Banche a confronto

DIVERSE BANCHE A CONFRONTO

Stefania Palmisano

LE COMPETENZE IN SAN PAOLO

In San Paolo la gestione delle risorse umane è incentrata sui modelli delle competenze. Il sistema delle competenze è inaugurato nel 1998. Esso mira a rilevare le competenze presenti in azienda, al fine di guidare lo sviluppo professionale dei dipendenti. Il confronto tra le competenze richieste dalla banca e le competenze esistenti al momento della rilevazione fornisce indicazioni per la progettazione e la realizzazione di interventi nell'ambito dei diversi sistemi relativi alle risorse umane, in particolare in quello della formazione. Il sistema realizzato è noto come People Menagement. Il People Menagement è stato realizzato in 4 fasi:

• La definizione della piattaforma professionale aziendale: la piattaforma professionale fornisce una lettura delle attività che sono svolte nella banca. L'attenzione è posta sulla conoscenza necessaria per realizzare le attività.

Su questabase sono individuate le macroaree che caratterizzano la banca. All’interno diciascuna area si collocano le famiglie professionali, definite come gruppi omogenei diattività affini per competenze richieste. All’interno di ogni famiglia stanno i singoli profiliprofessionali, che sono detti mestieri e sono definiti da tre elementi, ossia la missione,che riproduce brevemente sia lo scopo sia le principali aree di competenza della figuraprofessionale; le competenze richieste per poter realizzare l’attività; le seniority, cherappresenta i livelli di professionalità all’interno delle figure;

La definizione delle competenze richieste: in San Paolo le competenze sonodefinite come l’insieme delle conoscenze professionali e delle capacità – attitudinipersonali che la persona esercita in azienda e che deve utilizzare per conseguire irisultati richiesti. I responsabili dello Sviluppo manageriale hanno predisposto

uncatalogo generale delle competenze. Conoscenze e capacità sono così descritte: le conoscenze professionali sono definite come le conoscenze acquisibili attraverso lo studio e l'esperienza; riferite al profilo professionale, le conoscenze indicano che cosa occorre sapere per fare. Ogni profilo professionale è caratterizzato da uno specifico set di conoscenze, ma alcune conoscenze possono anche comparire in diversi profili professionali; le capacità sono invece le qualità - abilità personali che si traducono in azioni e comportamenti significativi per lo svolgimento dell'attività. Riferite al profilo professionale, le capacità indicano come le conoscenze si concretizzano nel lavoro individuale. Per ogni figura professionale le competenze più importanti sono indicate come distintive perché se messe in pratica assicurerebbero il raggiungimento degli obiettivi che la banca ha posto. Il tratto distintivodovrà dimostrare abilità e competenze specifiche, tanto più alto sarà il livello di competenza attribuito. Il sistema di valutazione delle competenze adottato da San Paolo prevede quindi una rilevazione accurata delle competenze possedute dai dipendenti, ma non prevede una valutazione o un premio in base al livello raggiunto. L'obiettivo principale è fornire una panoramica delle competenze sviluppate per guidare lo sviluppo professionale dei dipendenti. Per quanto riguarda la rilevazione delle competenze, la funzione Sviluppo manageriale ha definito una scala di valutazione composta da 5 livelli progressivi di competenza. Per le conoscenze, il livello di padronanza è considerato più elevato quando la situazione di applicazione delle conoscenze è complessa e caratterizzata da elementi di imprevedibilità e criticità. Per le competenze, invece, il criterio di valutazione si basa sulle modalità operative messe in atto nella realizzazione delle attività. Più la situazione da affrontare è critica e più la persona dovrà dimostrare abilità e competenze specifiche, tanto più alto sarà il livello di competenza attribuito.

1. La coinvolta saprà reagire positivamente, tanto maggiore sarà il livello di capacità espresso.
2. La gap analysis: attraverso la rilevazione delle competenze vengono acquisiti, a livello di singola persona, dei dati:
   • Il profilo professionale di riferimento, ossia viene attribuito a ciascuno un profilo professionale, individuando quali sono i requisiti di competenza relativi.
   • Il livello posseduto per ciascuna competenza, ossia il rilevatore potrà segnare, oltre alle competenze previste del profilo, anche eventuali competenze aggiuntive espresse dalla persona nel proprio lavoro.
   Le procedure relative alla rilevazione delle competenze sono condotte dai capi diretti, mentre la fase finale è svolta dallo Sviluppo manageriale attraverso la metodologia della gap analysis, che fornisce la misurazione dello scarto tra patrimonio professionale atteso e patrimonio professionale attuale.
3. Questi risultati permettono di prevedere un'evoluzione qualitativa e quantitativa.

degli organici; supportare il dimensionamento delle strutture favorendo la distribuzione ottimale e la migliore allocazione delle risorse in funzione della loro professionalità; individuare i punti di forza e le aree di miglioramento individuale e/o collettive; massimizzare l'efficacia dei piani di sviluppo professionale. LE COMPETENZE IN UNICREDIT La gestione per competenze è adottata nel 1998 dal management del Credito Italiano. La successiva fusione rappresenta un forte stimolo a diffondere il nuovo sistema di gestione del personale al resto del gruppo. Il sistema Performance management è stato realizzato in 3 fasi: - Definizione degli obiettivi aziendali e dei fattori critici di successo: il processo che ha condotto il management alla definizione delle competenze distintive è sintetizzabile in 3 momenti, di cui i primi due hanno visto impegnato il top management: la definizione della vision e l'identificazione della mission della

banca;l'identificazione dei fattori critici di successo, da presidiare per il perseguimento degli obiettivi fissati; la definizione delle competenze distintive e dei comportamenti distintivi. In quest'ultima fase, i responsabili di business, con il supporto della funzione Risorse ed organizzazione, hanno definito le competenze distintive di ogni figura professionale, cioè hanno individuato quelle più congeniali per presidiare i fattori identificativi. Le competenze distintive sono quindi articolate in comportamenti distintivi;

• definizione delle competenze richieste e dei comportamenti distintivi: UniCredit vede le competenze come aggregati di conoscenze professionali, capacità, orientamenti che si esprimono in comportamenti osservabili finalizzati a specifici risultati. Ciò significa che le competenze riguardano ciò che una persona in concreto fa per raggiungere i risultati. Le competenze più importanti sono definite distintive.

Ognicompetenza distintiva è caratterizzata da 4 elementi: il titolo, che rappresenta il nome della competenza distintiva; la definizione, che esprime il significato attribuito alla competenza; i comportamenti che sono le componenti elementari nelle quali si può scomporre la competenza distintiva; il grading che definisce la valutazione di ogni comportamento che concorre a costituire la competenza. • Misurazione dei risultati e valutazione delle modalità con cui essi sono stati raggiunti: le competenze distintive sono state divise in due macrotipologie: di business, che si traducono in comportamenti direttamente correlati al raggiungimento dei risultati economici - commerciali attesi per lo specifico business; aziendali, che fungono da collante all'interno del gruppo in quanto rappresentano il modello di comportamento trasversale ai diversi business. La gap analysis fornisce la misurazione dello scarto tra patrimonio professionale atteso e.sulla raccolta e l'analisi dei dati relativi ai clienti, al fine di creare profili dettagliati e personalizzati. Questo permette di offrire un servizio migliore, rispondendo in modo tempestivo alle esigenze dei clienti e anticipando le loro richieste. Inoltre, il CRM consente di gestire in modo efficace le attività di marketing e di vendita, consentendo di segmentare la clientela e di indirizzare le azioni commerciali in modo mirato. Grazie al CRM, è possibile monitorare l'andamento delle vendite, valutare l'efficacia delle campagne pubblicitarie e misurare il grado di soddisfazione dei clienti. Oltre al CRM, le banche San Paolo e Unicredit utilizzano anche altri strumenti e sistemi per la gestione e la fidelizzazione della clientela. Ad esempio, vengono utilizzati programmi di loyalty, che premiano i clienti fedeli con sconti, promozioni e servizi esclusivi. Inoltre, vengono organizzati eventi e incontri dedicati ai clienti, al fine di creare un rapporto di fiducia e di valorizzare la relazione con la banca. In conclusione, la gestione e la fidelizzazione della clientela sono elementi fondamentali per il successo delle banche San Paolo e Unicredit. Attraverso l'utilizzo di sistemi come il CRM e programmi di loyalty, queste banche sono in grado di offrire un servizio personalizzato e di qualità, rispondendo in modo efficace alle esigenze dei clienti e creando un rapporto di fiducia duraturo.Su tre componenti: l'architettura tecnologica, i contenuti e i servizi, le relazioni. In San Paolo il sistema è orientato principalmente alla fidelizzazione della clientela, in UniCredit all'analisi dei profili della clientela, alla qualità e al controllo dei processi produttivi e distributivi. Sebbene entrambi i gruppi dichiarano di impiegare il sistema per garantire la fidelizzazione delle clientela, essi dimostrano di impiegare il CRM più come strumento per migliorare le vendite che come mezzo per ristrutturare la banca in una prospettiva orientata al cliente.