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Senge (1990) individua cinque dimensioni necessarie a costruire

un’organizzazione in grado di apprendere:

1. Pensiero sistemico

2. Padronanza personale

3. Modelli mentali

4. Vision condivise

5. Apprendimento di gruppo

Il Pensiero sistemico riguarda modalità di pensiero e di linguaggio in grado di

descrivere e comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e

di relazioni. Il pensiero sistemico fornisce metodi e i strumenti per gestire il

cambiamento di strutture complesse.

La padronanza personale è tipica dei soggetti cha vivono in modalità di

apprendimento continuo per colmare la loro ignoranza e incompetenza,

sviluppare le proprie conoscenze e raggiungere gli obiettivi che si sono

prefissati. I modelli mentali sono delle generalizzazioni, delle ipotesi o delle

immagini che influenzano le azioni e le decisioni dei soggetti; a tale proposito

è necessaria una certa apertura che permetta di scoprire i difetti nel nostro

modo di vedere a la realtà. La costruzione di una visione condivisa motiva le

persone all’eccellenza e all’apprendimento, non perché gli viene richiesto ma

per loro volontà. Infine l’apprendimento di gruppo è rilevante in quanto i

gruppi rappresentano l’unità fondamentale di apprendimento

dell’organizzazione, e perché consente lo sviluppo di competenze e abilità

superiori alla somma dei talenti individuali.

I.4 Le dimensioni del Cambiamento Organizzativo

Nel processo di cambiamento si possono individuare tre dimensioni

rispondendo ai seguenti quesiti:

1. Che cosa cambia?

2. Quanto cambia?

3. Perché cambia?

Analizzando il cambiamento e rispondendo a tali quesiti è possibile

individuare rispettivamente l’oggetto, il contenuto e il contesto, tre dimensioni

strettamente connesse tra di loro (Consiglio, 2000).

I.4.1 L’oggetto del cambiamento

Il cambiamento si può manifestare su diversi livelli, ovvero a livello di

individuo, di gruppo, di azienda oppure di reti di imprese. L’individuo è

l’oggetto di cambiamento più elementare, può essere un operaio del reparto

manutenzione, un avvocato dell’ufficio legale, un venditore; ogni individuo ha

idee proprie, il proprio carattere, il proprio modo di comportarsi per cui a

seconda delle caratteristiche personali può assumere un ruolo di spinta o di

resistenza al cambiamento; in generale egli tende ad affermare i propri

obiettivi in coerenza con la propria funzione di utilità. Il gruppo può essere

invece rappresentato da una funzione aziendale, ma anche da un ufficio, da

un reparto o da un project team. Il cambiamento può avere come oggetto

tutta l’azienda o un network composto di un certo numero di aziende legate

da accordi o alleanze strategiche. Individuare il punto di partenza del

processo serve per fissare il livello di analisi dal quale iniziare per poi

considerare i legami tra i diversi livelli e quindi le conseguenze del

cambiamento di uno che ha effetto su tutti gli altri poiché, data la loro

elevata interdipendenza ogni livello, mutando, influenza gli altri e a sua volta

ne è condizionato. Si possono generare due tipi di cambiamento in base

all’oggetto di riferimento: cambiamenti a “cascata” e “cambiamenti a macchio

d’olio” (Consiglio, 2000).

I primi sono quelli che si innescano a livello di network e si ripercuotono poi a

livello di azienda, di gruppo e di individuo; i cambiamenti a “macchia d’olio” si

originano invece a livello individuo o a livello gruppo e si diffondono poi nei

livelli superiori dell’azienda e del network. Per esempio un accordo di

commercializzazione di prodotti tra imprese produce un cambiamento a

cascata che si origina a livello network nel momento in cui l’accordo viene

stipulato tra le aziende; poi ripercuote sulle strategie aziendali, infine nelle

funzioni come quella di marketing e sugli individui di tali funzioni. La

sostituzione di un dirigente invece, provoca un cambiamento a macchia

individuo e andando a influenzare gli altri livelli fino

d’olio, partendo dal livello mutamento, si può arrivare alla formulazione

al network in cui, grazie a tale

di nuovi accordi con altre imprese o alla cancellazione di accordi in essere.

Allo stesso modo l’introduzione di una nuova tecnologia di processo induce un

strategie aziendali in seguito

cambiamento a macchia d’olio che incide sulle

alle scelte di accentramento o decentramento che ne derivano.

I.4.2 Il contenuto del cambiamento

Il cambiamento organizzativo comporta una discontinuità rispetto alle

caratteristiche preesistenti delle variabili organizzative e delle loro relazioni;

esso può concretamente tradursi in base alla sua portata in cambiamenti

incrementali o radicali, e in base alla sua estensione in cambiamenti che

possono avere impatto sulla dimensione intra-organizzativa o sulla

dimensione inter-organizzativa, cioè che possono estendersi all’interno

dell’azienda o anche al suo esterno. I cambiamenti possono essere

incrementali o radicali a seconda che i mutamenti trasformino completamente

le caratteristiche fondamentali dell’organizzazione o meno (Compagno, 1997).

I cambiamenti di tipo incrementale sono quelli più frequenti e meno

traumatici, spesso rappresentano una naturale evoluzione dell’organizzazione,

e si generano in seguito all’introduzione di nuovi prodotti, tecnologie, sistemi

e processi che non alterano la natura dell’organizzazione.

Si tratta di un adeguamento delle regole dell’organizzazione a impulsi interni

o esterni, per cui non si tratta di mutamenti traumatici né particolarmente

significativi, ma di cambiamenti adattivi che si sviluppano attraverso una

ricombinazione del patrimonio conoscitivo esistente, preservando le

caratteristiche delle strutture, dei processi e dei comportamenti organizzativi

di partenza, rispettando la strategia, il modello organizzativo e i valori

esistenti. Si possono individuare due livelli di cambiamento incrementale: I)

cambiamenti di adattamento e II) i cambiamenti inerziali (Consiglio, 2000). I

cambiamenti di adattamento influenzano le strutture e le procedure al fine di

adeguare il sistema a modifiche intervenute nell’ambiente esterno, non

andando a intaccare le regole di base dell’organizzazione; possono provocare

resistenza a livello di individuo, di gruppo, di azienda o di network perché

modificano gli equilibri del sistema e riallocano i poteri tra i membri. I

cambiamenti inerziali sono invece azioni di piccola portata che, intervenendo

sulle routine organizzative , non provocano resistenze perché vengono

interiorizzati nella cultura e nelle procedure senza richiedere un intervento

diretto dell’individuo. I cambiamenti incrementali sono periodicamente

interrotti da cambiamenti organizzativi radicali. I cambiamenti si definiscono

radicali (Costa, Nacamulli; 1997) quando si riscontra un’elevata discontinuità

e un’evoluzione verso nuove sperimentazioni organizzative che comporta il

riorientamento dei comportamenti organizzativi; tali cambiamenti modificano

l’insieme di regole che caratterizza il funzionamento dell’organizzazione

influendo sull’intero sistema, per cui si modificano gli indirizzi strategici di

mission

fondo, il posizionamento, la cultura e la aziendale, e anche le

relazioni con gli interlocutori dell’organizzazione quali clienti, concorrenti,

partner, fornitori, proprietari e lavoratori. Sono anche detti cambiamenti

generali (Cafferata, 2007) e rappresentano vere e proprie innovazioni di

sistema che coinvolgono tutte le unità o tutti i processi in cui si articola

l’assetto dell’impresa.

Per esempio un’innovazione tecnologica nel processo di produzione può

provocare successivamente anche cambiamenti nelle caratteristiche degli

approvvigionamenti, nel marketing, nel modo in cui l’impresa affronta la

concorrenza. I cambiamenti radicali sono indotti da eventi che determinano

sviluppi inusuali dell’amministrazione aziendale. Questi eventi imprevisti o

improvvisi possono avere

natura personale, legale o societaria, quali la morte del fondatore o passaggi

di proprietà, o possono essere rappresentati dall’adozione di una nuova

strategia o dal mutamento del quadro legislativo; in ogni caso implicano delle

decision maker

scelte di adattamento da parte dei e quanto maggiori sono le

dimensioni dell’azienda tanto più oneroso sarà il cambiamento in termini

monetari e di redistribuzione del potere

(Cafferata, 2007). Anche in questo caso si possono distinguere due tipi di

cambiamenti radicali, quelli proattivi e quelli di reazione (Consiglio, 2000). I

cambiamenti del primo tipo seguono una spinta interna e rappresentano

un’azione che viene intrapresa in seguito al bisogno di rinnovamento che può

essere inerente all’identità dell’organizzazione oppure può essere dettato da

motivazioni strategiche. Il secondo tipo di cambiamento radicale è dettato

invece dal contesto esterno e si tratta di una reazione necessaria per la

sopravvivenza dell’organizzazione.

Per capire meglio le differenze tra cambiamenti incrementali e radicali ci si

può ricollegare all’oggetto del cambiamento e quindi ai quattro diversi livelli

individuo, gruppo, azienda, network. A livello di individuo un cambiamento

incrementale può essere rappresentato dalla modifica degli orari di lavoro,

mentre un cambiamento radicale consiste nell’attribuzione di una nuova

mansione. A livello di gruppo l’ingresso di un nuovo componente rappresenta

un cambiamento incrementale mentre l’adozione di una nuova tecnologia è

da considerarsi una rivoluzione. A livello di azienda la sostituzione di un

dirigente si può qualificare come cambiamento incrementale mentre è

radicale l’adozione di un nuovo sistema informativo.

Infine a livello di network stipulare un nuovo contratto con aziende con le

quali l’organizzazione ha già delle relazioni rappresenta un cambiamento

incrementale rispetto all’acquisizione di un nuovo partner. Ciò conferma che i

cambiamenti radicali hanno un impatto maggiore rispetto a quelli

incrementali e di conseguenza hanno anche una maggiore influenza sugli altri

livelli (Consiglio, 2000).

In conclusione mentre i cambiamenti incrementali sono volti a migliorare

sistematicamente le coerenze interne e a realizzare adattamenti in risposta a

variazioni ambientali, i cambiamenti radicali sono volti a riorientamenti

strategici (Costa, Nacamulli; 1997). I cambiamenti locali sono frequenti

perché indispensabili all’efficienza aziendale, mentre i cambiamenti radicali

sono rari poiché le imprese non si rivoluzionano ogni giorno ma soltanto in

seguito ad eventi eccezionali e importanti nel proprio ciclo di vita (Cafferata,

2007).

Un’altra distinzione possibile in merito al contenuto riguarda i cambiamenti

strategici e i cambiamenti organizzativi. I primi sono prevalentemente

determinati da decisioni di governo dell’impresa, i secondi riguardano

l’interazione tra variabili interne al sistema aziendale e sono determinati da

decisioni manageriali. I cambiamenti strategici investono il posizionamento

competitivo e quindi il modo di porsi dell’impresa nei confronti delle altre

organizzazioni, perciò segnano un passaggio nel ciclo di vita aziendale.

Rientrano in questa categoria il passaggio da una scelta di espansione

orizzontale a una scelta di integrazione verticale, o l’abbandono dell’ipotesi di

crescita per stringere alleanze strategiche con altre imprese, oppure il

passaggio dalla commercializzazione all’estero o dall’esportazione alla

internazionalizzazione dell’attività produttiva. Il cambiamento strategico è

innovativo per cui comporta cambiamenti radicali nella struttura, nei processi

organizzativi e nei piani aziendali. I cambiamenti organizzativi hanno luogo

all’interno del sistema aziendale e possono avvenire contemporaneamente sui

comportamenti dei singoli individui che operano in una o più aree funzionali,

sull’organizzazione del lavoro e sulla struttura organizzativa o sul clima

aziendale.

In primo luogo vengono potenziate le conoscenze e le capacità di lavoro

individuali attraverso la sottoposizione a processi di formazione professionale

e a processi di rafforzamento della cultura d’impresa e creazione di valori. A

questo tipo di cambiamento è generalmente associato un aumento della

motivazione dei lavoratori, in seguito anche ad incentivi di tipo monetario a

supporto di questo tipo di politiche aziendali. In merito all’organizzazione del

lavoro e alla struttura organizzativa i cambiamenti possono derivare da

modificazioni delle regole o delle procedure di lavoro, oppure dall’adozione di

una nuova strategia o eventuali riassetti del potere decisionale. Infine il

mutamento del clima aziendale può dipendere a sua volta da un

cambiamento nello stile di leadership, per esempio passando da uno stile

autoritario a uno stile partecipativo, con conseguente passaggio da rapporti

interpersonali standardizzati a interazioni rafforzate dalla fiducia reciproca e

dal coinvolgimento, o più in generale dalla modifica dei metodi di gestione del

personale, e anche da variazioni del modello di governance in particolare dei

rapporti tra proprietà e direzione aziendale. (Cafferata, 2007).

I.4.3 Il contesto del cambiamento

I cambiamenti possono verificarsi in conseguenza di un movimento autonomo

delle variabili tecnologiche, strutturali, umane, finanziarie, di potere o status

sociale, come un’innovazione delle tecnologie di processo, un’operazione di

marketing strategico, un’alterazione dell’equilibrio di potere tra proprietari e

manager. Queste variabili sono interne al sistema, ma anche i movimenti

esterni dovuti a una modifica delle condizioni ambientali in cui il sistema si

trova ad operare, come l’entrata di nuove

imprese nel settore di attività, oppure l’introduzione di una nuova politica

economica da parte dello Stato o il verificarsi di una crisi monetaria o

finanziaria, inducono cambiamenti nell’organizzazione (Cafferata, 2007).

Per l’analisi del contesto si utilizzano quindi due metodi, un approccio

endogeno con il quale si concentra l’attenzione sugli attori oggetto del

cambiamento e si individuano al loro interno le spinte e le resistenze al

cambiamento; un approccio esogeno che individua nel contesto esterno il

luogo in cui nascono stimoli e resistenze (Consiglio, 2000). Un approccio non

esclude l’altro, anzi per una corretta analisi del contesto è opportuno fare

ricorso ad entrambi.

L’approccio endogeno consiste nella valutazione delle caratteristiche

intrinseche dell’oggetto del cambiamento. Si parte dalla dimensione

strutturale interna considerando fattori come l’età o la dimensione, dato che

l’organizzazione durante il suo ciclo di vita segue un percorso che è

inevitabilmente contrassegnato da vari processi di cambiamento. Un’impresa

appena nata è soggetta alla selezione del mercato, se non sopravvive il

cambiamento è rappresentato dalla destrutturazione del sistema, altrimenti

se l’impresa entra in una fase di crescita dovrà adeguare la sua struttura

organizzativa alla strategia di crescita prescelta; una volta raggiunta la

maturità, in seguito alle conoscenze acquisite, l’impresa può essere soggetta

a delle riforme in funzione di nuovi obiettivi strategici per evitare il declino.

Una volta raggiunto un certo posizionamento competitivo l’impresa deve

cercare di anticipare i cambiamenti d’ambiente, per fare ciò deve essere

predisposta ad agire in modo calcolato sulla base di un razionale piano di

azione che le consente di ridefinirsi in modo coerente rispetto alle novità e

riprendere su nuove basi il suo percorso evolutivo (Cafferata, 2007). In

generale si registrano cambiamenti incrementali nei momenti di stabilità e

cambiamenti radicali nei momenti di passaggio da una fase all’altra. La

tecnologia è il fattore inerente alla dimensione strutturale che caratterizza

l’attività dell’impresa, cioè l’insieme degli strumenti utilizzati per trasformare

gli input in prodotti finiti. Questa dimensione può essere caratterizzata da

diversi livelli di flessibilità: in generale quando la tecnologia è rigida

l’organizzazione è più propensa alla stabilità rispetto a quelle organizzazioni

dotate di tecnologie più flessibili che saranno più abili nella gestione del

cambiamento.

La seconda dimensione dell’approccio endogeno è quella organizzativa,

costituita dall’assetto organizzativo e dai meccanismi di relazione che possono

favorire o ostacolare i processi di cambiamento a seconda delle loro

caratteristiche (Consiglio, 2000). In merito alla struttura organizzativa si

possono citare tra gli ostacoli al cambiamento fattori come gli investimenti in

impianti e strumenti della produzione ma anche la gerarchizzazione del

processo decisionale che ostacola la diffusione delle idee innovative

(Cafferata, 2007). Da qui la necessità di spostarsi verso strutture orizzontali

meno burocratiche e adottare assetti maggiormente orientati

all’apprendimento e all’innovazione piuttosto che alla formalizzazione.

Riguardo ai meccanismi di relazione, dato che la scarsa informazione

costituisce una minaccia per gli individui e ne accresce la paura e l’incertezza

(Consiglio, 2000), è necessaria una comunicazione e una circolazione delle

informazioni finalizzata a diffondere gli scopi e i modi del cambiamento.

Un’altra dimensione da considerare nell’approccio endogeno è la dimensione

culturale poiché la cultura organizzativa influenzando i modi di pensare, di

sentire e di reagire che esistono in una specifica organizzazione o nelle sue

componenti e unità, tende a mantenere stabili i modelli di comportamento

rinforzando le barriere al cambiamento (Tosi, 2002). Questo accade perché si

tenta di mantenere la cultura di un’organizzazione finché supporta la

struttura di potere esistente. La cultura consolidata rappresenta quindi un

forte ostacolo nei cambiamenti radicali perché di fronte a mutamenti molto

significativi del contesto, l’organizzazione segue i propri schemi di

comportamento piuttosto che modificarli, al contrario può rappresentare una

spinta nei processi di cambiamento incrementale in cui le regole di fondo

rimangono inalterate (Consiglio, 2000).

Infine l’ultima dimensione da considerare nell’approccio endogeno è quella

politica, ovvero quel sistema di influenza finalizzato al raggiungimento degli

interessi conflittuali degli attori coinvolti in un’organizzazione. Tale

dimensione esprime il continuo conflitto tra i diversi attori, ognuno dei quali

mira ad aumentare la propria sfera di influenza; pertanto può rappresentare

una fonte di resistenza soprattutto nei cambiamenti radicali perché viene

messo in discussione un equilibrio del quale chi è soddisfatto opporrà

resistenza al cambiamento per il mantenimento dello status quo.

Una volta condotta l’analisi endogena si passa all’applicazione dell’approccio

esogeno, che consiste nell’analisi del contesto esterno. La tendenza verso il

passaggio da un’economia industriale ad un’economia dell’informazione, la

globalizzazione dei sistemi economici e l’emergere di nuove realtà come il sud

est asiatico, l’aumento della variabilità dei gusti dei consumatori, la

salvaguardia dell’ambiente e l’innovazione tecnologica sono alcune variabili

che hanno favorito e continuano a indurre modificazioni organizzative. Queste

variabili del contesto esterno rappresentano i fattori macro-ambientali che

generano spinte al cambiamento a livello di network, azienda, gruppo o

individuo. Esiste poi anche un contesto micro ambientale, cioè il contesto a

più diretto contatto e con un’influenza maggiore sull’oggetto del

cambiamento; questo assume confini diversi a seconda del livello di analisi: a

livello di individuo per esempio, il micro-ambiente sarà rappresentato

dall’assetto e dai meccanismi di relazione all’interno del gruppo; i

cambiamenti a livello di azienda e di network avranno un’influenza più

indiretta sull’individuo e rientreranno quindi tra i fattori macroambientali

insieme alle variabili del contesto esterno (Consiglio, 2000).

Una volta condotta l’analisi del contesto interno ed esterno si è in grado di

individuare quali sono le origini delle spinte al cambiamento; allo stesso modo

si possono anche individuare le forze che originano resistenze. Alcuni esempi

di forze che ostacolano i processi di cambiamento possono essere

rappresentate dai sentimenti individuali di timore, insicurezza, ansia, oppure il

dover abbandonare una vecchia abitudine per imparare una nuova routine;

ma anche i condizionamenti da parte di soggetti esterni all’organizzazione,

quali i sindacati che possono opporsi a piani di ristrutturazione che prevedono

la riduzione degli organici, oppure associazioni come quelle degli

ambientalisti, dei consumatori o il condizionamento della legislazione,

possono ostacolare il cambiamento.

Altri esempi sono la mancanza di capacità manageriali o imprenditoriali o il

loro interesse a presidiare, piuttosto che modificare, gli assetti di potere;

infine gli ostacoli creati dalla concorrenza come barriere tecnologiche,

commerciali o legali. Dal punto di vista interno la stessa struttura

organizzativa può rappresentare una forza ostativa per la fissità degli

investimenti in impianti e attrezzature, marchi e software, per la struttura

gerarchica del processo decisionale e per i diversi interessi dei quali sono

portatori i membri dell’organizzazione (Cafferata, 2007) come

precedentemente argomentato a proposito della dimensione strutturale.

I.4.4 Tipologie di Cambiamento Organizzativo

Sulla base dell’origine della spinta al cambiamento, della forza della resistenza

e del contenuto del cambiamento si possono individuar alcune tipologie base

di cambiamento: il cambiamento inerziale, il cambiamento adattivo, il

cambiamento proattivo e il cambiamento reattivo (Mercurio, Testa; 2000). Il

cambiamento inerziale dal punto di vista del contenuto è un mutamento di

tipo incrementale, derivante da forze endogene all’organizzazione e soggetto

a resistenze interne ed esterne entrambe modeste. È un cambiamento che

segue un percorso predefinito in base alla cultura, la struttura, le procedure e

i modelli di comportamento adottati. Il cambiamento adattivo, come il

precedente, è un mutamento inerziale dal punto di vista del contenuto, le

spinte al cambiamento sono però esogene, e mentre le resistenze interne


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Pasbuong

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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Pasbuong di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Cambiamento organizzativo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Seconda Università di Napoli SUN - Unina2 o del prof Buongiovanni Pasquale.

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