Appunti Cambiamento organizzativo e progettazione dei processi aziendali

Design process

Il processo di progettazione coinvolge l'abduction, che consiste nell'aggiungere conoscenza. Spesso affrontiamo dei wicked problems, ossia problemi mal posti. Nell'innovazione è impossibile eliminare l'incertezza.

Principi fondamentali

• L'unità di base dell'innovazione è il gruppo e la collaborazione è un elemento fondamentale di essa;
• Non smettere mai di pensare alle possibili innovazioni;
• Segui il flusso, il target è in movimento. Occorre affidarsi all'istinto (pensiero veloce) per fare un passo avanti e vedere se è la strada giusta (occorre sperimentare);
• Pensa come la tua preda: occorre empatizzare con i nostri utenti/colleghi;
• Porta a casa la preda: occorre avere le competenze per riuscire ad implementare le innovazioni (saper mettere in pratica la propria idea in quel determinato contesto).

Differenza tra ipotesi scientifica e ipotesi progettuale

Nel design process, per arrivare alla soluzione occorre:

• Riformulare la definizione della situazione iniziale;
• Qualsiasi cosa purché mi porti a qualche apprendimento;
• Considerare le interazioni sociali e progettare anche quelle.

Equazione di base di tutti i ragionamenti

WHAT (causa) + HOW (legge) = RESULT (effetto)

• What + how = ?: ragionamento deduttivo (è certo);
• What + ? = result: ragionamento induttivo (è possibile che si verifichi);
• ? + how = result: ragionamento adduttivo semplice;
• ? + ? = result: ragionamento adduttivo complesso.

Il Design Thinking è un processo guidato da ipotesi focalizzato sul problema, oltre che sulla soluzione. Si basa sull'aggiunta e sulla sperimentazione che coinvolgono molteplici soluzioni alternative, mediando attivamente una varietà di tensioni tra possibilità e vincoli. È più adatto a contesti decisionali in cui l'incertezza e l'ambiguità sono elevate. L'iterazione, basata sull'apprendimento attraverso la sperimentazione, è vista come un compito centrale. Il design thinking è una pratica, non una teoria. Considerato come una pratica, fornisce una struttura integrativa che riunisce modalità di ragionamento sia creative che analitiche, accompagnate da un processo e un insieme di strumenti e tecniche.

Oggi tutto intorno a noi è progettato, nulla avviene casualmente. La progettazione non è più un processo fisico ma un modo di pensare al futuro. Occorre capire la differenza tra sistemi complicati (sistema che posso dividere in problemi più piccoli e semplici: progettazione divisa in gruppi funzionali) e sistemi complessi (non può essere spezzato nelle componenti, occorre lavorare sull'insieme e capire tutta l'organizzazione). I sistemi complessi evolvono nel tempo e cambiano continuamente. Progettare un sistema complesso significa pensare agli oggetti al contorno che mi permettono di indirizzare il sistema verso una determinata direzione (funziona come un fiume).

Gli oggetti per indirizzare il sistema

• Direzione = Strategia;
• Pendenza = Incentivi;
• Corso = Apprendimento;
• Argine = Processo informativo (come si fanno le cose) e touchpoint (quando l'organizzazione va a contatto con l'esterno);
• Letto = Struttura che supporta il flusso.

Occorre progettare il flusso. Nella progettazione c'è un micro-ciclo di apprendimento (comprensione a 360° di quello che vediamo; astrazione: cosa è importante? Desiderabilità; Ideazione; soluzione: risposta ai bisogni) e un macro-ciclo.

Design brief

Dichiarare un intento di innovazione iniziale basato su un'opportunità identificata. Attraverso questo metodo si vuole ipotizzare un punto di vista iniziale per guidare il processo di innovazione. Benefici:

• Definizione della direzione;
• Supporto alla transizione;
• Dare struttura al processo;
• Promuovere la comprensione condivisa.

Sezioni

1. Scenario: questa sezione presenta il contesto in cui opera l'organizzazione, in generale come opera l'organizzazione e le strategie e l'azione degli altri attori presenti;
2. Intenzione di innovazione: collega l'opportunità/problema con la strategia e/o i driver;
3. Aspirazioni: questa sezione riassume la situazione attuale dell'organizzazione, espressa con il loro linguaggio. Dovresti riassumere l'opportunità/problema presentato dall'organizzazione e l'impatto che segue la sua risoluzione (innovazione di prodotto/processo, riduzione dei costi, efficienza, maggiore conoscenza...). L'obiettivo è dimostrare la comprensione della situazione attuale e lo stato futuro desiderato dell'organizzazione. Questa è la motivazione dell'intero progetto;
4. Intenzioni: in questa sezione è necessario specificare gli obiettivi del progetto, così come sono stati presentati dall'organizzazione, dopo essere stati elaborati ed estesi dal gruppo di lavoro;
5. Limitazioni: I vincoli rappresentano la consapevolezza del contesto dell'organizzazione, limitando il lavoro del team di progetto ed escludendo a priori determinate soluzioni. I vincoli saranno studiati nel progetto per verificarne l'esistenza;
6. Ipotesi: le ipotesi sono fattori considerati veri, reali o certi, che richiederanno la convalida nel progetto. In questa sezione, devi cercare di creare informazioni esplicite dai problemi presentati e sottolineare certezze che non si basano su dati osservabili;
7. Performance: in questa sezione gli obiettivi sono scomposti in componenti misurabili che possono essere valutati alla fine del progetto. Gli obiettivi e gli obiettivi di prestazione articolano le aspettative del team e dell'organizzazione rispetto alla soluzione.

Elementi per progettare un team distribuito

• Ruoli;
• Competenze;
• Progettazione del compito;
• Norme e protocolli;
• Sistema di gestione della conoscenza;
• Valutazione delle prestazioni;
• Incentivi e compensi;
• Formazione.

Needfinding

Needfinding è un'attività paradossale. Ciò che si cerca sono situazioni in cui manca qualcosa. Per articolare un bisogno, questo qualcosa che manca deve essere visto e riconosciuto. Occorre separare i bisogni dalla soluzione. I bisogni sono verbi; le soluzioni sono sostantivi. Il nostro compito è creare nuove storie da entrambi.

Gerarchia dei bisogni di Maslow

• Fisiologici (fame, sete, ecc.);
• Sicurezza (protezione, protezione da danni fisici ed emotivi);
• Sociale (affetto, appartenenza, accettazione, amicizia);
• Stima (chiamata anche ego) interna: rispetto di sé, autonomia;
• Autorealizzazione (realizzazione).

Consapevolezza esplicita vs implicita: le persone non possono dirti di cosa hanno bisogno. Ma se ascolti attentamente le loro storie, le persone ti daranno indizi inequivocabili che rivelano i loro bisogni.

Ingegneria dei processi organizzativi

Racconta una storia di Uso, Usabilità e Significato:

• L'uso è la funzionalità di base: necessità esplicita;
• Compito da risolvere;
• Lavoro da fare;
• Cosa deve fare;
• L'usabilità rappresenta gli aspetti di un prodotto che danno all'utente l'accesso all'Uso:
• Accesso fisico (ergonomia);
• Accesso cognitivo;
• Il significato è la storia comunicata:
• Visione organizzativa;
• Risonanza emotiva;
• Capacità di soddisfare le aspettative.

Inquadra e prepara

Inquadra

• Determinare gli obiettivi della ricerca;
• Trovare i gruppi di utenti oggetto di ricerca;
• Identificare i siti specifici da visitare.

Prepara

• Inquadrare le domande di ricerca;
• Definire il gruppo bisognoso;
• Studiare i dati stabiliti per la messa a terra nel soggetto.

Guarda e registra

Guadare

• Immergersi nel gruppo bisognoso;
• Evitare l'intrusione per mantenere il comportamento naturale.

Registra

• Utilizzare supporti di registrazione appropriati.

Chiedi e registra

Chiedere

• Colloquio nell'ambiente del cliente;
• Fare riferimento all'oggetto;
• Identificare i fattori scatenanti emotivi.

Registra

• Registrare le informazioni nel termine del cliente;
• Usare testualmente per trasmettere significato;
• Utilizzare domande aperte e di follow-up.

Interpreta e riformula

Interpretare

• Creare dichiarazioni di necessità;
• Classificare e dare priorità ai bisogni.

Riformulare

• Modificare le domande di ricerca;
• Ridefinire i gruppi bisognosi.

Design thinking

Mappa degli attori

Una rappresentazione visiva delle organizzazioni e degli individui chiave che sono coinvolti o influenzano un argomento.

Mappa mentale

Mappa gli argomenti di esplorazione e ricerca. Ti aiuta a pensare in modo sistematico a un argomento. Ti aiuta a considerare un prodotto o un servizio come un'esperienza e attività che le persone fanno.

Benchmark card

Un caso con il potenziale per interrompere lo status quo e/o scalare in termini di dimensioni, funzione o geografia o ispirare nuove idee.

Trend analysis

Aiutarti a valutare e descrivere il contesto di una soluzione nel mondo.

Competitors map

Ti aiuta ad ampliare la tua prospettiva. Identifica i punti di forza e di debolezza degli altri.

Business process modeling

Stella di Galbraith

Un processo è un insieme organizzato (sistema) di decisioni e attività correlate che consuma risorse (input) e produce un risultato (output) di un certo valore per un "cliente":

• Ha clienti interni o esterni;
• Necessita dell'integrazione delle attività svolte da una varietà di attori.

I manager devono valutare gli effetti dei cambiamenti proposti prima dell'implementazione (Giaglis et al., 1999).

Teoria organizzativa

• Le attività possono essere tracciate;
• Input e output sono noti a priori;
• Le connessioni tra le variabili sono stabili;
• Le relazioni tra individui sono di scarsa importanza;
• Le decisioni sono incorporate nelle attività lavorative programmate.

Comportamento organizzativo

Perché le cose vengono fatte in un certo modo:

• Prevalgono fenomeni complessi, come il modo in cui individui e gruppi prendono decisioni;
• Importante capire il modo in cui vengono fissati gli obiettivi;
• Come vengono prese le decisioni sull'allocazione delle risorse;
• Quali sono i mezzi di comunicazione tra gli attori, come sono organizzati gli incontri;
• Come i manager si relazionano con i propri collaboratori;
• Quali incentivi, impliciti ed espliciti entrano in gioco;
• Come guidano i manager.

Cambiamento organizzativo

Il cambiamento della natura dell'organizzazione:

• Capire come gli individui, i gruppi e le organizzazioni si adattano all'ambiente esterno;
• Come l'organizzazione evolve e cresce seguendo traiettorie e strutture sconosciute a priori;
• L'attenzione si sposta dall'esecuzione delle attività o dai motivi per cui le attività vengono svolte in un certo modo, al cambiamento di identità e dimensioni organizzative.

Business process modeling

Per modellare i processi è diffuso l'uso di BPMN (Business Process Modeling Notation). È progettato per:

• Modellazione di processi aziendali semplici e complessi;
• Simulazione dell'esecuzione del processo;
• Implementazione di Workflow ed eventuali sistemi per la gestione delle transazioni B2B (Business to Business) tramite servizi web;
• Supporto per la generazione di Business Process Execution Language (BPEL);
• L'interoperabilità tra strumenti BPM (Business Process Management).

Componenti

Un diagramma di collaborazione è una rete di oggetti grafici che rappresentano le attività e i nodi decisionali che determinano il flusso di un processo aziendale generico definendo la direzione e l'ordine. Comprende i seguenti aspetti strutturali:

• Struttura del processo: descrive la relazione strutturale di aggregazione o specializzazione che esiste dai processi in modo gerarchico;
• Integrazione di processo: la relazione tra un processo e l'altro in termini di flusso di informazioni ed eventi.

Il diagramma di collaborazione definisce per ogni processo:

• Attività da svolgere per ottenere l'output dall'input;
• Risorse coinvolte nel processo;
• Eventi che caratterizzano il processo.

I processi aziendali sono modellati utilizzando interviste, discussioni con persone in gruppi, sessioni di brainstorming e studi pratici sul funzionamento dell'azienda. La descrizione di un processo dovrebbe essere generica, cioè contenere tutte le alternative possibili, mentre l'esecuzione di un processo è un percorso univoco.

Attività

Activity markers and task types:

• Arbitrary cycles: un ciclo è un flusso che risale a un punto "precedente" del processo. Utilizzato per modellare parti del processo che possono essere ripetute.
• Activity loop construct: consente la ripetizione di un compito o di un sottoprocesso.
• Multi-instance activity: fornisce un meccanismo per indicare che un'attività viene eseguita più volte contemporaneamente.
• Ad-hoc sub-process: contiene attività (compiti o sottoprocessi) da eseguire in ordine e tempo arbitrari.
• Gateway:
• Connecting objects:
• Artifacts:

Principali vantaggi delle strategy maps

• Articola il modo in cui l'organizzazione crea valore per i suoi componenti e legittima l'autorità;
• Mostra le priorità chiave e le relazioni tra i risultati (il "cosa") e i fattori abilitanti o i driver delle prestazioni (il "come");
• Fornisce una visione chiara di "come mi inserisco" per organizzazioni secondarie, team e individui.

System dynamics

La System Dynamics (SD) è un approccio allo studio del comportamento dei sistemi sociali:

• Può essere applicato alle aziende viste come Sistemi Complessi Dinamici;
• Sottolinea l'intrico delle strutture decisionali politiche e i ritardi.

Obiettivo: enfatizzare la relazione tra la struttura di un sistema e il comportamento generato dalle decisioni prese al suo interno.

Punti principali:

• Interrelazioni piuttosto che catene lineari di causa ed effetto;
• Processi di cambiamento piuttosto che istantanee.

Struttura dei system dynamics models

Esistono due tipi di variabili che compaiono nei modelli SD:

• Livello: descrivere lo stato di un sistema come una raccolta di azioni passate;
• Flusso: raccoglie le informazioni derivanti dal livello della variabile e contiene le informazioni per modificare lo stato di quest'ultima.

Modellazione basata su agenti

Simulazione composta da una o più classi di agenti. Ogni agente corrisponde a una o più entità autonome nel dominio simulato. Gli agenti hanno comportamenti, spesso definiti da un insieme di semplici regole (modelli computazionali di comportamento). Gli agenti possono comunicare con l'ambiente e tra loro. La complessità emerge dalla semplicità.

Profilo delle prestazioni

Comprendere l'intero profilo delle prestazioni di un'organizzazione e confrontarlo con altri nel settore spesso rivela nuove opportunità. Le informazioni sulle prestazioni di organizzazioni, settori e persino economie vengono combinate in mappe unificanti per ottenere informazioni approfondite:

1. Identificare le informazioni rilevanti sulla performance e trovare le fonti;
2. Ricerca di informazioni sulle prestazioni;
3. Organizzare i profili per i confronti;
4. Cerca approfondimenti.

Performance e ingegneria dei processi organizzativi

Lo sviluppo della visione progettuale richiede l'identificazione degli obiettivi che l'organizzazione vuole raggiungere. Questa fase comporta due aspetti:

• Identificazione delle prestazioni critiche;
• Analisi e confronto del contesto esterno.

L'identificazione delle performance critiche e il confronto con il mondo esterno sono fondamentali per:

• Evitare aspettative eccessive e conseguente mancanza di motivazione nelle fasi successive;
• Limitare il verificarsi di conflitti.

Identificazione delle prestazioni del processo

Obiettivi:

• Identificare le criticità del processo;
• Oggettivare la presenza di problemi e malfunzionamenti;
• Misurare il risultato dei miglioramenti;
• Definire le caratteristiche dell'output desiderato dal cliente ("contratto di servizio" tra cliente e fornitore);
• Monitorare l'efficacia e l'efficienza delle attività di processo e delle risorse.

Indicatore chiave di prestazione (KPI)

Un KPI rappresenta un obiettivo strategico e una metrica che misura le prestazioni rispetto a un obiettivo. Come definire un indicatore chiave di prestazione:

• Indicatore: Misura della performance:
• Tempo di esecuzione dell'ordine (indicatore di servizio);
• Produttività delle Risorse Umane (Indicatore di Costo);
• Metriche: è la formula per il calcolo dell'indicatore:
• Il tempo medio di esecuzione dell'ordine (OE) è dato da OE = tempo totale di esecuzione / numero di ordini;
• La Produttività (P) delle Risorse Umane è data da P = ore impiegate dalle Risorse Umane / Numero di prodotti;
• Unità di misura: una variabile può essere espressa in più unità di misura, il che può portare a variazioni di metriche:
• OE potrebbe essere la media semplice o la media mobile;
• P potrebbe essere in tempo o denaro;
• Tipo di valore: le variabili utilizzate nel calcolo o l'intero KPI potrebbero rappresentare - Valori effettivi: