Cambiamento organizzativo - tesina sul Change Management

Senge (1990) individua cinque dimensioni necessarie a costruire

un’organizzazione in grado di apprendere:

1. Pensiero sistemico

2. Padronanza personale

3. Modelli mentali

4. Vision condivise

5. Apprendimento di gruppo

Il Pensiero sistemico riguarda modalità di pensiero e di linguaggio in grado di

descrivere e comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e

di relazioni. Il pensiero sistemico fornisce metodi e i strumenti per gestire il

cambiamento di strutture complesse.

La padronanza personale è tipica dei soggetti cha vivono in modalità di

apprendimento continuo per colmare la loro ignoranza e incompetenza,

sviluppare le proprie conoscenze e raggiungere gli obiettivi che si sono

prefissati. I modelli mentali sono delle generalizzazioni, delle ipotesi o delle

immagini che influenzano le azioni e le decisioni dei soggetti; a tale proposito

è necessaria una certa apertura che permetta di scoprire i difetti nel nostro

modo di vedere a la realtà. La costruzione di una visione condivisa motiva le

persone all’eccellenza e all’apprendimento, non perché gli viene richiesto ma

per loro volontà. Infine l’apprendimento di gruppo è rilevante in quanto i

gruppi rappresentano l’unità fondamentale di apprendimento

dell’organizzazione, e perché consente lo sviluppo di competenze e abilità

superiori alla somma dei talenti individuali.

I.4 Le dimensioni del Cambiamento Organizzativo

Nel processo di cambiamento si possono individuare tre dimensioni

rispondendo ai seguenti quesiti:

1. Che cosa cambia?

2. Quanto cambia?

3. Perché cambia?

Analizzando il cambiamento e rispondendo a tali quesiti è possibile

individuare rispettivamente l’oggetto, il contenuto e il contesto, tre dimensioni

strettamente connesse tra di loro (Consiglio, 2000).

I.4.1 L’oggetto del cambiamento

Il cambiamento si può manifestare su diversi livelli, ovvero a livello di

individuo, di gruppo, di azienda oppure di reti di imprese. L’individuo è

l’oggetto di cambiamento più elementare, può essere un operaio del reparto

manutenzione, un avvocato dell’ufficio legale, un venditore; ogni individuo ha

idee proprie, il proprio carattere, il proprio modo di comportarsi per cui a

seconda delle caratteristiche personali può assumere un ruolo di spinta o di

resistenza al cambiamento; in generale egli tende ad affermare i propri

obiettivi in coerenza con la propria funzione di utilità. Il gruppo può essere

invece rappresentato da una funzione aziendale, ma anche da un ufficio, da

un reparto o da un project team. Il cambiamento può avere come oggetto

tutta l’azienda o un network composto di un certo numero di aziende legate

da accordi o alleanze strategiche. Individuare il punto di partenza del

processo serve per fissare il livello di analisi dal quale iniziare per poi

considerare i legami tra i diversi livelli e quindi le conseguenze del

cambiamento di uno che ha effetto su tutti gli altri poiché, data la loro

elevata interdipendenza ogni livello, mutando, influenza gli altri e a sua volta

ne è condizionato. Si possono generare due tipi di cambiamento in base

all’oggetto di riferimento: cambiamenti a “cascata” e “cambiamenti a macchio

d’olio” (Consiglio, 2000).

I primi sono quelli che si innescano a livello di network e si ripercuotono poi a

livello di azienda, di gruppo e di individuo; i cambiamenti a “macchia d’olio” si

originano invece a livello individuo o a livello gruppo e si diffondono poi nei

livelli superiori dell’azienda e del network. Per esempio un accordo di

commercializzazione di prodotti tra imprese produce un cambiamento a

cascata che si origina a livello network nel momento in cui l’accordo viene

stipulato tra le aziende; poi ripercuote sulle strategie aziendali, infine nelle

funzioni come quella di marketing e sugli individui di tali funzioni. La

sostituzione di un dirigente invece, provoca un cambiamento a macchia

individuo e andando a influenzare gli altri livelli fino

d’olio, partendo dal livello mutamento, si può arrivare alla formulazione

al network in cui, grazie a tale

di nuovi accordi con altre imprese o alla cancellazione di accordi in essere.

Allo stesso modo l’introduzione di una nuova tecnologia di processo induce un

strategie aziendali in seguito

cambiamento a macchia d’olio che incide sulle

alle scelte di accentramento o decentramento che ne derivano.

I.4.2 Il contenuto del cambiamento

Il cambiamento organizzativo comporta una discontinuità rispetto alle

caratteristiche preesistenti delle variabili organizzative e delle loro relazioni;

esso può concretamente tradursi in base alla sua portata in cambiamenti

incrementali o radicali, e in base alla sua estensione in cambiamenti che

possono avere impatto sulla dimensione intra-organizzativa o sulla

dimensione inter-organizzativa, cioè che possono estendersi all’interno

dell’azienda o anche al suo esterno. I cambiamenti possono essere

incrementali o radicali a seconda che i mutamenti trasformino completamente

le caratteristiche fondamentali dell’organizzazione o meno (Compagno, 1997).

I cambiamenti di tipo incrementale sono quelli più frequenti e meno

traumatici, spesso rappresentano una naturale evoluzione dell’organizzazione,

e si generano in seguito all’introduzione di nuovi prodotti, tecnologie, sistemi

e processi che non alterano la natura dell’organizzazione.

Si tratta di un adeguamento delle regole dell’organizzazione a impulsi interni

o esterni, per cui non si tratta di mutamenti traumatici né particolarmente

significativi, ma di cambiamenti adattivi che si sviluppano attraverso una

ricombinazione del patrimonio conoscitivo esistente, preservando le

caratteristiche delle strutture, dei processi e dei comportamenti organizzativi

di partenza, rispettando la strategia, il modello organizzativo e i valori

esistenti. Si possono individuare due livelli di cambiamento incrementale: I)

cambiamenti di adattamento e II) i cambiamenti inerziali (Consiglio, 2000). I

cambiamenti di adattamento influenzano le strutture e le procedure al fine di

adeguare il sistema a modifiche intervenute nell’ambiente esterno, non

andando a intaccare le regole di base dell’organizzazione; possono provocare

resistenza a livello di individuo, di gruppo, di azienda o di network perché

modificano gli equilibri del sistema e riallocano i poteri tra i membri. I

cambiamenti inerziali sono invece azioni di piccola portata che, intervenendo

sulle routine organizzative , non provocano resistenze perché vengono

interiorizzati nella cultura e nelle procedure senza richiedere un intervento

diretto dell’individuo. I cambiamenti incrementali sono periodicamente

interrotti da cambiamenti organizzativi radicali. I cambiamenti si definiscono

radicali (Costa, Nacamulli; 1997) quando si riscontra un’elevata discontinuità

e un’evoluzione verso nuove sperimentazioni organizzative che comporta il

riorientamento dei comportamenti organizzativi; tali cambiamenti modificano

l’insieme di regole che caratterizza il funzionamento dell’organizzazione

influendo sull’intero sistema, per cui si modificano gli indirizzi strategici di

mission

fondo, il posizionamento, la cultura e la aziendale, e anche le

relazioni con gli interlocutori dell’organizzazione quali clienti, concorrenti,

partner, fornitori, proprietari e lavoratori. Sono anche detti cambiamenti

generali (Cafferata, 2007) e rappresentano vere e proprie innovazioni di

sistema che coinvolgono tutte le unità o tutti i processi in cui si articola

l’assetto dell’impresa.

Per esempio un’innovazione tecnologica nel processo di produzione può

provocare successivamente anche cambiamenti nelle caratteristiche degli

approvvigionamenti, nel marketing, nel modo in cui l’impresa affronta la

concorrenza. I cambiamenti radicali sono indotti da eventi che determinano

sviluppi inusuali dell’amministrazione aziendale. Questi eventi imprevisti o

improvvisi possono avere

natura personale, legale o societaria, quali la morte del fondatore o passaggi

di proprietà, o possono essere rappresentati dall’adozione di una nuova

strategia o dal mutamento del quadro legislativo; in ogni caso implicano delle

decision maker

scelte di adattamento da parte dei e quanto maggiori sono le

dimensioni dell’azienda tanto più oneroso sarà il cambiamento in termini

monetari e di redistribuzione del potere

(Cafferata, 2007). Anche in questo caso si possono distinguere due tipi di

cambiamenti radicali, quelli proattivi e quelli di reazione (Consiglio, 2000). I

cambiamenti del primo tipo seguono una spinta interna e rappresentano

un’azione che viene intrapresa in seguito al bisogno di rinnovamento che può

essere inerente all’identità dell’organizzazione oppure può essere dettato da

motivazioni strategiche. Il secondo tipo di cambiamento radicale è dettato

invece dal contesto esterno e si tratta di una reazione necessaria per la

sopravvivenza dell’organizzazione.

Per capire meglio le differenze tra cambiamenti incrementali e radicali ci si

può ricollegare all’oggetto del cambiamento e quindi ai quattro diversi livelli

individuo, gruppo, azienda, network. A livello di individuo un cambiamento

incrementale può essere rappresentato dalla modifica degli orari di lavoro,

mentre un cambiamento radicale consiste nell’attribuzione di una nuova

mansione. A livello di gruppo l’ingresso di un nuovo componente rappresenta

un cambiamento incrementale mentre l’adozione di una nuova tecnologia è

da considerarsi una rivoluzione. A livello di azienda la sostituzione di un

dirigente si può qualificare come cambiamento incrementale mentre è

radicale l’adozione di un nuovo sistema informativo.

Infine a livello di network stipulare un nuovo contratto con aziende con le

quali l’organizzazione ha già delle relazioni rappresenta un cambiamento

incrementale rispetto all’acquisizione di un nuovo partner. Ciò conferma che i

cambiamenti radicali hanno un impatto maggiore rispetto a quelli

incrementali e di conseguenza hanno anche una maggiore influenza sugli altri

livelli (Consiglio, 2000).

In conclusione mentre i cambiamenti incrementali sono volti a migliorare

sistematicamente le coerenze interne e a realizzare adattamenti in risposta a

variazioni ambientali, i cambiamenti radicali sono volti a riorientamenti

strategici (Costa, Nacamulli; 1997). I cambiamenti locali sono frequenti

perché indispensabili all’efficienza aziendale, mentre i cambiamenti radicali

sono rari poiché le imprese non si