Cambiamento organizzativo - change management

Cambiamento organizzativo

Introduzione

Prof. Lauto: Come un'organizzazione cambia e reagisce alle sfide dell'ambiente. Video "did you know?" (è molto difficile fare previsioni sul futuro... - trend demografici, trend tecnologici, ma in questo video non si trattano gli aspetti finanziari).

Core change themes

• Planned vs unplanned organization change
• Revolutionary (that is planned, deliberate) vs evolutionary organization change
• Organizational continuity vs external discontinuity

Focusiamo sull'alterazione pianificata dei principali componenti organizzativi (missione, strategia, leadership, cultura) per migliorare l'efficacia organizzativa.

Livelli di cambiamento

• Individuale -> non ne parleremo
• Gruppo -> ne parleremo brevemente
• Intera organizzazione (o più organizzazioni) (focus su missione, strategia, leadership, cultura) -> ci concentreremo a questo livello

Focus del cambiamento

• Organizational development
• Organizational change

Differiscono per il framework analitico sottostante, il ruolo del change agent, le strategie di intervento.

Quando parliamo di change management non guardiamo solo al comportamento delle persone, ma consideriamo anche il sistema (come organizzare un sistema di ricompense, un sistema di gestione delle risorse umane...).

Approccio allo sviluppo organizzativo

L'approccio allo sviluppo organizzativo ci aiuta a strutturare un intervento quando siamo "consulenti" e dobbiamo interagire con un cliente, aiuta a organizzare il lavoro quando qualcuno ha un problema e desidera un aiuto.

Struttura del corso

1. Organizational consulting
2. Concettualizzazioni di organizzazioni e cambiamento
3. Modelli di cambiamento organizzativo
4. Leading change
5. Resistenza al cambiamento
6. Organizational culture change
7. Fondamenti di change management

Informazioni sull'esame

Libro di testo: "Burke – 2011 – Organization change. Theory and practice". L'esame comprende domande e un caso aziendale.

Lezioni: fine 14 maggio. Lezioni lunedì e mercoledì. 17-19-25 febbraio NON LEZIONE di change management.

Mercoledì 12 febbraio: Il processo di consulenza

Vi sono due figure nel processo di consulenza:

• Il cliente, che è l'esperto della sua organizzazione, conosce ciò che potrà o non potrà funzionare al suo interno
• Il consulente OD (dell'organization development), che è l'esperto nella consulenza sui processi e sul sistema umano

Ruolo del consulente

Il ruolo del consulente ricopre quattro aspetti:

1. Data Gathering: capire il problema. Bisogna collezionare i dati relativi al problema, in modo da capire esattamente cosa riguarda il problema e le sue caratteristiche = nella relazione tra cliente e consulente, come vengono prodotte le informazioni relative al problema?
2. Diagnosis: identificare esattamente dov'è il problema. Si sa che c'è un problema, si capiscono gli elementi che lo compongono, e a un certo punto si arriva alla diagnosi del problema.
3. Intervention: capire quali interventi attuare. Bisogna capire cosa fare, gli interventi da mettere in pratica per risolvere il problema.
4. Implementation: decidere come bisognerà agire. Bisogna andare a implementare, ad agire, per applicare l'intervento che è stato deciso.

Ruoli nelle attività

MA quali figure devono realizzare queste attività?

1. Data Gathering = ruolo ricoperto dal Cliente, che espone il suo problema, per come lui lo vede e lo interpreta + il Consulente potrebbe essere coinvolto, se decide di collezionare maggiori informazioni, ad esempio parlando con i manager ecc...
2. Diagnosis = ruolo ricoperto dal Consulente, coinvolgendo il Cliente
3. Intervention = ruolo ricoperto da Consulente, in collaborazione con il Cliente, perché quest'ultimo conosce bene la sua organizzazione, conosce le dinamiche interne, ecc...
4. Implementation = ruolo ricoperto essenzialmente dal Cliente, collaborando con il Consulente.

In tutte e 4 le fasi quindi vi è un ruolo attivo sia del consulente, che del cliente, in gradi diversi.

Altro ambiti di consulenza

Questo modello della consulenza si presenta quando si interviene su sistemi sociali, su organizzazioni. MA si può parlare di consulenza anche in quadri diversi, come nel caso dei Lawyer (avvocati), in cui si presenta un modello diverso rispetto a quello presentato, poiché la responsabilità del data gathering è solo del cliente, mentre l'avvocato è l'unico ad avere la conoscenza adeguata a creare la diagnosi, mentre l'implementation (decidere se agire o meno) spetta al cliente. Questo perché si tratta di un tipo di conoscenza in cui c'è un forte divario tra le conoscenze del lawyer e quelle dell'organizzazione.

Altri esempi in cui si può applicare questo schema (questi 4 punti) sono l'outsourcing, il medico, il meccanico... In tutti i casi, il cliente arriva con un problema, e vuole che gli si trovi una soluzione.

La teoria dice che il cliente viene coinvolto in tutte e 4 le fasi, ma nella pratica, il cliente spesso vuole negoziare il suo coinvolgimento nel processo, in modo che sia il consulente ad occuparsi effettivamente di tutte le attività, per cui è necessario nella realtà negoziare/contrattare il suo coinvolgimento.

Spesso il consulente viene chiamato dal cliente, che gli chiede di realizzare una sola delle attività, ovvero la fase di intervention (ad esempio gli chiede di incrementare la soddisfazione del cliente, senza dargli motivazioni o informazioni).

La relazione di consulenza è diversa da altri tipi di relazione, perché tutti i modelli della relazione di consulenza, prevedono che al cliente sia permesso di risolvere il suo problema in futuro, trasferendogli quindi delle conoscenze (cosa che non accade nel caso dei meccanici, dottori, avvocati...).

Dove lavorano i consulenti OD?

Essi possono essere:

• Impiegati dentro un'organizzazione
• Consulenti indipendenti
• Membri di una società di consulenza

Pro e contro della posizione nell'organizzazione

I consulenti-impiegati in grandi organizzazioni, nell'organigramma potrebbero essere una funzione che si occupa dei problemi di cambiamento, soddisfazione ecc, per cui il consulente diventa un impiegato all'interno dell'organizzazione, e questo nel lungo termine potrebbe creare un coinvolgimento degli altri lavoratori, che lo accetterebbero maggiormente e accetterebbero anche meglio le sue decisioni, con più fiducia...

Nel caso invece del consulente-professionista, esso essendo più esperto in diversi tipi di organizzazioni, perché ha esperienza in consulenze in imprese diverse, potrebbe fornire contributi più radicali alla singola organizzazione, ma potrebbero non essere percepiti come membri del top management e come soggetti che lavorano per l'organizzazione.

Stages del processo di consulenza

1. Entry and Contracting: capire il problema, capire chi è il cliente, e negoziare i termini del proprio lavoro.
2. Data Gathering: si raccolgono i dati dell'organizzazione, in collaborazione con il cliente.
3. Diagnosis and Feedback: si elabora la diagnosi e la si condivide con il cliente.
4. Intervention: si decide quale intervento mettere in pratica.
5. Evaluation and Exit: si valutano gli effetti dell'intervento e si chiude il rapporto.

Questo processo vale anche nel caso di un consulente interno, non solo esterno.

Entry and Contracting

L'obiettivo della fase di Entry è di capire il cliente e il suo obiettivo. È quindi importante capire il tipo di cliente, perché vari tipi di clienti potrebbero essere coinvolti in modi diversi durante il processo. Sono tutti stakeholders nel processo, e bisogna tenere in considerazione i loro bisogni, in modo diverso:

• Contact client. È colui che chiama il consulente. Stabilisce il contatto.
• Intermediate clients. Partecipano agli incontri oppure sono coloro che intervengono nella fase di data gathering. Sono coinvolti nel processo come informatori, come fonte di informazione. Non bisogna sottostimare la loro importanza, perché bisogna costruire una relazione di fiducia anche con loro.
• Primary clients. Sono i più coinvolti nel processo, e solitamente sono quelli che pagano il consulente.
• Unwitting clients. Sono coloro che non sono coinvolti nel processo di consulenza, ma sono influenzati dalle decisioni che si prenderanno durante la consulenza. Es. La funzione marketing.
• Indirect clients. Non sono conosciuti dal consulente, ma hanno comunque degli interessi in merito alla decisione. La differenza tra unwitting e indirect client sta nella prospettiva del consulente, che è consapevole della figura dell'unwitting client, ma non della figura dell'indirect client. Questi ultimi sono ad esempio i fornitori, la comunità..., per cui il consulente non pensa ad esempio alle conseguenze che riguarderanno questi soggetti.
• Ultimate clients. Categoria residuale (vi finiscono tutti gli altri soggetti coinvolti in qualche modo).

Contrattare / Contracting

È la fase in cui si raggiunge un accordo sul progetto di consulenza del cambiamento organizzativo. Il suo scopo è di esplorare maggiormente il problema, chiarire gli obiettivi del cliente (e capire se sono realizzabili effettivamente), permettere al cliente di conoscere il consulente, capire l'organizzazione, permettere al consulente di capire se ha le conoscenze adeguate per accettare il progetto, capire se l'organizzazione è davvero orientata al cambiamento, capire il modo in cui cliente e consulente interagiranno nel processo (è importante chiarire sin dall'inizio che ci saranno incontri mensili/settimanali...), capire quali dati sensibili si possono raccogliere dai lavoratori.

Elementi di un contratto

Bisogna specificare:

• Il problema, così come è stato spiegato dal cliente
• Implicazioni del problema nell'organizzazione e nel business
• Approccio che verrà utilizzato (proposta di data gathering – quali dati devono essere raccolti, e da chi; richieste specifiche del cliente)
• Timetable, tempistiche del progetto, definendo anche le milestones
• Ruoli e bisogni del cliente e del consulente (il consulente deve essere chiaro su ciò che deve avere per riuscire a lavorare con il cliente – tempo, risorse, fiducia...)
• Tariffe
• Qualifiche

Blocchi nel contratto

Vi potrebbero essere delle situazioni in cui si vengono a creare dei blocchi nel contratto, come ad esempio:

• Disaccordi su obiettivi, risorse, tempistiche
• I clienti modificano il focus del problema continuamente
• Problemi non verbali (sbadigli, guardare l'orologio...)
• Domande indirette

Soluzioni per i blocchi

Le soluzioni possibili in questi casi potrebbero essere:

• Ammettere "i think we're stuck" (credo che ci troviamo ad un blocco)
• Cambiare la propria offerta
• Cambiare l'obiettivo
• Fare una pausa
• Terminare/ridurre l'impegno

Data Gathering

È una fase importante, che ci aiuta a lavorare con il cliente in modo da costruire una diagnosi basata sui fatti e sviluppare un adeguato intervento per risolvere il problema. Ci aiuta quindi a distinguere tra il problema che ci viene presentato e quello che effettivamente è il problema. In questa fase bisogna capire come esso viene gestito dall'organizzazione, e distinguere tra problemi tecnici/di business e problemi organizzativi/personali.

Fasi del processo di raccolta dei dati

• Il consulente determina il metodo da usare, sulla base della descrizione del problema fornita dal cliente. Si utilizzano interviste, focus groups, sondaggi, osservazioni sul campo o si attuano misure più discrete.
• Il cliente annuncia il progetto ai membri dell'organizzazione, illustrando quali saranno i dati che verranno raccolti, da parte di chi, usando quali metodi e per quale scopo.
• Il consulente si prepara per la raccolta dei dati.
• Raccolta dei dati.
• Analisi dei dati e presentazione.

Criteri per la scelta del metodo di raccolta dati

Tutti i metodi di raccolta dei dati hanno vantaggi e svantaggi diversi, per cui la scelta deve essere fatta sulla base di:

• Investimento richiesto (tempo e denaro)
• Accessibilità dei dati
• Rilevanza delle informazioni raccolte per "paletti" (relevance of information gathered for the problem at stake)
• Precisione ed errori
• Flessibilità (es. Nel caso in cui dovessero emergere nuovi temi)

Bisogna inoltre selezionare un metodo che si adatta al tempo a disposizione, alla motivazione del cliente, e alla serietà del problema (=non bisogna sovrainvestire).

Diagnosis

Cliente e consulente analizzano e interpretano i dati raccolti insieme. Si distingue tra approccio:

• Deduttivo: si fonda la diagnosi su modelli teorici di cambiamento
• Induttivo: dai dati raccolti emerge un'interpretazione dell'organizzazione

In questa fase è importante selezionare i problemi e individuarne le priorità.

Feedback

Consigli da seguire sul come inviare il feedback al cliente, in modo che la diagnosi sia ben accettata:

• Prima di tutto, bisogna ricordare al cliente l'obiettivo della raccolta dati
• Iniziare riconoscendo i dati positivi, evidenziando cosa si è identificato che funziona bene nell'organizzazione
• Essere specifici, fornire anche esempi, spiegare il perché si fanno determinate assunzioni
• Non assegnare responsabilità nel momento in cui vengono presentati i dati (es. questo è colpa di...)
• Non parlare delle proprie sensazioni, ma affidarsi all'evidenza
• Quando si arriva al punto centrale del problema, bisogna stare molto attenti al linguaggio, senza dare una valutazione su ciò che l'organizzazione ha fatto o sta facendo, senza giudicare quindi le decisioni che sono state prese, ma piuttosto bisogna fare riferimento a un insieme di fatti, di evidenze.
• Non esporsi mai troppo in questa fase della relazione, perché bisogna solo presentare la situazione, lasciando che i fatti parlino al proprio posto
• È importante dare il tempo al cliente di capire cosa sta succedendo
• Si tratta di un processo interattivo, per cui bisogna ascoltare il cliente ed essere pronti a cambiare la propria interpretazione ad esempio.

Segnali di resistenza del cliente

Capire quando il cliente non vuole ascoltarti, non è d'accordo con la tua interpretazione:

• Chiede continuamente maggiori dettagli (non è mai abbastanza)
• Riempie il consulente di dettagli
• Espone la sua preoccupazione per il tempo necessario a realizzare il cambiamento
• Ritiene che la decisione sia impraticabile in quell'organizzazione
• Pressa per arrivare al punto, alla soluzione, dimostrando intolleranza per le spiegazioni
• Moralizza (putting blame in others), ovvero afferma che non è colpa sua o della sua divisione, ma di altre o altri soggetti
• Attacco diretto: il cliente reagisce con rabbia a ciò che il consulente sta dicendo
• Silenzio
• Dà cenni di essere d'accordo, ma ritarda l'applicazione
• Afferma che il problema è già stato risolto = indicazioni che il cliente non è d'accordo o che in futuro non seguirà i propri consigli.

Evaluation

All'inizio quando si contratta, e in seguito durante il processo di intervention, è necessario decidere dei parametri per capire il successo o l'insuccesso del progetto. Si distingue tra indicatori di processo e indicatori di risultato.

• Process: riguarda come gli interventi hanno cambiato i comportamenti e i processi all'interno dell'organizzazione. I risultati di processo quindi fanno riferimento alla motivazione organizzativa, al clima, .., sia nel team che nell'organizzazione. Es. di indicatori: quanto velocemente le decisioni sono prese, livello di fiducia, motivazione, risoluzione dei conflitti ecc...
• Outcome: indicatori che esprimono come il risultato che l'organizzazione produce è cambiato. Es. di indicatori: livello di produttività, customer satisfaction, costi, guadagni...

Il cliente sarà molto probabilmente più interessato agli indicatori di outcome rispetto a quelli di processo, ma in quanto consulente siamo interessati soprattutto ad agire sul processo in modo da migliorare gli outcome, quindi è importante rendere esplicito al cliente questo legame tra processo e outcome.

Exit

Tutte le relazioni contrattuali devono arrivare a una fine "etica", ovvero non dovrebbero durare troppo (per il rischio di sviluppare una sorta di dipendenza), ma non dovrebbero durare nemmeno troppo poco (per il rischio di lasciare il cliente senza le risorse che gli servono per continuare anche da solo).

Il progetto si considera finito quando:

• Il risultato viene raggiunto
• Vi è una diminuzione di interesse da parte del cliente, che si evince ad esempio da incontri mancati, ritardi, noia, mancanza di impegno (quindi quando si percepisce che il cliente non è interessato a continuare il rapporto).

È importante infine avere un incontro finale in cui raccogliere il feedback.

Case study

"The discipline dilemma in rainbow high school". Ciò che manca nella fase di contracting è la definizione dettagliata del problema così come riportata dal cliente + il problema non viene inquadrato esattamente per quello che è (problema del conflitto non solo tra gli alunni ma anche tra i professori) -> bisogna stare molto attenti a distinguere i fatti dalle interpretazioni (es. alto turnover è un fatto), per cui nella fase di contracting è importante riportare quali sono i fatti e quali le possibili interpretazioni del cliente, per andare.