Cambiamento organizzativo

Il processo innovativo e la struttura organizzativa

Partiamo dicendo che una stessa struttura organizzativa non può supportare tutti gli stadi del processo innovativo e quindi si dovrà rimodellare in base ad essi. Il processo innovativo è normalmente composto da due fasi: 1. Inizio: riguarda il modo con cui l'organizzazione diventa consapevole del potenziale innovativo dell'idea creativa e quindi decide di adottarla. Tale fase si articola in tre passi: - Conoscenza e consapevolezza: è il momento in cui l'organizzazione acquisisce la consapevolezza del potenziale dell'idea creativa e della possibilità di innovare. Tale conoscenza può provenire da un problema di gap di performance o dall'individuazione di nuove opportunità di innovazione. - Atteggiamento di formazione: l'idea creativa prende corpo all'interno dell'organizzazione con un processo di costruzione del terreno organizzativo che sia in grado di accogliere quell'idea. Quindi...

processi correnti si muovono secondo logiche diverse rispetto ai processi innovativi progettati). L'implementazione si articola in due fasi:

implementazione iniziale: si ha un'innovazione su base sperimentale in cui vengono realizzati dei progetti-pilota e vengono dedicate aree specifiche della nostra organizzazione. Non si ha un momento di implementazione diffuso, tuttavia il manager deve strutturare gruppi di supporto all'innovazione che abbiano la capacità di orientare l'organizzazione verso quella nuova idea. Se tali gruppi non vengono trovati allora l'idea rimane su base sperimentale e si blocca.

implementazione supportata: dopo un esperimento positivo, l'organizzazione decide di formalizzare l'implementazione dell'innovazione tra i processi correnti e di renderla diffusa. Tuttavia, se a supportare l'innovazione sono, prima di ogni altra cosa, le persone, dobbiamo comprendere il loro comportamento nei processi correnti.

confronti dell'innovazione stessa. Innanzitutto, le persone devono modificare i propri comportamenti nei confronti dell'innovazione, in quanto si parte dal presupposto che per natura tendono a essere non innovative (= tendono a fare le cose nello stesso modo). Si deve quindi analizzare il processo che si sviluppa nelle persone di fronte a un'innovazione per comprendere quali resistenze deve affrontare. Per fare ciò utilizziamo il modello di resistenza/adozione del comportamento individuale: si tratta di un modello che vale sia in termini di autosviluppo che come strumento per supportare lo sviluppo dei collaboratori (conoscenza della soluzione che permette di superare la resistenza all'innovazione). È un modello in fase: - fattori percettivi selettivi: ogni individuo analizza la nuova situazione secondo modelli cognitivi precostituiti che rappresentano una fonte di resistenza verso l'innovazione. Di fatto, nel momento in cui osserviamo l'innovazione,

Attuiamo dei processi selettivi influenzati dalle conoscenze possedute che ci portano a considerare valide le informazioni che combaciano col nostro precedente frame e a scartare quegli elementi diversi (che come tali fanno parte dell'innovazione), che quindi non entrano nel processo di analisi o nel processo di generazione di nuova conoscenza. Questi processi selettivi possono essere superati tramite l'utilizzo di comunicazione e lavorando in team con idee differenziate (es: vecchia-giovane).

Abitudine: tale fase è superabile con la motivazione e i soggetti devono trovare un elemento di energia che li spinga verso l'innovazione e, nel fare ciò, non dovranno fermarsi alla prima soluzione (logica minimale).

Impotenza: riguarda l'atteggiamento dell'individuo motivato a portare avanti l'idea che si trova da solo ed impotente in questa suo obiettivo. Tale problema si risolve tramite il supporto di top management o di risorse chiave.

Dipendenza:

Tale supporto può portare a sperimentare anche una fonte di dipendenza da tali oggetti e ciò può bloccare di nuovo il processo creativo. La soluzione è data dalla legittimazione dell'idea tramite interazioni interpersonali o simboliche.

e. mancanza di fiducia in sé:

f. insicurezza e ansietà: rischiano di bloccare il processo durante la fase di valutazione dell'idea innovativa, ovvero nel momento in cui si decide se adottare o rifiutare quella idea. Ciò segue l'idea che la decisione non è un atto ma è un processo. (in questa fase valutativa bisogna stare attenti a non commettere l'errore della troppa soggettività/razionalità).

Poi esistono alcuni fattori che facilitano lo stadio iniziale del processo innovativo, impedendo lo stadio dell'implementazione e viceversa. Si tratta di 3 dimensioni organizzative:

- complessità: è definita dalle varietà delle specializzazioni

Impiegate nell'organizzazione e dalle professionalità presenti. Più si ha specializzazione e maggiore è la professionalità e quindi aumenta anche la complessità organizzativa. In un'organizzazione molto complessa l'output o la tecnologia possono non essere definiti in modo molto specifico. Perciò, la differenziazione e la complessità devono essere sviluppate nella fase iniziale perché aumenta la varietà e l'alternativa di idee (aumento esposizione cognitiva). Al contrario, però tale dimensione aumenta il potenziale di conflitto complicando l'attuazione della fase implementativa. Si ha quindi un dilemma progettuale che può essere risolto innestando nella fase di transizione meccanismi che facilitano la parte implementativa (es: gruppi omogenei che operano ciascuno team building, coerentemente con propria struttura cognitiva e secondo logiche di così da ridurre l'effetto.

negativo della complessità)- formalizzazione: ha a che fare con le regole e le procedure specifiche nell'eseguire un lavoro. È un elemento che rende difficile la parte iniziale visto che l'eccessiva enfasi sulle regole e sulle procedure riduce la ricerca di nuove fonti di innovazione, riduce la varietà ecc... (e potrebbe impedire la flessibilità di cui l'innovazione necessita). Dall'altro lato, tale dimensione facilita l'implementazione perché rappresenta una chiara indicazione degli scopi, uno sviluppo di specifiche procedure formali che possono facilitare l'applicazione, ridurre i rischi di conflitti e l'ambiguità nei ruoli. - centralizzazione: ha a che fare col luogo dove vengono prese le decisioni e può essere unico (organizzazione centralizzata) o diffuso (organizzazione decentrata) e quindi genera livelli decisionali gerarchici. I livelli gerarchici, in relazione alla fase iniziale, riducono la

partecipazione al making, inducono i membri a servirsi di canali di comunicazione formali e fornire feedback status quo selettivi, aumentando la probabilità di scartare le proposte che violano lo (proposte nuove bloccate dalla gerarchia). Dall'altro lato, una linea di responsabilità e autorità specifica è necessaria per rendere fluido il processo e ridurre conflitti e ambiguità (e quindi nella fase di implementazione serve gerarchia che mette ordine e migliora l'efficienza).

L'organizzazione dovrebbe quindi modificare la propria struttura in base allo stadio del processo innovativo in cui si trova. Ora analizzeremo quei fattori che devono essere presenti affinché l'organizzazione possa utilizzare strutture diverse coerenti con i due stadi del processo innovativo.

I fattori che facilitano la differenziazione di struttura (stadio iniziale dell'innovazione e stadio di imputazione dell'innovazione) negli stadi

I fattori chiave dell'innovazione sono:

• Gestione dei conflitti: il conflitto è un processo in cui una parte percepisce che i propri interessi sono ostacolati o influenzati negativamente da un'altra parte. I conflitti possono essere individuali o di gruppo ma sono da considerarsi un fattore positivo se in una dimensione funzionale, perché promuove interessi e favorisce la generazione di idee.
• Efficienti relazioni interpersonali: riguarda la progettazione della parte sociale dell'impresa, infatti spesso molte idee innovative non superano l'adozione perché le reazioni interpersonali non sono fluide all'interno del sistema organizzativo. Spesso un'idea si associa al nome dell'ideatore e ciò potrebbe essere un fattore che riduce probabilità di successo dell'idea e quindi, per ovviare ciò, si devono generare relazioni armoniose creando anche team building coesi.
• Regole di cambiamento per strutture che si differenziano.

(sviluppare regole di passaggio che indichino quando l'organizzazione dovrebbe utilizzare strutture diverse per gli stadi di inizio e implementazione: quando la necessità di innovazione è elevata, quando l'incertezza associata all'innovazione è elevata, quando l'innovazione è radicale. In questi casi la logica ambidestra facilita i processi di implementazione dell'innovazione), istituzionalizzare le strutture duali per l'innovazione (integrare la doppia struttura organizzativa nelle attività quotidiane visto che differenziare la struttura organizzativa diventa il modo meno costoso per gestire l'innovazione. Per fare ciò si necessita del supporto e della partecipazione del management).

156 - IL PROCESSO DI CAMBIAMENTO: STRATEGIA E GESTIONE modello del

Per analizzare il processo di cambiamento di un'impresa si è soliti studiare il cambiamento di Kurt Lewin, il quale rappresentava uno dei punti di

riferimento per le teorie del cambiamento organizzativo. Tale modello è importante perché ci fa capire cosa accade alle persone e all'impresa quando questa mette in