Cambiamento organizzativo - tesina sul Change Management

Il cambiamento organizzativo

Tesina

Sommario

I.1 Introduzione al Cambiamento Organizzativo ........................................... 3

I.2 Modelli di Cambiamento Organizzativo ................................................. 14

I.3 La learning organization ...................................................................... 17

I.4 Le dimensioni del Cambiamento Organizzativo ..................................... 20

I.4.1 L’oggetto del cambiamento ............................................................ 20

I.4.2 Il contenuto del cambiamento ...................................................... 22

I.4.3 Il contesto del cambiamento .......................................................... 30

I.4.4 Tipologie di Cambiamento Organizzativo ........................................ 36

I.4. 5 Fasi del cambiamento ................................................................. 38

I.4.6. Approcci al cambiamento organizzativo ......................................... 39

I.1 Introduzione al Cambiamento Organizzativo

L’ambiente economico internazionale odierno è caratterizzato da un processo

di globalizzazione che guarda al cambiamento come ad una priorità

ineludibile. In generale il cambiamento coinvolge, le persone, le

organizzazioni e la loro gestione.

Per quel che riguarda le persone, alcuni individui possono avvertire un senso

di perdita del controllo, reagendo con la resistenza a una minaccia reale o

potenziale, volta a mantenere lo status quo e ad evitare di confrontarsi con

la nuova realtà pur sempre incognita. Altri, al contrario, affrontano il

cambiamento attraverso un approccio ed un atteggiamento diverso: riescono

a sfruttare al meglio le opportunità derivanti dal cambiamento, accettando i

pro e i contro, puntando soprattutto sui primi e cercando di attenuare e

reagire ai secondi, familiarizzando con il nuovo campo d’azione per poi

decidere come agire. La vera ricerca, per quanto riguarda le organizzazioni,

dovrebbe avere come obiettivo quello di cogliere il cambiamento nella sua

essenza, concettualizzarlo e condividerlo sulla base di ciò che esso offre in

termini di opportunità e di miglioramento. Le aziende che vogliono rispondere

a questa sfida devono necessariamente cambiare il loro focus, partire dal

proprio interno, concentrandosi sulle persone che fanno parte

dell’organizzazione; solo così vedremo le organizzazioni ri-modellarsi al

proprio interno per creare nuove strutture organizzative, definendo relazioni

nuove, dinamiche e di lungo periodo.

Le organizzazioni devono strutturarsi in base ad una logica

multidimensionale, che acceleri la risposta al cliente, fornisca una varietà di

soluzioni, conquisti mercati sempre più ampi; e siano nel contempo in grado

di creare al loro interno un ambiente lavorativo permeato dalla condivisione

dei valori e degli obiettivi aziendali.

Cambiano le persone, cambiano le organizzazioni e con esse anche la

gestione. Nel trovarsi a ridefinire nuovi processi gestionali, il primo passo sta

proprio nell’incoraggiare un nuovo approccio culturale e un nuovo sistema di

valori diffuso, in particolare, fra i propri dipendenti.

A tale scopo le aziende devono investire nello scambio di informazioni, nella

employee

condivisione della conoscenza e nello sviluppo di programmi di

engagement

. Soltanto la ricerca di nuovi approcci al coinvolgimento del

personale può portare le persone a riconoscere come propri gli obiettivi

aziendali, ad assumersi responsabilità decisionali, evitare comportamenti

opportunistici, operare per il bene dell’organizzazione e per la piena

stakeholder

soddisfazione dei clienti e degli .

In un contesto caratterizzato da forti turbolenze, è richiesto un continuo

aggiornamento di valori e di idee; gli asset intangibili hanno acquisito un

valore preponderante rispetto al capitale fisico; diviene strategico la capacità

di instaurare un rapporto stabile e a lungo termine con il cliente.

In questo scenario così complesso, incerto e turbolento, le organizzazioni

devono essere in grado di esprimere un’elevata capacità di adattamento e di

comportamento proattivo e devono inoltre instaurare un rapporto cooperativo

con gli altri attori che fanno parte dell’ambiente di riferimento, per lo

scambio di risorse e conoscenze. Infatti, con la creazione di una rete di

relazioni che si basano su accordi, alleanze strategiche e cooperazioni le

organizzazioni possono focalizzarsi sulle conoscenze chiave, con la possibilità

di accedere a competenze esterne, necessarie e funzionali: il valore della

conoscenza e la gestione del sapere attraverso l’apprendimento diventano un

bene sempre più prezioso poiché rappresentano la condizione necessaria allo

sviluppo e all’innovazione; sono tutti fattori critici necessari al

raggiungimento del vantaggio competitivo e per fornire risposte efficaci alla

continua e imprevedibile domanda di cambiamento. Le organizzazioni,

perciò, dovranno creare e apprendere costantemente nuove conoscenze e

liberarsi da quelle divenute obsolete (Frassetto, 2003).

La propensione al cambiamento è divenuta, oggi, la prima regola di

un’organizzazione: i business system, le aziende, i gruppi, gli individui, così

come qualunque organismo vivente, sono in continuo cambiamento; quando

tale caratteristica viene meno, il soggetto scompare poiché il concetto di

esistenza è strettamente connesso con quello di cambiamento permanente

(Consiglio, 2000). Benché il cambiamento sia una costante della nostra vita,

affrontarlo e gestirlo risulta spesso un processo complesso e stressante. È,

infatti, richiesta non solo una notevole capacità di gestire il cambiamento,

ma allo stesso tempo, è necessario conformarsi a standard certificati e

riconosciuti; è necessario che struttura e comportamenti organizzativi siano

mission

flessibili e che la aziendale sia comunque coerente con il

cambiamento. I confini organizzativi devono essere mobili ma ci deve anche

essere una definizione chiara delle modalità di coordinamento da attuare.

Alla razionalità si accompagna la necessità di interpretare e costruire il

destino della propria realtà in modo creativo, per cui risulta difficile ricercare

e trovare un equilibrio (Tosi, 2002). Il cambiamento organizzativo in passato

era considerato come un fenomeno raro, un comportamento reattivo,

attuato solo per rispondere ed adattare il sistema alla contingenza delle

mutate condizioni ambientali; oggi, invece, è un fenomeno pervasivo e

continuo, e non può considerarsi un evento eccezionale che si genera solo al

fine di ristabilire equilibri perduti; esso si produce in modo continuativo

mettendo alla prova l’efficacia e l’efficienza delle organizzazioni. Si tratta di un

fenomeno evolutivo risultato della combinazione di forze endogene derivanti

dal contesto organizzativo interno e da forze esogene appartenenti al

contesto ambientale esterno (Compagno, 1997). Proprio su questo tema,

opportunamente, Piccardo e Colombo (2007) individuano tre tipi di spinte

tipiche al cambiamento: le spinte esterne, le spinte interne e le spinte

individuali. Le spinte esterne al cambiamento sono rappresentate,

dall’introduzione e dalla gestione di nuove tecnologie, dalla globalizzazione,

dalle caratteristiche della forza lavoro e da forze derivanti da eventi politici e

sociali.

Le spinte interne derivano da problemi connessi alla gestione delle risorse

umane e dai comportamenti manageriali; rientrano tra i problemi connessi

con alla gestione delle risorse umane, le varie percezioni dei dipendenti in

merito al lavoro che svolgono, al senso di equità, alla soddisfazione per il

lavoro, la motivazione, l’assenteismo e il turnover, la produttività, più in

generale il livello di coinvolgimento nel lavoro. Rientrano invece tra i problemi

dei comportamenti manageriali i conflitti tra management e collaboratori, lo

stile di leadership, la struttura organizzativa, talvolta eccessivamente

gerarchica e autoritaria, il sistema retributivo e degli incentivi. Infine le spinte

individuali al cambiamento riguardano, per esempio, la transizione ad un

nuovo ruolo lavorativo, che implica la rottura di vecchi equilibri e il

superamento di relazioni e abitudini consolidate. Rebora e Minelli (2007)

interpretando la ricerca in materia, raggruppano le diverse spinte in due

gruppi capaci di generare tensione strategica e pressione sulle risorse. La

tensione strategica deriva dalla variabilità e dall’incertezza che caratterizzano

l’ambiente, che sono fonti di opportunità e minacce per l’azienda. I fattori che

generano tensione strategica sono la concorrenza, gli sviluppi della

tecnologia, i trend demografici, l’evoluzione culturale e dei valori sociali e

professionali. La pressione sulle risorse (finanziarie, tecnologiche, umane)

deriva più direttamente dalle vicende interne di un’organizzazione che

possono determinare limiti alla disponibilità delle risorse necessarie al suo

sviluppo. Tensioni strategiche, in pratica, possono derivare dagli assetti di

governance, dalle decisioni, dalla scarsità di risorse, dalle situazioni di

emergenza o di crisi e dall’emergere di nuovi vincoli normativi.

Molte delle teorie sul cambiamento organizzativo prendono spunto da un

modello mutuato dalle teorie biologiche dell’adattamento degli organismi, il

modello di Lewin (1951), poiché risulta utile per comprendere dei processi di

base che un’organizzazione può impostare per ottenere un efficace

cambiamento. Dal punto di vista biologico gli organismi si adattano alle

pressioni del proprio ambiente, quando

l’organismo si è adattato a tali pressioni per un periodo prolungato di tempo

esso diviene resistente a qualsiasi cambiamento che sconvolga l’equilibrio

raggiunto e affinchè si verifichino cambiamenti in futuro sono necessari forti

cambiamenti nell’ambiente. Il cambiamento organizzativo può essere visto in

questa prospettiva (Tosi, 2002). Usando la terminologia di Lewin, affinchè si

realizzi un cambiamento in un’organizzazione devono sussistere tre fasi:

1. Unfreezing

2. Transformation

3. Refreezing

Con la prima fase (Unfreezing o scongelamento) si mira a rendere le persone

propense al cambiamento e minimizzarne la resistenza; ciò implica che si

provveda a creare, attraverso opportune azioni di comunicazione dirette al

personale e al management, una motivazione diffusa e una disponibilità a

cambiare lo status quo. Quindi lo scongelamento del sistema rappresenta la

significativa pressione che induce l’organismo, di per sé resistente al

cambiamento, a cambiare. Motivare al cambiamento è una fase necessaria a

rendere i soggetti predisposti e capaci ad accogliere le trasformazioni future e

quindi a imparare nuovi concetti e prospettive e disimparare le vecchie

abitudini; questa è una fase critica poichè comporta incertezza, ansia,

instabilità e insicurezza. Molti processi di cambiamento falliscono

semplicemente perché a monte non c’è stato uno “scongelamento” adeguato;

il concetto è quello di generare energia per la trasformazione inducendo le

persone a supportare il cambiamento. La trasformazione è la fase in cui il

cambiamento viene effettivamente implementato, quindi si realizza l’insieme

delle modifiche sulle persone, sulle mansioni, sulla struttura o nella

tecnologia, previste dal progetto di cambiamento. È necessario passare alla

seconda fase soltanto dopo che si sono create le giuste fondamenta per il

processo di cambiamento attraverso la fase dello “scongelamento”.

I manager devono diffondere positività verso il cambiamento in modo che il

personale a sua volta risponda in modo positivo; la disponibilità all’ascolto, a

fornire chiarimenti risultano quindi determinanti.

Infine, con la terza fase, il cambiamento viene reso permanente attraverso il

processo di ricongelamento. In questa fase è necessario evidenziare i risultati

positivi che sono stati raggiunti e fornire supporto per le difficoltà che sono

state incontrate durante il processo di transizione. Al termine del processo

viene costituito un nuovo punto di equilibrio e i fattori ed i cambiamenti

introdotti entrano a far parte dell’organizzazione in modo organico e

permanente. Come precedentemente visto il primo passo nel processo di

cambiamento è lo “scongelamento” del sistema per indurre successivamente

la trasformazione. È quindi necessario conoscere le componenti organizzative

chiave che possono essere considerate le principali leve per attivare e gestire

il cambiamento. Tra i fattori che possono essere considerati tali Tosi (2002)

indica il contesto, il management e le capacità manageriali, la cultura

organizzativa e il gruppo. Con il termine contesto si fa riferimento agli aspetti

che riguardano la storia dell’organizzazione, il rapporto con il mercato di

riferimento e gli stakeholder esterni. Se talvolta il contesto può rappresentare

un ostacolo per l’organizzazione, come nel caso di un piano regolatore che

limita le possibilità di crescita di un’impresa, ci sono situazioni in cui

l’introduzione di leggi (vedi deregulation) o la storia dell’organizzazione come

fonte di apprendimento, rappresentano una pulsione verso il cambiamento.

Altro fattore che rappresenta una leva per il cambiamento è la presenza

all’interno dell’org