti delle persone

sono trainate dalla necessità di soddisfare questi bisogni personali (affermarsi, ottenere potere, socializzare

con gli altri), e quindi le motivazioni che spingono i soggetti giorno dopo giorno sono legati proprio al

bisogno di soddisfare tali bisogni, per cui è importante che ci sia un allineamento tra motivazione e obiettivi

individuali e organizzativi.

Se quindi progetto un intervento di cambiamento in una specifica zona, saprò immediatamente di quali altri

variabili dovrò tenere conto.

Il contenuto e il processo del cambiamento nelle organizzazioni:

− empirico-razionale: le persone sono razionali e seguiranno il loro (apparentemente razionale)

interesse personale

− normativo-rieducativo: il conformarsi alle norme ha una pressione maggiore della razionalità

− potere-coercitivo: uso dell'influenza su coloro con meno potere.

MERCOLEDI 19 MARZO

Caso aziendale: manifacturing case --> grande compagnia ha perso un sacco di soldi, chiama consulente per

risolvere il caso. Il problema secondo il cliente è una mancanza di comunicazione tra manager e supervisori.

Prossimo step: meeting in cui si ascoltano le opinioni dei supervisori. Ma non va tutto come programmato,

perchè qualcuno dice ai supervisori che i manager stanno facendo un meeting, senza informare i supervisori,

e come reazione i supervisori fanno una lista di 14 problemi che il top manager dovrebbe prendere in

considerazione. Le conseguenze di questa mancanza di comunicazione tra manager e supervisori è che si

crea un senso di frustrazione (le informazioni vengono viste come un segreto) dato che i supervisori si

sentono esclusi dalle decisioni. Bisogna anche considerare che la relazione tra manager e supervisori è

addirittura peggiorata rispetto a prima.

Chi dovrebbe dirigere la discussion? L'idea sarebbe di eleggere diversi rappresentanti.

Quando dobbiamo prendere decisioni tra diverse posizioni è bene utilizzare soggetti neutrali, esterni

(consulente). In questo caso però la scelta è stata diversa, basata sul fatto che troppi manager avrebbero

dovuto dirigere la discussione, quindi sul tavolo del meeting dovrebbero essere presenti uno junior manager

e un top manager, perchè lo junior è più vicino ai supervisori. L'idea alla base è che il management team

deve guadagnare credibilità davanti ai supervisori, e non devono delegare il problema a qualcun altro,

devono dimostrare che si prendono cura delle richieste dei supervisori, e sarebbe stato troppo semplice

delegare al consulente.

Viene introdotta la cattiva notizia all'inizio, facendo una sintesi del problema emerso dal meeting dei

supervisori. Successivamente si condivide la conclusione che i supervisori sono troppo critici...

Quali potrebbero essere le reazioni dei supervisori? Non c'è fiducia da parte dei supervisori verso i manager.

Si dovrebbero dare delle priorità ad alcune questioni delle 14 esposte dai supervisori?e chi dovrebbe

condurre la discussion? Probabilmente i supervisori dato che sono quelli che hanno creato i punti.

Cos'hanno fatto in realtà? I consulenti sono rimasti zitti, i manager hanno agito come facilitatori, non hanno

seguito i 14 punti in sequenza, ma hanno lasciato che la discussione fosse più aperta. È stata data a tutti

l'opportunità di esprimere la propria opinione, senza rappresentanti. Viene presa nota su una lavagna dei

problemi sopraggiunti, e i manager fanno domande in merito ai 14 problemi esposti.

Inoltre, alla fine della discussion, il consulente ha un ruolo minore (si assicura che i supervisori abbiano

capito ciò che pensano i manager e viceversa...). Il meeting è durato circa 90 minuti, e ha visto un ruolo

attivo dei partecipanti. Hanno realizzato un piano per risolvere i problemi --> hanno identificato i problemi,

hanno negoziato la soluzione, e hanno pianificato il programma, e hanno identificato le responsabilità (un

manager e un supervisore, che entrambi devono collaborare per la realizzazione del programma).

A cosa dovrebbe essere data priorità? Come si risolve questa crisi produttiva? Piattaforma online, meeting

informali, diario giornaliero con cui si possono ottenere informazioni anche senza parlare.

È importante mostrare al cliente che c'è una tangibilità in ciò che si propone, ovvero ad esempio che c'è un

filo conduttore nelle decisioni che si propongono (es. viene data priorità agli argomenti sulla base della

facilità di esecuzione, oppure su qual è il problema centrale.....).

Si è deciso di spostare l'ufficio management al centro dell'edificio, di renderlo aperto, trasparente, in modo

che chiunque possa raggiungerlo facilmente.... Il top management alla fine del meeting è rimasto

soddisfatto. MA questa soluzione funzionerà? In realtà no, perchè nessuno desiderava più andare a parlare

con il management, perchè non è cambiato il livello di fiducia e la volontà dei soggetti di parlare, perchè i

supervisori si sentivano intimoriti, perchè erano esposti alla visuale di tutti se andavano a parlare con il

management. Cosa sarebbe da fare a questo punto? Il management non dovrebbe spostarsi di nuovo alla

vecchia posizione, MA è quello che in realtà il management ha fatto, e inoltre ha pure ammesso con i

supervisori di aver sbagliato QUINDI a questo punto si è arrivati a una maggiore mancanza di fiducia

rispetto a prima. Si è avuto comunque un cambiamento culturale, in cui i manager hanno iniziato a parlare

di più con i supervisori, e a preoccuparsi maggiormente pure dei clienti --> in seguito a tale evento quindi,

per quanto sbagliato, le cose hanno iniziato ad andare diversamente. Il cliente aveva quindi già la soluzione

in mano, senza dover ricorrere al consulente, che ha svolto quindi più un ruolo di facilitatore (inoltre dal

punto di vista dei supervisori, utilizzando il consulente si è avuta una legittimazione del problema, ovvero si

è fatto capire ai supervisori che il problema era diventato serio).

LUNEDI 24 MARZO

lunedì: 2 ore di fila (3 ore) di caso aziendale

MERCOLEDI 2 APRILE

Lunedì prossimo: ospite straniero.

7 maggio: testimonianza (responsabile servizio tecnico comune di pordenone)

(Attraverso le simulazioni le persone si rendono conto di ciò che può essere cambiato --> nel caso tale

intervento di simulazione è stato fatto prima di prendere delle decisioni. Scopo: fare impegnare

maggiormente i soggetti nel cambiamento.

Debriefing: razionalizzazione di ciò che è successo --> è importante che i soggetti abbiano il tempo di

chiarire ciò che è stato fatto).

21 maggio, 10 giugno, 2 luglio: appelli cambiamento organizzativo (quasi definitivi)

LUNEDI 7 APRILE

(testimonianza Barbara Stampf)

HR MANAGEMENT, PROJECT AND IDEAS

Recruitment: caso "We googled you" MERCOLEDI 9 APRILE

LEADERSHIP

Leadership: consiste nel riuscire a fare succedere qualcosa che altrimenti non sarebbe successo. Il leader

agisce quindi come un'ispirazione, un role model.

La leadership rappresenta un vero fattore di successo in un processo di cambiamento?

--> alcune teorie affermano che il successo organizzativo dipende largamente da fattori che vanno oltre il

controllo del leader, e la leadership quindi non rappresenta un fattore decisivo per realizzare un

cambiamento. Tali fattori sono:

− esterni: il cambiamento deriva dalle condizioni economiche, storia, cambiamenti tecnologici...

− interni: il cambiamento dipende dalla storia di un'organizzazione, la sua cultura e le precedenti

decisioni e attività, che influenzano fortemente il percorso dell'organizzazione.

Burke però afferma che se si vuole condurre con successo un cambiamento deliberato, è necessario in

questo caso un leader che conduca tale cambiamento.

Dimensioni che contraddistinguono i leader e i manager:

− attitudine verso gli obiettivi: nel leader si tratta di qualcosa di personale, quindi c'è un forte divario

tra l'interesse del leader e quello dell'organizzazione, mentre il manager è più impersonale, fa parte

di una macchina. L'obiettivo del leader è di sviluppare nuove idee ed ispirare, mentre il ruolo del

manager è di implementare tali idee

− concezione del lavoro: il leader progetta idee e le traduce in immagini che possano coinvolgere gli

altri. I manager invece devono limitarsi a coordinare.

− relazioni con gli altri: il leader preferisce svolgere attività solitarie, si relaziona con gli altri in modo

intuitivo e empatico, è più riflessivo, è avanti rispetto agli altri, quindi gli piace creare nuove

strategie, nuove idee. Il manager invece preferisce lavorare con le persone, e vi si relaziona in

accordo con i ruoli, quindi applica delle procedure quando si rapporta con gli altri

− come motivano gli altri: il leader induce un senso di colpa, li fa sentire non confortevoli se non

raggiungono ciò che dovevano raggiungere, fa avvertire che le loro credenze sono sbagliate e che ci

sia bisogno di un cambiamento. Il manager, invece, chiede che venga fatta qualcosa e poi premia, dà

incentivi, nel momento in cui viene raggiungo l'obiettivo

− cosa apprezzano dai follower/subordinati: i leader apprezzano che gli altri creino sfide, vuole sentire

i pareri degli altri opposti ai propri, mentre i manager apprezzano la conformità ai compiti che

vengono dati.

Solitamente la distinzione tra leader e manager è condivisa tra le varie culture.

Caratteristiche della leadership: l'autorità che legittima l'azione del leader può provenire da tre fonti

(=perchè una persona è legittimata ad avere un'autorità?):

− ruolo/posizione: il leader occupa una posizione specifica nella struttura organizzativa (ha il diritto di

ispirare le persone, valutare i risultati eccetera, in seguito al suo ruolo o posizione

nell'organizzazione)

− dal basso: i colleghi o subordinati credono che l'individuo sia una persona di cui avere fiducia,

quindi l'autorità proviene dal basso, perchè i subordinati o colleghi ritengono che il soggetto sia

adatto ad essere leader. Questi stessi soggetti possono pure revocare l'autorità del leader

− dall'interno: dipende dalla capacità dell'individuo di assumere l'autorità --> il soggetto ritiene di

essere la persona giusta per la posizione di leader.

Si ritiene che un buon leader sia colui che viene riconosciuto dagli altri come tale (ha una followership),

oppure se è colui che ritiene di avere le caratteristiche adeguate (secondo e terzo punto quindi).

È fondamentale ricordare che la capacità di guidare gli altri è collegata al fatto di avere dei follower, dei

soggetti che riconoscono l'autorità del leader e condividono la sua visione.

Bass – Transformational Leadership – (leader del cambiamento):

1) Leader carismatico: (influenza idealizzata)

- è un role model, ammirato, rispettato dagli altri

- ispira gli altri con i suoi comportamenti --> i follower si identificano con lui e vogliono emularlo

- ha la volontà di assumere rischi

- ha alti standard morali ed etici --> per essere un modello per gli altri, il leader deve vivere una vita

senza macchie, crede nel bene...

- è consistente nella sua visione, ovvero mantiene la sua visione e vive in accordo con essa.

2) Inspirational Motivation: è simile al leader carismatico, dà una nuova interpretazione a un fenomeno

sociale, ovvero davanti a un cambiamento nell'organizzazione, egli spiega ciò che sta accadendo, coltiva

uno spirito di squadra e lancia una sfida. Esso è un comunicatore molto bravo, ed è molto chiaro nella

sua comunicazione. C'è un forte orientamento agli obiettivi.

3) Stimolazione Intellettuale (intellectual stimulation): si lavora molto sul piano razionale, si

presentano nuovi problemi, si è innovativi, si cerca di creare nuove idee stimolando gli altri, cercando di

cambiare le cose come sono ora. Il leader non critica i follower in pubblico quando fanno degli errori,

quando cercano di essere creativi ad esempio.

4) Considerazione individuale (individual consideration): è il leader che si prende cura del suo gruppo,

quindi presta molta attenzione ai bisogni individuali, all'allineamento degli obiettivi, alla soddisfazione

verso il lavoro dei soggetti. Il leader ha quindi un forte orientamento all'individuo, vengono riconosciute

le differenze tra gli individui e vuole che le persone si sentano bene nel loro lavoro. Spesso tale leader

svolge un ruolo di mentore, ovvero cerca di far crescere i soggetti, sviluppando le loro skills e abilità.

Burke afferma che avere un leader carismatico aiuta molto nel cambiamento, ma non è una condizione

necessaria per il cambiamento, ciò che è importante è comunque:

− una visione chiara del futuro (di dove si vuole andare)

− consapevolezza di sè --> credere di essere il leader giusto

− persistenza --> si potrebbero trovare dei soggetti contrari al cambiamento per definizione (blind

resistance) e in tal caso si dovrebbe continuare ad insistere sulla propria idea, sul progetto.

Quali skills dovrebbe avere il leader del cambiamento?

− skills analitiche --> devono riuscire a interpretare un fenomeno emergente. Le skills tecniche e

interpersonali sono più importanti nelle posizioni più basse, mentre più alta è la gerarchia, più

diventano importanti le qualità concettuali (riuscire a trovare connessioni tra diversi trend, ed essere

più veloci degli altri nel riuscire a interpretarli), e meno diventano importanti le componenti tecniche

e interpersonali (ovvero ci si dovrebbe curare meno delle proprie relazioni, di dire qualcosa di

sbagliato, bisogna trovare una visione che sia adatta al cambiamento organizzativo, senza pensare ai

singoli individui)

− Emotional intelligence: i leader devono essere capaci di comportarsi in modalità varie a seconda

delle situazioni.

− Sono motivati da un desiderio di cambiamento più che da una brama di potere

− Comunicano "strutture mentali" (cosa siamo in quanto organizzazione): i bravi leader sono bravi a

raccontare una storia che tocchi l'aspetto emotivo oltre che razionale. Questa storia deve iniziare con

un equilibrio (tutto va bene), per arrivare a raccontare un evento che causa uno squilibrio, e infine il

leader lavora per riportare l'equilibrio, riportare tutto in ordine (quali azioni dovrebbero essere

realizzate?cosa ci trattiene dal farle?).

È utile distinguere tra:

− leader ordinari (coloro che raccontano una storia ordinaria, tradizionale, si racconta qualcosa

di aspettato, una visione già condivisa)

− leader innovativi (percepiscono ciò che gli individui vogliono ma che non hanno ancora

espresso, quindi raccontano una storia latente, ovvero nessuno ha mai parlato di un certo

problema, ma il leader lo percepisce)

− leader visionari (creano una nuova storia, es. Apple, in cui si immaginano prodotti

completamente nuove, mercati nuovi ecc...).

LUNEDI 14 APRILE

IL PROCESSO DI CAMBIAMENTO

Ci possono comunque identificare delle relazioni causali tra i fattori, per cui si ha un senso di direzione, e

questo permette di capire in quali aree bisogna intervenire in modo prioritario.

Nella maggior parte dei casi, i cambiamenti duraturi seguono un processo contagioso (si diffondono come

una malattia), in cui quindi dei piccoli eventi o attività innescano conseguenze più grandi che accadono

all'improvviso, non gradualmente --> questo ci dà delle indicazioni su come orientare tale contagio.

Quindi si hanno una sequenza di piccole attività, che a un certo punto raggiungono la massa critica --> ci

sono una serie di eventi che accadono in un'organizzazione che forse non sono tra loro collegati, ma vanno

comunque nella stessa direzione. Nel momento in cui si raggiunge tale massa critica si fa il salto, accade il

cambiamento, che accade quindi improvvisamente, ma come risultato di tanti piccoli cambiamenti ed

eventi.

Diversi fattori nell'ambiente quindi aggiustano la posizione, cambiano la mente, tutti verso una stessa

direzione, in modo da preparare le condizioni per un cambiamento più grande.

All'inizio vengono contagiate poche persone, e quando viene contagiata una comunità abbastanza grande, a

quel punto il cambiamento diventa pandemico.

È possibile quindi pianificare il processo? Anche se il cambiamento non è lineare nella realtà (si fa un passo

avanti, poi si torna indietro, si fanno modifiche...), è utile pensare ad esso in termini di fasi, e identificare

quei pochi soggetti che diffondono il messaggio del cambiamento, ovvero i Connectors, gli Experts e i

Salesman:

− Connectors --> coloro che sono responsabili del contagio, della diffusione del messaggio del

cambiamento. Ci sono quindi poche persone nell'organizzazione, nella società, che possono portare

il messaggio, e sono coloro che si trovano ai confini dell'organizzazione, che sono connessi con

l'ambiente esterno.

− Experts --> anche gli esperti tecnici possono agire in modo da diffondere il messaggio, perchè si

trovano ad esempio tra diverse aree organizzative, diverse funzioni organizzative.

Se si vuole far partire un processo di cambiamento, bisogna quindi tenere conto soprattutto di queste


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AUTORE

giulymar

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (PORDENONE, UDINE)
SSD:
Università: Udine - Uniud
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher giulymar di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Cambiamento organizzativo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Udine - Uniud o del prof Lauto Giancarlo.

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