aziende pubbliche

Capitolo 6: SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE PUBBLICHE

Motivi che hanno spinto all’introduzione del sistema di controllo di gestione:

- Ricerca efficienza: miglior utilizzo di risorse mediante un’attenta analisi dei criteri di

opportunità economica.

- Ricerca efficacia: miglior qualità del servizio che genera accrescimento di benessere e

ricchezza; sono necessari strumenti che monitorano la qualità di processo e di servizio!

sistema controllo qualità.

- Mancanza direzione delle risorse umane: la mancanza di chiarezza nella definizione degli

obiettivi e dell’assegnazione dei compiti porta a carenze organizzative

- Problemi motivazionali: nel caso in cui gli obiettivi invece sono chiari, ma il personale

non adotta un comportamento consono al raggiungimento di essi.

- Cause diverse: mancanza di professionalità, di addestramento, di formazione portano

all’incapacità del personale ad operare in modo appropriato all’interno dell’ente; può

essere risolto con l’identificazione delle posizioni lavorative più giuste per ciascun

lavoratore.

“Il sistema di controllo di gestione, quale attività di guida rivolta al conseguimento degli

obiettivi prefissati, rappresenta l’insieme dei meccanismi per affrontare questi problemi, 9

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aumentando la probabilità che la risorsa umana si impegni a tenere comportamenti adeguati

per il raggiungimento degli obiettivi”.

Questo sistema non deve però essere interpretato come un mezzo per controllare l’attività dei

singoli diminuendo così la loro autonomia, ma come un mezzo che fornisce adeguate coordinate

di guida.

Duplice aspetto del sistema del controllo di gestione:

- Strumenti, tecniche e metodologie contabili ed extra contabili utilizzate dal sistema;

- Filosofia che ispira il corretto utilizzo del sistema;

PROBLEMATICHE PER INTRODUZIONE DEL SISTEMA NELLE AZ PUBBLICHE

Componenti del sistema:

Struttura tecnico-contabile! insieme di strumenti informativi usati per fornire adeguato

• supporto alle decisioni. Difficoltà: introdurre la contabilità analitica nelle az pubblich, da

cui nasce anche l’esigenza di trovare chi ha le professionalità adatte a questa funzione;

Struttura organizzativa! struttura delle responsabilità economiche che si concretizza

• nell’uso di centri di responsabilità. Difficoltà: rendere chiare le caratteristiche delle

varie unità che compongono l’ente ( spesso comporta interventi di riprogettazione

organizzativa). Si verificano spesso rifiuti o indifferenza a mutare lo “status quo”.

Differenza tra imprese e istituzioni pubbliche:

Impresa! la logica è basata sull’esaltazione di criteri di efficienza/efficacia per

garantire la sopravvivenza dell’impresa stessa;

Az pubblica! la sopravvivenza è un fatto dato per scontato e le logiche risultano quindi

meno improntate a criteri economici e improntato più su criteri politici.

Processo! permette alle componenti strutturali di operare concretamente per il

• raggiungimento delle finalità. È importante definire cosa occorre fare per gestire

un’istituzione pubblica in modo corretto, ma anche chi lo deve fare, quando e come.

LOGICHE DI PROGETTAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E GESTIONE

Natura del sistema di controllo dal punto di vista organizzativo: è una componente dell’assetto

organizzativo dell’istituzione; è una variabile attraverso la quale si cerca di produrre pressione

organizzativa sui comportamenti, concretando le richieste e le aspettative indicate nella

struttura organizzativa.

Bisogna quindi considerare oltre alla fase di progettazione anche la fase di implementazione e di

gestione del sistema di controllo.

Impo: cercare un alto grado di coerenza tra struttura, meccanismi operativi e stile di direzione.

Cioè considerare attentamente:

a) Sistema di gestione delle risorse umane (esistenza di politiche ben definite di gestione

della risorsa, gestione della dinamica retributiva, formativa..)

b) Stile di direzione

c) Relazione di coerenza/incoerenza tra i sistemi di gestione del personale

d) Assetti desiderati e quelli effettivamente perseguibili.

È necessario quindi usare l’insieme degli strumenti a disposizione del management dell’az.

pubblica in modo integrato, così che: Si garantisce maggior conoscenza del sistema nel suo

complesso sia all’interno che all’esterno. Questo permette, da un lato, di ridurre gli ambiti

discrezionali del management “distorsivi”, dall’altro, la conoscenza delle effettive potenzialità,

può fornire un ampliamento dei margini di discrezionalità del management.

“Leve” gestibili dall’istituzione nel processo di introduzione e di gestione del sistema di

controllo:

Nelle fasi di Progettazione e implementazione del sistema di controllo! ampia

• formazione del personale, volta a far recepire la filosofia del sistema di controllo per 10

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evidenziare la necessità dello stesso; deve riguardare sia i vertici politici che quelli

operativi dell’ente.

Fase di gestione del sistema di controllo vanno considerati:

• Redazione del budget: i vantaggi legati all’introduzione del sistema di controllo di

➢ gestione sono strettamente connessi con la definizione degli obiettivi. Affinché il

budget sia utilizzabile come guida della gestione del breve periodo, è necessario

che la sua redazione coinvolga tutti i responsabili di centro.

Attribuzione delle responsabilità: consiste nella determinazione degli interventi

➢ correttivi. Nelle imprese tale compito spetta agli organi di “line”; nelle

istituzioni pubbliche spetta ai responsabili delle unità operative (responsabili di

centro)! questo perché i responsabili di centro devono avere una certa

autonomia, sia per la fissazione degli obiettivi sia per gli interventi da fare per

raggiungere tali obiettivi.

Rapporto tra sistema di controllo e quello di valutazione dei risultati.

➢

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE: RELAZIONI

“Esiste una stretta integrazione tra sistemi di pianificazione, programmazione e controllo e di

incentivazione”. (Lorange)

Mediante questo modello si evidenzia un’ulteriore area da sottoporre al controllo: la dimensione

strategica dell’attività dell’istituzione, attraverso i sistemi di controllo strategico.

D.l. n 286/1999 introduce il controllo strategico per tutte le amministrazioni pubbliche.

Differenza tra pianificazione e programmazione:

- Pianificazione! rappresenta il processo mediante il quale si attuano scelte di struttura, cioè

decisioni che riguardano la predisposizioni di capacità; lungo periodo.

- Programmazione! riguarda scelte di funzionamento, ossia relative all’utilizzo di tali capacità,

in modo da ottimizzare le risorse a disposizione; breve periodo.

La pianificazione tuttavia non deve essere solo la base su cui elaborare il budget della

programmazione, ma deve essere uno strumento complementare alla guida dell’istituzione.

VARIABILI STRATEGICHE RILEVANTI NEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Il sistema di controllo di gestione può essere efficace solo se le variabili sulle quali esso si

focalizza sono in rapporto diretto con gli obiettivi dell’istituzione, inoltre vi deve essere stretta

sintonia tra il sistema di controllo e tutte le variabili rilevanti dell’istituzione.

3 aggregati significativi:

Fattori critici di successo per l’az pubblica sono: le caratteristiche ambientali, le

• caratteristiche del bacino di utenza e le strategie poste in essere dall’organo politico. I

fattori critici sono mutevoli nel tempo e vanno quindi monitorati di continuo (es: per il

Comune sono il livello di investimenti per lo sviluppo del servizio dello Sportello Unico

per le imprese; per ospedale sono gli invest in teconologi)

Aree critiche della gestione: sono funzioni o fasi particolari dell’attività complessiva

• dell’istituzione, che assumono rilevanza al fine di conseguire equilibrio eco-finanziario

nel tempo. Le aree critiche rappresentano semplicemente delle aree di gestione il cui

controllo è vitale per il buon andamento dell’istituzione.

Variabili chiave dell’istituzione: variabili gestionali importanti per garantire il successo

• in ogni organizzazione. Mentre i fattori critici di successo riguardano l’istituzione nel suo

complesso e presentano contenuti strategici di lungo periodo, le variabili chiave si

concentrano sulla gestione corrente di breve periodo.

Un fattore critico di successo presente in tutte le istituzioni! qualità del servizio.

IL CONTROLLO DI GESTIONE: ANALISI SISTEMICA 11

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Il sistema di controllo di gestione può essere considerato un subsistema del sistema di

amministrazione e controllo. “Il sistema di controllo è un processo di trasformazione di una

serie di input in una serie di output attraverso una struttura organizzativa, una struttura

tecnico-contabile e un processo”. (Brunetti)

Input:

a) Fattori organizzativi (struttura organizzativa, stili di direzione, meccanismi operativi)

b) Fattori di contesto (fattori umani e fattori sociali)

c) Fattori ambientali

Output:

a) Efficienza manageriale

b) Motivazione

L’analisi degli input viene fatta secondo i fattori critici di successo , che rappresentano un

costante punto di riferimento per il controllo e ne migliora la qualità. Se non esiste una stretta

delazione di causa tra fattori critici di successo e variabili chiave controllate, allora la

responsabilità dei dirigenti rimane incentrata su variabili non più valide; possono quindi nascere

comportamenti inadeguati alle mutate condizioni.

GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI CONTROLLO

Il controllo di gestione, per assolvere al suo compito di guida, deve avere una struttura

organizzativa.

Essendo l’istituzione pub una sistema in continua evoluzione, oltre agli aspetti formali, bisogna

analizzare gli aspetti informali! insieme di relazioni, norme e procedure non formalizzate, che

sono state adottate dai partecipanti di un’organizzazione anche senza l’intervento dei decisori

aziendali. Queste variabili informali possono ostacolare o favorire il raggiungimento degli

obiettivi.

La struttura organizzativa deve essere analizzata sulla base di:

- Relazioni verticali tra organi posizionati a diversi livelli gerarchici;

- Relazioni orizzontali che legano organi dipendenti dalla stessa unità organizzativa;

- Relazioni che collegano gli organi di staff agli organi di linea.

I modelli di struttura sono:

Struttura funzionale (tipica delle istituzioni pubbliche);

• Struttura divisionale;

• Struttura matriciale.

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