Banche a confronto

professionale attuale e guida lo sviluppo professionale dei dipendenti.

All’aggiornamento del sistema delle competenze concorrono i risultati che provengono

dai focus group fatti ai clienti.

SISTEMI DI GESTIONE E FIDELIZZAZIONE DELLA CLIENTELA

IN SAN PAOLO E UNICREDIT

Tra gli approcci impiegati per la gestione dei clienti, il sistema maggiormente

incentivato da esperti e consulenti è il cosiddetto CRM, un processo integrato e

strutturato per la gestione delle relazioni di clientela a sostegno della politica

commerciale. La logica di fondo sottende l’ipotesi che i clienti di una banca non sono

tutti uguali. Il CRM comprende tutti i processi aziendali messi in atto per identificare,

selezionare, acquisire, sviluppare e conservare i propri clienti. Tale finalità sono

raggiunte attraverso un affinamento continuo della conoscenza sviluppata all’interno

dell’impresa rispetto ai bisogni, ai comportamenti e ai valori dei clienti. Ogni strategia

di CRM regge su tre componenti: l’architettura tecnologica, i contenuti e i servizi, le

relazioni. In San Paolo il sistema è orientato principalmente alla fidelizzazione della

clientela, in UniCredit all’analisi dei profili della clientela, alla qualità e al controllo dei

processi produttivi e distributivi. Sebbene entrambi i gruppi dichiarano di impiegare il

sistema per garantire la fidelizzazione delle clientela, essi dimostrano di impiegare il

CRM più come strumento per migliorare le vendite che come mezzo per ristrutturare

la banca in una prospettiva orientata al cliente.

DIFFERENZE TRA SAN PAOLO E UNICREDIT

• L’UniCredit si configura da subito come una pluralità di anime, in quanto nasce

dalla fusione di tipologie eterogenee di istituti creditizi; il San Paolo si configura come

erogatore del credito sin dalle origini.

• Lo studio del gruppo San Paolo parte dagli anni 70, l’analisi di UniCredit

incomincia negli anni 90.

• Per la focolazzazione dei segmenti di clientela, San Paolo ha privilegiato

l’integrazione mantenendo le divisioni all’interno della banca unica, UniCredit ha

optato per la specializzazione attraverso lo scorporo delle divisioni in tre banche

autonome.

• In San Paolo c’è un management accentrato che è ugualmente responsabile

delle tre divisioni; in UniCredit le tre banche hanno ciascuna un proprio consiglio di

amministrazione.

• Il grado di strutturazione della gestione dei rapporti con gli attori del territorio è più

alto in UniCredit e più basso in San Paolo.

• A differenza del San Paolo, in UniCredit l’enfasi nel ricercare i rapporti con gli

attori locali fa parte dell’identità che il management vuole imprimere alla banca.

• UniCredit ha preferito ampliare il ruolo del proprio marchio a scapito di quelli delle

ex banche federate; San Paolo, dopo l’aggregazione con le banche del nord est, ha

mantenuto i marchi delle banche acquisite all’interno dei micromercati regionali di

riferimento.

• Il San Paolo ha spostato la promozione dell’identità soprattutto verso l’esterno,

investendo sul ruolo di eccellenza nella gestione delle risorse delle famiglie e

nell’impegno per lo sviluppo sostenibile del sistema imprenditoriale;per UniCredit la

ricerca di un’identità che possa operare come un collante in grado di connettere le

diverse anime del gruppo rappresenta l’obiettivo costante.

• In San Paolo la leaderschip è debole (a causa della scelta di nominare in

contemporanea più amministratori delegati al vertice del gruppo); in UniCredit la

leaderschip è forte.

• In San Paolo sono presenti le filiali; in UniCredit le agenzie.

• La filiale San Paolo è organizzata per moduli, ciascuno dedicato ad una

particolare tipologia di clientela, quella UniCredit non ha alcuna ripartizione interna,

perché la divisionalizzazione è tradotta nell’esternalizzazione attraverso la

costituzione delle banche Private e Corporate.

• Il San Paolo ha vissuto gradualmente le trasformazioni, in UniCredit il

cambiamento è stato accelerato dal processo di fusione capeggiato dal Credito

Italiano.

• In UniCredit le competenze distintive sono articolate in comportamenti distintivi; in

San Paolo le competenze non sono oggetto di valutazione nel giudizio complessivo

sul dipendente.

• San Paolo definisce le competenze come l’insieme delle capacità e delle

conoscenze, l’UniCredit privilegia una definizione più stretta, che vede le competenze

come aggregati di conoscenze professionali, capacità, orientamenti che si esprimono

in comportamenti osservabili finalizzati a specifici risultati.

• A differenza del San Paolo in Unicredit all’aggiornamento del sistema delle

competenze concorrono i risultati che provengono dai focus group fatti ai clienti.

• In San Paolo il CRM è orientato principalmente alla fidelizzazione della clientela;

In UniCredit all’analisi dei profili della clientela, alla qualità e al controllo dei processi

produttivi e distributivi.