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C F ;

T

=

C F u Q

Il costo variabile unitario è costante, il costo fisso unitario è funzione delle quantità.

rappresenta un punto di quadratura. Il costo totale unitario varia al ridursi del costo fisso

=c +c

C T f v

u u u

unitario che a sua volta varia per effetto delle quantità.

Ci sono dei casi in cui il prodotto è detto a marginalità negativa, ovvero quel prodotto non contribuisce a

ricoprire i costi ma aggrava la situazione, data la struttura dei costi e chiarita la distinzione tra costi fissi e

costi variabili, per risolvere tale problema è necessario impostare una funzione di minimo vincolato, volta

alla minimizzazione del costo.

Ad esempio, consideriamo una funzione di produzione: f(x;y)= ; x e y sono costi di

2 2

+ +2 +3

x y x y y

produzione fissi e variabili, vincolo di bilanciox+y=100

Si procede con: L= 2 2

+ +2 +3 )

x y x y y− λ( x+ y−100

dL =2 x+2 y− λ

dx

dL =2 +2 +3−λ

y x

dy

C F 

PUNTO DI PAREGGIO: quantità di equilibrio che permette l’uguaglianza contabile tra ricavi

* T

=

Q M C u

e costi. La quantità è funzione dei costi fissi totali e del margine di contribuzione unitario, le due grandezze

sono costanti, indipendenti da Q. Se le due grandezze fossero in funzione delle quantità avrebbero degli

andamenti lineari. LEZIONE 25/10/2016

Leva operativa

Il grado di leva operativa dice come è fatta la struttura dei costi, ossia quanta parte è variabile e quanta è

fissa. Se si riducono i ricavi e ho costi variabili, si ha una pari riduzione del reddito netto; se ho costi fissi,

riduco i ricavi, ho una riduzione proporzionale del reddito netto per effetto dei costi variabili, ma devo

aggiungere i costi fissi, quindi ho una riduzione più che proporzionale del reddito netto.

MC M C questa relazione è vera se tutti i costi hanno natura operativa. Tra il reddito e il

=

G L O= R e d d it o R N M C

reddito netto si ha la parte straordinaria, nel caso appunto di parte straordinaria si ha , il reddito

G L O= RO

operativo è la distanza tra ricavi e costi operativi.

RO  il capitale investito (CI) è dato dalle immobilizzazioni+ attivo circolante, non si prendono in

R O I= CI

considerazione tutte le immobilizzazioni. Se considero invece tutto il capitale investito questo è maggiore

del reddito operativo e rende a ridurre il ROI. Tanto più è alto il grado di leva operativa, quindi si hanno

elevati costi fissi, e il margine di contribuzione è più alto del reddito operativo.

Mix equivalente: è immaginario, ha tutte le componenti dei singoli margini realizzati dai prodotti. È dato da:

( )=M ( ) ( ) ( ) ( )−C

+

P a z i e n d a C A * Q A M C B * Q B F

u u T

Mix equivalente che insiste sullo stesso costo fisso, −C

M C F

E T

Q Q

Nota la quantità totale, bisogna fare , ho l’incidenza del prodotto A e B, implica quanta

A B

e

Q T OT Q T OT

parte è A e quanta parte è B. La variabile necessaria è sempre la quantità, se non la ho non posso lavorare nel

mix equivalente.

Sistema di rilevazione dei costi

Il costo è una valorizzazione monetaria, ossia una perimetrazione del concetto di costo, delle risorse 18

utilizzate per un determinato scopo. Il costo che viene quantificato come non monetario è il tempo.

L’oggetto del costo è il prodotto. Distinguiamo tra:

Costi diretti: sono quei costi che posso attribuire ad un oggetto in base a una specifica e oggettiva relazione

causale. Sono costituiti da materie prime e manodopera diretta.

Costi indiretti: sono costi che vengono allocati al prodotto perché non sono in grado di individuare una

relazione oggettiva causa-effetto.

I costi diretti e indiretti non dipendono dagli stessi driver dei costi fissi e costi variabili, in quanto i costi fissi

e variabili si basano su driver di volume, mentre i costi diretti e indiretti su driver di relazione.

LEZIONE 26/10/2016

La flessibilità è un bene quando si opera in mercati dinamici. Maggiori sono i costi variabili e maggiore è la

flessibilità dell’azienda. Non vi sono punti di forza e di debolezza che non soddisfano i mercati, tali punti di

forza e di debolezza vengono definiti punti critici; un punto di forza è ad esempio, faccio quello che il

mercato richiede, questo punto si può trasformare in debolezza quando il mercato richieda qualcos’altro.

Costo unitario del prodotto: +C

C F V

u u

f(Q) K

considero il costo del prodotto verificando il costo complessivo dell’azienda. In presenza di economie di

scala, il costo fisso unitario dipende dalle quantità.

Nella formula voglio sapere quali costi posso attribuire al prodotto in relazione alla causa-

−c =

p v M C

u u u

effetto, nella logica di , invece è semplicemente economica.

=c +c

C T v f

u u u

Il margine di contribuzione unitario è funzione dei costi totali unitari se il prezzo unitario è costante; il costo

totale unitario a sua volta è funzione dei costi diretti e costi indiretti.

Le relazioni di causa ed effetto sono n e non solo un driver come il volume.

FULL COSTING PIENO: tutti i costi dell’azienda

COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI

BASE

PRODOTTO A PRODOTTO B

Una volta individuati i costi diretti, questi vengono imputati direttamente sul prodotto. Mentre i costi

indiretti non possono essere imputati direttamente al prodotto ma devono essere allocati, ossia devono

passare per le fasi di riparto. Bisogna riuscire a capire le basi come operano e scegliere quella migliore per

imputare il prodotto, per questo si dice che non è una questione economica ma tecnica.

Sommando i margini di due prodotti si ha il risultato netto: ,

+ =R

M M N

A B

per vedere se il risultato che viene è giusto o sbagliato facciamo:

.

M C−C F=R N

COSTI DIRETTI:

Materie prime: vengono utilizzate quindi sono oggettivamente rapportate al prodotto;

Manodopera diretta: si va a considerare il costo delle ore effettivamente lavorate sul prodotto da parte dei

singoli soggetti. Per poter parlare della MOD è necessario considerare una parte del costo del personale 19

variabile rispetto alla quantità. La MOD tende a configurarsi. LEZIONE 02/11/2016

Nei costi diretti e indiretti non si ha un unico driver come nel caso dei costi fissi e variabili, ma posso

utilizzare delle basi di riparto; in questo caso la MOD fa riferimento alle quantità di ore lavorate che posso

attribuire direttamente al prodotto, cioè le quantità di ore lavorate che insistono sul prodotto. Le ore di

lavoro rappresentano un costo diretto. Una volta individuate le ore di lavoro la quantificazione si fa

dividendo l’intero costo annuale di quella persona diviso le complessive ore lavorate per tutto l’anno

moltiplicate per le ore effettivamente lavorate sul prodotto. Questo è il costo del personale che insiste sul

prodotto.

Quando dobbiamo studiare le politiche di un prodotto ragioniamo sui costi diretti e indiretti, quindi bisogna

andare a ragionare su tutte le componenti di costi e non solo su quelli che variano sul volume. I costi che

derivano dalla gestione complessiva devono essere ripagati dai prodotti.

 ripartizione complessiva dell’utile per unità di prodotto che si realizza

−C =R (u

R N t il e n e t t o)

T T

quando vendiamo un prodotto.

La maggior parte dei prodotti quando devono essere realizzati seguono due logiche:

1) Classica: dato un costo più il margine ottieni il prezzo.

Relazione tra costo e prezzo: inizio un’attività d’impresa che mi costa un tot, il mio prodotto costa

un tot, definisco un margine unitario di prodotto e ottengo il prezzo di mercato, cioè il prezzo al

quale venderò il prodotto. Dato un certo margine costante, il prezzo si esprime in funzione del costo.

Le variazioni di prezzo si scaricano direttamente sulla variazione del margine; la maggior parte dei

costi sono impegnati, ossia una volta messi in campo non li puoi modificare.

Relazione tra prezzo e margine: maggiore è il controllo che ho sui costi e maggiore è la probabilità

che non si verifichi una relazione tra prezzo e margine. A parità di ricavi che scendono rimane

invariato il margine. Se devo abbassare il prezzo di mercato in un certo momento per aumentare le

quantità vendute, non opero andando a mettere margine ma vado a lavorare direttamente sul costo.

Se riesco a rapportare il prezzo al costo, il margine rimane inalterato; la capacità quindi è quella di

mantenere quanto più invariato possibile il margine.

2) Target costing: il prezzo di vendita ritenuto adeguato dal punto di vista competitivo è considerato

vincolo e, come tale, è assegnato. Il problema diventa allora quello di determinare l’ammontare

complessivo che l’impresa potrà permettersi di sostenere per generare, dato quel prezzo, un profitto

soddisfacente. Si hanno due opzioni per ovviare a tale problema: 1. Prezzo elevato esprime il

maggior valore del prodotto e non dell’azienda; 2. Nei mercati la competizione non si fa sul costo

ma sulla differenziazione. Nei mercati concorrenziali la competizione si basa sul prezzo, è in questo

caso che dobbiamo invertire il problema e utilizziamo il target costing. Se il prezzo è una costante, il

margine lo decidiamo noi, otteniamo un costo. Nel target costing si lavora molto sul business plan,

cioè una cosa che non esiste ma che deve girare bene sulla carta. La maggior parte dei costi si hanno

in fase di progettazione.

In sintesi, la logica classica parte dal costo e arriva al prezzo, la logica target (market orientid) parte dal

prezzo e arriva al costo attraverso la riproggettazione dei processi e attività aziendali.

Tre principali configurazioni di costo che portano al full costing:

Costo della trasformazione, cioè il costo dato dal costo della MOD e tutti quelli che sono i costi generali di

produzione, cioè i costi indiretti di produzione, se al costo di trasformazione aggiungiamo il costo dei

materiali diretti utilizzati abbiamo il costo pieno di produzione, se a quest’ultimo aggiungiamo tutti i costi

non di produzione (costi commerciali, amministrativi, dell’organizzazione, ricerca e sviluppo) otteniamo il

full costing del prodotto. Il full costing è il costo complessivo del prodotto.

Modalità di produzione:

Produzioni per singolo prodotto: la caratteristica fondamentale è che si chiude l’intero processo di

produzione e si ottiene un prodotto che è fisicamente distinguibile e specifico, (esempio una nave, casa).

Produzioni per lotti: sono produzioni che all’interno degli stabilimenti si muovono in blocchi, cioè ci sono

molte produzioni che non si fanno su una singola unità di elementi ma sono unità di elementi fisicamente

distinguibili ma omogenei.

Produzioni in serie: sono produzioni che si realizzano in un processo produttivo attraverso quelle che sono le

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catene di montaggio, (esempio catene, auto, scooter).

Produzioni per processo: sono quelle produzioni che fino a quando il processo produttivo non è concluso il

prodotto non è fisicamente distinguibile, (esempio prodotti chimici).

Differenza di processi: esistono due sistemi principali di determinazione del costo dei prodotti, i sistemi per

commessa e i sistemi per processo. Le imprese che adottano una produzione per singolo pezzo o per lotto

usano in genere sistemi di determinazione dei costi per commessa mentre le imprese che producono in serie

o per processo usano sistemi di determinazione dei costi per processo.

Come calcolare il costo di una commessa: bisogna rilevare i costi per produrre il prodotto per poi venderlo;

in termini di prodotto non ho alcun problema di tempo; il tempo si rileva quando si va dal piano reale al

piano contabile, perché nel piano contabile interviene il tempo quando alla fine dell’esercizio devo fare il

bilancio, quindi è qui che si va in espansione di ricavi e costi (stati di avanzamento dei lavori). Il problema è

che ho un accumulo di costi su una commessa, nella realtà costruisco quelli che si chiamano codici per

commessa, si fanno dei contenitori dove vanno a finire, rispetto all’unica commessa, tutti i vari costi e i

relativi ricavi. LEZIONE 07/11/2016

EB IT

Il grado di leva finanziaria (GLF) è dato dal rapporto . Gli oneri finanziari (OF) si frappongono

−O

E B I T F

tra EBIT e EBT, la loro distanza misura la capacità della parte economica del reddito operativo di coprire la

parte economica degli oneri finanziari. La rilevanza dell’EBIT sull’EBT ci fa capire quanto sono più grandi

gli oneri finanziari rispetto all’EBIT. F C F O

In termini di flussi di cassa il grado di leva finanziaria può essere espresso come . Il free cash

F C F O−O F

flow from operation e l’EBIT stanno sulla stessa dimensione ma è preferibile la parte finanziaria a quella

economica perché l’EBIT può coprire gli oneri finanziari mentre il FCFO no, questo perché il FCFO è più o

meno capiente dell’EBIT. Nello schema finanziario EBITDA e EBIT sono la medesima cosa, quindi è

meglio guardare il FCFO, questo sarà più basso o più alto a seconda delle variazioni della Capex o NWC.

Il collegamento tra il grado di leva finanziaria e il grado di leva operativa sono gli oneri finanziari, poiché

sono caratterizzati dalla doppia natura, quella economica (costi) e quella finanziaria (cash out).

LEZIONE 08/11/2016

L’obiettivo che ci si pone spacchettando i numeri è l’ottenimento del maggior numero di informazioni

possibili per poter effettuare una decisione. Nel caso in cui si esaminino i ricavi e i costi si ottengono più

informazioni procedendo con il calcolo dei margini a discapito dei dati aggregati, questo perché con tale

metodologia si riesce a capire su quale prodotto insistere per aumentare i ricavi o ridurre i costi, il che

significa attuare decisioni in merito al prezzo, questo se il prezzo praticato sul mercato è sottostimato quindi

vi è un margine di aumento dello stesso, o sulle quantità, questo se un aumento delle quantità permette una

riduzione del costo variabile.

Il mix equivalente non è un mix reale, poiché comprende al suo interno prodotti diversi ma la sua

costruzione è necessaria per esaminare il margine complessivo, inoltre assolve la funzione di aggregare

prodotti diversi attraverso una media ponderata i cui pesi sono le quantità dei prodotti reali.

LEZIONE 09/11/2016

Costi diretti e Costi indiretti

Bisogna trovare una relazione causale per distinguerli. La distinzione non è molto ben definita, posso non

trovare la relazione e non avere la convenienza economica per trovarla. Se l’oggetto è il prodotto posso fare

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la distinzione tra costo diretto e indiretto, in quanto il costo diretto è collegato al prodotto mentre quello

indiretto no. Data la sussistenza di una relazione ci si può trovare nella condizione di dire che l’imputare un

costo come indiretto piuttosto come diretto allorché funzione di una relazione oggettiva non conviene da un

punto di vista economico o dell’opportunità. Si introduce una discrezionalità nel ragionamento che porta ad

un’allocazione di costo che è funzione da una parte, di una relazione oggettiva individuata e dall’altra parte

funzione dell’interpretazione, in ragione della convenienza economica, di far valere quella relazione oppure

no.

Sovvenzionamenti incrociati tra i prodotti: quote di costo che vengono attribuiti secondo parametri

discrezionali a prodotti diversi, che consentono di liberare marginalità sui quei prodotti su cui quei costi

dovrebbero insistere in maniera specifica sulla base di una qualche relazione oggettiva. Un costo non insiste

su un solo prodotto ma su più prodotti, quel prodotto tende a ridurre il suo costo, ma se il costo si riduce la

marginalità aumenta, questa marginalità è sostenuta dagli altri prodotti. Si parla di sovvenzionalità incrociata

perché la marginalità di un prodotto è funzione della marginalità di un altro prodotto.

Esempio: se in un’azienda produco solo latte è un diretto, se invece produco latte e yogurt è un indiretto.

La relazione oggettiva è un concetto generale che consente di distinguere il diretto dall’indiretto.

Fissiamo un oggetto di costo specifico, ovvero il prodotto, e introduciamo una demarcazione, dividiamo tra

costi diretti e indiretti.

I costi diretti sono le materie prime e la MOD, quest’ultima intesa come le ore di lavoro che vengono

impiegate su un prodotto, in questo caso non sono un costo variabile bensì un costo fisso, tutti gli altri sono

costi indiretti. Nei costi diretti si ha una nuova linea di demarcazione, l’oggetto di relazione non è più il

prodotto ma il centro di costo, questo centro è un raccoglitore, dove devo dividere i diversi costi, divido

quindi tra centro di costo di servizio e centro di costo di produzione, la differenza tra i due centri è frutto e

funzione del cambio di ottica. Ripartendo i costi indiretti in centro di costo di servizio e centri di costo di

produzione, annulliamo i costi indiretti. I centri di costo di servizio e di produzione hanno delle basi di

riparto, ossia quel meccanismo che mi consente dato un costo di ripartirlo tar i prodotti. Le basi di riparto mi

N u m er a t o r e

danno delle percentuali che sono date da: , il denominatore è il totale dei costi del centro, il

D e n o mi n a t o r e

numeratore ci da un’informazione del prodotto.

Esempio: il centro di costo di servizio alloca il 20% sul prodotto A, 30% sul prodotto B e il 50% sul prodotto

C; il centro di costo di produzione alloca il 40% sul prodotto A, 30% sul prodotto B, e 30% su prodotto C. Il

costo del prodotto A sarà dato da: =C +20 + +

C D %+ 40 %=50 € 20 € 40 €

A A

Le percentuali sono numeri spuri perché all’interno dei centri di costo non ho omogeneità dei costi, questo

perché hanno bisogno delle basi di ribaltamento. Con il ragionamento delle basi di riparto che portano a

delle percentuali si hanno degli elementi di discrezionalità, ossia si ha disomogeneità dei prodotti, questo

porta nuovamente ad un cambio di oggetto, introduco nuovi blocchi o contenitori raggruppando in modo

omogeneo. Qui ho come oggetto il

centro di costo di servizio

Viene allocato un costo indiretto

su altri tre centri di costo

Tutti i centri di costo di servizio che hanno una relazione oggettiva con i CCS1 sono costi diretti per quel

centro di costo gli altri due invece vengono considerati costi indiretti, allo stesso modo vale per gli altri, 22

ossia se il CCS ha una relazione con il CCS2 questi costi sono diretti mentre gli altri indiretti. Si vanno ad

individuare i costi diretti per ogni singolo centro. Questo implica che tutti i costi che non sono diretti rispetto

ai singoli centri sono degli indiretti, ma così si crea un nuovo problema di allocazione, quindi si segue un

ragionamento definito a cascata in cui alla fine dei conti si hanno tutti costi diretti per i centri.

I centri di costo di servizio si annullano dato che sono la somma dei CCS1+CCS2+CCS3.

Per i centri di costo di produzione si segue il medesimo ragionamento del centro di costo di servizio, quindi

divido il CCP in CCP1 e CCP2, l’oggetto è il centro di costo di produzione. Anche questo caso se il costo

nel centro di produzione ha una relazione oggettiva con il costo del CCP1 quel costo è un diretto mentre per

il CCP2 un indiretto, mentre se il CCP ha una relazione oggettiva con il costo nel CCP2 qui è un costo

diretto mentre nel CCP1 un indiretto. I CCP si annullano per effetto della somma dei CCP1+CCP2.

Si avranno due CCP omogenei e tre CCS omogenei. Si utilizzano 5 basi di riparto che saranno perfettamente

omogenee al loro interno, questo perché si utilizza la medesima unità di misura.

Faccio la distinzione tra centro di produzione e centro di servizio perché richiama la distinzione tra line e

staff, le line sono le linee che insistono sulla realizzazione del prodotto, le staff, invece, sono tutte quelle

funzioni aziendali che non insistono direttamente sul prodotto ma che consentono la realizzazione delle altre

funzioni. Quindi la distinzione tra i due centri sono tutti quei costi che insistono direttamente, indirettamente

sul prodotto, che insiste sull’azienda, sulla lavorazione e realizzazione del prodotto.

I servizi servono a realizzare le unità in produzione, quindi possono essere allocati al centro di produzione.

Se il CCS1 ha una relazione oggettiva con il CCP1 allora è un costo diretto, se la relazione non c’è è un

indiretto. Il CCS1 non è annullabile perché la somma del CCP1+CCP2 non da il CCS1, quindi ci sarà un

residuo, questo può essere rappresentato ad esempio dal CCS2 alimentato sempre dal CCS1. Il CCS1 viene

chiamato secondario mentre il CCS2 viene definito primario. Il CCS2 avrà il suo costo più una quota parte

in attribuzione del CCS1, avrò due basi di riparto, fatta sulla logica di ciò che stava dentro inizialmente.

Prodotto A+

Prodotto B+ fai le basi di riparto su questi costi

Prodotto C+

B1= è un equivalente (non esiste)

TOT lo ribalti LEZIONE 14/11/2016

Dobbiamo guardare i costi e stabilire quali sono diretti e quali indiretti rispetto all’oggetto di costo che è il

prodotto. La distinzione tra i due costi è funzione di una relazione oggettiva e casuale. Se la relazione c’è si

tratta di costi diretti altrimenti sono costi indiretti. I costi diretti vengono imputati direttamente al prodotto. I

costi indiretti individuano un nuovo oggetto di costo che è il centro di costo; i costi indiretti quindi si

suddividono in centri di costo di produzione e centri di costo di servizi, facciamo questa distinzione perché

seguiamo la logica della struttura organizzativa dove le funzioni si dividono in line e staff. I centri di

servizio sono costi delle funzioni di line e staff, i centri di produzione, invece, sono costi che afferiscono ai

processi produttivi che insistono sul prodotto, quindi funzioni di line. L’unica caratteristica che accomuna i

centri di costo di servizio e i centri di costo di produzione è l’omogeneità/disomogeneità tra di loro.

Ripartisco il centro di servizio in tre centri, ho quindi, tre relazioni funzionali rispetto ai centri. Abbiamo

attribuito in modo diretto tutti i costi indiretti finiti nel centro di costo di servizio rispetto all’oggetto che

sono i singoli centri di costo.

Nei centri di costo di produzione l’omogeneità è funzione delle basi di riparto che vogliamo porre in essere;

l’omogeneità si ha perché i costi possono essere allocati al prodotto secondo lo stesso identico rapporto.

Omogeneità e disomogeneità non sono valori assoluti ma possono essere allocati al prodotto nello stesso

modo. L’omogeneità tra due costi deriva dalla possibilità di poter utilizzare la medesima base di riparto per

tutti i costi appartenenti al centro senza generare eccessive distorsioni. Il problema è definire delle linee di

demarcazione all’interno delle quali sono accettabili e oltre la quale quelle distorsioni non sono più

accettabili. Anche il centro di produzione lo dividiamo secondo una relazione funzionale diretta rispetto ai

centri di costo, in questo caso si hanno due centri di produzione. Se nel primo centro di produzione i costi

sono tollerabilmente omogenei rispetto alle basi di riparto, il centro è stato ben costruito, mentre nel secondo

centro di produzione se l’omogeneità tra i costi viene meno si deve raffinare l’analisi. Se non c’è una

relazione oggettiva tra i centri di produzione 1 e 2, introduco il centro di costo di produzione 3. Ho alla fine

23

sei basi di allocazione, ognuna riesce ad allocare in maniera sub-ottimale e non perfettamente ottimale, tutti i

costi che sono all’interno di ciascun centro che al loro interno risultano omogenei rispetto alla base di

allocazione.

Tutti i centri di servizio non possono essere allocati al prodotto per una questione metodologica, perché io li

sostengo per il funzionamento generale dell’azienda non per la realizzazione secca del prodotto. Quindi di

dice che un organo in staff supporta le line per la realizzazione del prodotto. È giusto porre un nuovo oggetto

di costo, si tratta di trovare quindi una base di allocazione secondaria che mi consenta di ripartire i centri di

costo di servizio percentuale non sul prodotto ma sul centro di costo di produzione. L’allocazione diventa

così disomogenea utilizzando la stessa base di riparto primaria. [CCP1=COSTO+% del CCS1] ho un

costo disomogeneo ma la base di riparto fa riferimento al costo originario. In questo modo ho annullato i

centri di servizio e mi rimangono i centri di produzione.

Prodotto1= costo diretto + [costo indiretto (dato da: %CCP1, %CCP2, %CCP3) questi a loro volta avranno i

costi indiretti ripartiti + una quota parte dei centri di servizio a essi allocati].

La ripartizione se il centro di costo di servizio si alloca sul CCS2 e CCS3: il CCS1 viene definito secondario

in quanto alloca il costo ad un altro centro di servizio che a sua volta troverà allocazione nei centri di

produzione. I centri di costo primari, invece, allocano il costo direttamente al centro di costo di produzione.

CCS2= COSTO+ QUOTA DEL CCS1

CCS3=COSTO+ [(1-QUOTA) DEL CCS1]

Effetto zainetto, ossia incremento del centro di costo

Prodotto1= costo diretto+ una quota del CCP1+ una quota CCP2+ una quota CCP3

Questo è definito come tecnica di ribaltamento a cascata completa (dei costi indiretti).

Un primo problema di questa tecnica di ribaltamento sono le basi di allocazione predeterminate, ossia la

logica del costo lavora ex ante aggregando le criticità del modello. Questa criticità del modello riguarda il

problema di sovrassorbimento del costo, Q programmate < Q vendute, Q prodotte > Q programmate, si

riduce il costo complessivo del prodotto se vendo di più di quanto ho programmato. Un secondo problema

della tecnica di ribaltamento è che, ogni qual volta vado ad omogenizzare il costo della base di riparto, c’è

una distorsione, ossia c’è sub-ottimalità dei costi, chiamata sovvensionamento incrociato dei costi. Un modo

per risolvere tali problemi: individuo per ogni costo una base di riparto, ho un problema di complessità

quindi introduco delle assunzioni che producono distorsioni accettabili. LEZIONE 15/11/2016

BASI DI RIPARTO

Costo del lavoro: % di ore che svolge il lavoratore sulle ore effettive. Introduciamo una distorsione così il

costo sarà più alto, questo perché la distorsione è nel numero delle ore.

Capacità teorica: ipotesi che si operi al massimo livello di efficienza per tutto il tempo disponibile.

Capacità pratica: non è necessariamente costante nel tempo, rappresenta il volume massimo realizzabile in

condizioni di normale svolgimento delle operazioni. La capacità pratica è più bassa della capacità teorica in

quanto tiene conto dei tempi di inattività dovuti alla manutenzione programmata, fermi per guasti, periodi di

ferie.

La capacità teorica è diversa dalla capacità pratica. Esempio: do 100000€, le ore effettive sono 100 ma

pago la persona su 50 ore. Quindi se pago 20000, è sottostimato, il coefficiente predeterminato su una base

teorica, ossia non tiene conto di tutti gli imprevisti che possono sorgere.

Distorsione del differenziale tra capacità teorica e capacità effettiva

Esempio: se nella logica tradizionale le ore lavorate sono 100 e nella logica del target costing sono 40, per

effetto del cambio di paradigma, la variazione di ore effettive è 60. Questo 60% rappresenta l’inefficienza

delle ore, quindi se uso capacità effettiva, lo scostamento misura una inefficienza.

Mediante il modello ABC (activity based costing) elimino le distorsioni, con questo modello cambia

l’oggetto del costo che non è più il prodotto ma le attività, perché sia così, il problema principale è

determinare, individuare la sommatoria delle attività per definire il prodotto. Ripartisco le attività principali

in secondarie in un processo illimitato fino alla realizzazione del prodotto. Quindi sta a noi decidere il livello

di attività e dettagli al quale fermarci. Maggiori sono le attività che si individuano quindi maggiore è il grado

di dettagli nell’individuazione di attività, maggiore è il livello di complessità, maggiore è il livello di analisi.

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Minore sono le attività individuate, quindi la scomposizione delle attività, minore è il livello di dettaglio

quindi maggiore è la complessità, ma bassa è la capacità di individuare in maniera più o meno corrente il

costo di un prodotto. Il secondo problema afferma che, lavorando a stretto di attività, l’anno prossimo

cambio le attività, devo ricalcolare il costo del prodotto e questo genera un’alterazione spazio temporale dei

costi. Infine, il terzo e ultimo problema è che per individuare le attività devo ricostruire l’azienda, lavora per

processi orizzontali, non è più vista in senso verticale, modifica la struttura aziendale ABM (activity based

management). LEZIONE 16/11/2016

Livello congruo dell’analisi

Sta a noi decidere il livello che riteniamo congruo. Facciamo il rapporto tra costo marginale che dobbiamo

sopportare per scomporre ulteriormente le attività, rispetto al beneficio marginale che otteniamo a seguito di

C M

un ulteriore complessità dell’analisi .

A

BM A

Se introduco un elemento con maggiore complessità è necessario che i benefici connessi sono maggiori per

ottenere le informazioni. Ogni qualvolta il beneficio marginale è maggiore nel costo marginale conviene

andare ad un maggior dettaglio di analisi, quando ciò non è così mi fermo.

1. Individuare le attività. Questa è funzione dell’organizzazione aziendale. Le attività sono

componenti elementari dei processi, questi sono organizzati orizzontalmente attraverso l’azienda.

Logica funzionale: ogni direttore organizza le proprie funzioni secondo livelli verticali.

Logica matriciale: tutte le funzioni vengono ad essere organizzati sulla base di una serie di processi

che orizzontalmente attraversano l’azienda.

L’azienda su cui insiste il direttore di funzione viene suddiviso come sommatoria di processi.

L’individuazione dei processi richiede una struttura organizzativa che viaggia secondo una logica

orizzontale e non in maniera verticale, quindi l’azienda inizia a ragionare su una logica orizzontale.

L’ABC è un modello e non un sistema perché non ha dialogo con la contabilità, non può sostituire la

rilevazione contabile. Il modello ABC può, invece, essere utilizzato per determinare meglio un costo del

prodotto, per avere un’informazione più puntuale rispetto all’ambito manageriale. Secondo la tecnica

marginale pura, l’ABC inoltre, non si può applicare in tutte le aziende ma solo se ha la logica ABM (activity

based management). Se non ho un’organizzazione per matrice e quindi per processo, l’ABC non è

incrementabile perché non conosco le attività strutturali dell’azienda.

Limiti a tele metodologia:

 Con l’ABC elimino certe distorsioni, il costo dell’ABC è più elevato del costo che ho in un sistema

tradizionale, perché per incrementare l’ABC devo avere già un’azienda che lavora in modo diverso.

Se ho distorsioni vale il costo dell’implementazione dell’ABC.

 Le distorsioni non le elimino completamente perché la struttura logica dell’ABC introduce a sua

volta elementi che “hanno minore valore discrezionale” rispetto alla tecnica.

1. Rilevare per ciascuna attività il costo complessivo che si è accumulato su quell’attività in

ragione delle risorse che hanno assorbito.

Ho un insieme di attività, ciascuna di queste attività consuma una serie risorse, il costo associato a

ciascuna risorsa definisce il costo dell’attività. Il problema è riuscire a rilevare tutte le risorse che una

certa attività va ad utilizzare. Ho una distorsione perché alcune risorse possono alimentare diverse

attività, se ciò dovesse accadere ho due alternative:

 Cerco di unire le risorse e vedo quali sono omogenee e quali disomogenee; se vedo che i

danni che provoca sono maggiori dei benefici questa azione non mi conviene farla e quindi

lascio separate le due attività.

 Devo ripartire correttamente la risorsa tra le due attività diverse, potrò utilizzare il criterio del

50 e 50 oppure cercare di capire quanta risorsa è effettivamente assorbita da un’attività e

quanta dall’altra attività, quindi quanta percentuale è una e quanta percentuale è l’altra, se ho

una percentuale vuol dire che ho delle basi di riparto e devo tornare ad introdurre

l’allocazione. L’allocazione in questo caso mi consente minore distorsione in quanto è più

analitica.

Esempio: devo lavorare 8 ore al giorno, e contemporaneamente faccio 6 attività, diverse tra di loro ma la 25

risorsa è unica; per capire quanta parte della risorsa influisce sulle 6 attività, vedo quante ore lavora su

ciascuna attività e poi divido sulle ore totali, cioè se nella prima attività ha lavorato per due ore, divido

queste due ore sulle otto totali. La distorsione viene introdotta perché così posso caricare un numero di ore

non reali.

La distorsione non è sul prodotto ma sul parametro del prodotto che si introduce nel costo. Questo porta ad

una considerazione importante, nella teoria tradizionale abbiamo fatto la distinzione tra Actual vs Forcast,

che è il dato consuntivo contro il dato in previsione, lo scostamento che si viene a generare è frutto di un

predeterminato che utilizzi sia in fase previsionale che prospettica; il fatto che la base sia rigida genera un

sovrassorbimento e un sottoassorbimento dei costi, per cui quando le quantità programmate sono inferiori a

quelle effettive quel meccanismo mi consente di drenare maggiori costi e c’è un sovrassorbimento in costo,

diversamente, quando le quantità programmate sono più alte di quelle effettive i costi non riescono ad essere

assorbiti e c’è un sottoassorbimento complessivo da parte del prodotto in costo.

Se vado a vedere la distanza, il parametro, tra effettiva e teorica non faccio particolare attenzione, in quanto

non ho problemi di allocazione perché sono attività che il prodotto si porta dietro. Lo scostamento di costo

allora deriva dalla differenza del costo nella stessa attività, ossia dall’attività che è frutto dello scostamento.

So su quale attività insiste lo scostamento.

La programmazione non è ne teorica ne effettiva, si chiama programmazione pratica ed è funzione

dell’obiettivo di budget, è la capacità pratica, ossia la capacità a cui realmente vado a convalidare.

Lo scostamento è frutto di due tipologie di problemi:

- Potrei aver sbagliato la pianificazione;

- Potrei aver fatto correttamente la pianificazione ma c’è stato un problema che non me l’ha fatta

rispettare.

Noi andiamo ad individuare il motivo che ci porta ad uno scostamento per poterlo eliminare.

Se ho un costo del prodotto più alto del dovuto, scarico marginalità su un altro prodotto, cioè l’assorbimento

del maggior costo dell’uno lo faccio assorbire da un margine di un altro, il meccanismo è lineare. Il margine

complessivo dell’azienda non viene intaccato, è un bilanciamento di margine che viene all’interno dei

singoli prodotti. Si ha un errore in pianificazione quando si riduce il margine complessivo dell’azienda,

questo errore di pianificazione può essere dato dal fatto che ho pianificato male quindi è proprio l’azienda

che è progettata male, in questo caso si parla di problema direzionale, oppure si ha un tecnico e allora vuol

dire che qualcuno non ha lavorato secondo pianificazione.

L’ABC consente una precisione d’analisi molto elevata che invece il sistema tradizionale non consente. Le

basi di allocazione sono definite activity driver, cioè i driver che seguono l’attività, dove ogni activity driver

viene definito sulla capacità pratica. LEZIONE 23/11/2016

Costruzione in ottica prospettica

Bisogna creare un sistema che segue la stessa logica attraverso un sistema detto standard, questo indica la

previsione che si cristallizza ad una certa data. Lo standard indica qualcosa di ipotetico e non reale, è il costo

che dovrò avere e confrontare con le analisi.

C o s t o S t a n d a r d= C s t d * Q s t d

u

Il costo può essere diverso per effetto dello scostamento, per prima cosa si deve fare la previsione, poi

misurare in corso d’opera i risultati ottenuti e infine rilevare gli scostamenti. Solo alla fine dell’anno posso

sapere quanto mi è costato ogni singolo prodotto, rilevo lo scostamento solo alla fine.

Il costo è funzione delle quantità di costo ancora non programmate.

Distinta base: è la mensilizzazione di tutto ciò che ti seve fino all’ultima cosa; in distinta base ho il prodotto,

la quantità e l’impiego standard di quella cosa. Questa analisi serve a capire per ciascuna previsione, dove si

sta generando lo scostamento ovvero dove c’è la perdita, questo porta ad una decisione.

Sistema a costi standard: posso avere diversi scostamenti; le variabili che generano scostamenti sono prezzi

e quantità. Emerge il valore delle rimanenze, il valore dei prodotti in corso d’opera.

Analisi degli scostamenti: rileva la varianza (scostamento)

 

Costo effettivo > Costo standard ho una variazione negativa;

 

Costo effettivo < Costo standard riduco il costo in misura superiore a quelli previsti.

 Ricavi effettivi > Ricavi standard è un bene 26

 Ricavi effettivi < Ricavi standard previsione superiore

Ricavi e costi sono in funzione di due variabili, il prezzo unitario e la quantità.

L’analisi degli scostamenti dei costi nel sistema standard risulta più difficoltosa rispetto a quella dei ricavi,

questo perché i ricavi risultano più facilmente individuabili rispetto agli altri. Per analizzare i costi è

necessario distinguerli in costi strettamente di produzione e costi non di produzione.

In sede di programmazione l’analisi parte dalle quantità da vendere, questo perché a seconda del risultato

ottenuto è possibile programmare la produzione in modo più ponderato. Una volta condotta l’analisi e

determinate le quantità da produrre, è necessario individuare il costo standard delle materie dirette (prime)

nella produzione unitariamente considerata, poi viene moltiplicata per le quantità effettive utilizzate nel

periodo. C o s t o ma t e r ie d i r e t t e=P * Q

S T D E

indica il costo standard dei materiali per unità di prodotto;

P S T D

sono le quantità effettive di produzione realizzate nel periodo.

Q E

Il costo standard per unità di prodotto deriva da:

C o s t o s t a n d a r d p r o d o t t o= P * Q

S T D S T D

indica il costo unitario standard delle materie prime;

P S T D sono le quantità programmate di materie prime.

Q S T D

La varianza, intesa come scostamento, del costo del materiale, è dato da:

−C −C

∆ C=C o a n c h e ∆ C= C

S T D E E S T D

La differenza tra costo standard e costo effettivo dipende da due variabili che generano lo scostamento, il

prezzo effettivo o la quantità standard diversa da quella effettiva.

La varianza può essere scomposta: se dipende dalla quantità si ha la varianza di impiego o di efficienza, se

dipende dal prezzo viene chiamata varianza di prezzo, e infine, si ha la varianza congiunta che è la parte

residuale che si verifica quando dipende sia dal prezzo che dalle quantità.

La varianza di impiego o di efficienza è calcolata come:

( )

= −Q

∆ I Q * P

S T D E S T D

Il prezzo standard sta in programmazione, viene considerato costante. Se prendessimo in considerazione il

prezzo effettivo si avrebbe anche una variazione di prezzo ma noi vogliamo considerare solo la variazione di

quantità.

La varianza di prezzo, invece, è uguale a: ( )

−P

∆ P= P * Q

S T D E E

In questo caso considero la quantità effettiva e non quella standard perché quando ragioni sulle quantità,

ragioni in termini standard mentre quando si ragiona sul prezzo bisogna neutralizzare, e la quantità effettiva

è quella che neutralizza e fa venire la varianza giusta.

Il costo effettivo del prodotto è dato da: =Q

C * P

E E E

Questo può essere scritto anche come un’identità:

( )

≡ +∆ + −Q =

Q Q Q= Q Q Q

E S T D S T D E S T D E 27

( )

≡ +∆ + − =

P P P= P P P P

E S T D S T D E S T D E

Il costo effettivo quindi può essere scritto come:

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

+∆ + = + + +(

C o s t o e f f e t t i v o= Q Q * P ∆ P Q * P Q * ∆ P ∆ Q * P ∆ Q * ∆ P)

S T D S T D S T D S T D S T D S T D

V a r i a n z a t o t a l e= Q * P

S T D S T D

V a r i a n z a d i im p i e g o= P * ∆ Q

S T D

V a r i a n z a d i p r e z z o= Q * ∆ P * ∆ Q* ∆ P

S T D

V a ri a n za co n g iu nt a= ∆ Q* ∆ P

Varianza della manodopera diretta (MOD) M O D=o r e * c o st o

Le ore rappresentano il tempo standard, ossia il tempo programmato per produrre un’unità di prodotto,

mentre il costo rappresenta il costo unitario standard delle ore.

MOD= tempo standard per unità di prodotto* costo orario standard

Quanto costerà il costo standard della MOD in un certo periodo? Viene moltiplicato il costo standard per le

quantità effettive C * Q

S T D u E ( )

−t

V a r i a n z a d i e f f i c i e n z a d e l l a M O D= t * C

S T D E S T D

Con il costo standard lavoriamo su uno scostamento che deriva dal tempo; il tempo è considerato negativo.

Se il costo standard è maggiore del costo effettivo ci ho guadagnato, se, invece, il costo standard è minore di

quello effettivo ho una perdita. ( )

−C

V a r i a n z a d i c o s t o= C * t

E S T D E LEZIONE 28/11/2016

Costi generali di produzione

Si ha uno scostamento tra valore complessivo e valore effettivo. Il coefficiente di allocazione è rigido, viene

stabilito in sede di programmazione all’inizio dell’anno; se il coefficiente di allocazione è predeterminato si

può verificare una condizione si sovrassorbimento (in cui il costo del prodotto è maggiore del costo

programmato), e sottoassorbimento ( in cui il costo del prodotto è minore del costo programmato).

1. Varianza del volume di produzione: scostamento dei costi indiretti derivante dal volume di

produzione. Il totale dei costi generali assorbito dai prodotti è funzione di due varianze, il

coefficiente di allocazione che viene moltiplicato per il volume complessivo delle unità di prodotto

che vengono a realizzarsi. Questa moltiplicazione ci da il capitale assorbito.

2. Varianza di costo: quantità indiretta di costo maggiore di quella programmata. Rispetto ad un volume

effettivo possono esserci volumi di costi programmati maggiori o inferiori dei costi realizzati. Lo

scostamento è funzione della distanza di differenza dell’ammontare de costi programmati ed effettivi.

Capacità inutilizzata: attiene alla programmazione della capacità utilizzata per la capacità resa disponibile

per la differenza tra il volume della capacità pratica rispetto alla capacità effettiva. La variazione del volume

è pari a zero solo quando si verifica pieno utilizzo di capacità pratica. Al di sotto di questo livello massimo

di attività, la variazione di capacità inutilizzata è sempre sfavorevole. Esempio: capacità complessiva 10 ore,

capacità utilizzata 1€ all’ora; se la capacità è di 8 ore anziché 10 si ha un maggior costo di utilizzo. Lo

scostamento si viene a generare tra le ore che hai programmato e la capacità effettiva.

La capacità inutilizzata è uno dei fattori che determina marginalità negativa.

Il calcolo della capacità pratica è un concetto dinamico e non statico. Per evitare la perdita, la

programmazione non può essere modificata, ad esempio, è probabile che la commessa richiesta a gennaio 28

costi mille, la stessa a ottobre costi di più mentre a novembre di meno, maggiore è la quantità di costi che

non è stato assorbito e maggiore è il costo orario. Calcolare le ore di inutilizzo che ci saranno e cercare di

ridurre il costo della capacità inutilizzata. Tramite la logica ralling calcoli ogni mese gli scostamenti.

Costi di servizio: differenza tra costo programmato e costo effettivamente realizzato.

Controllo direzionale

Budget: programmazione strategica del prossimo anno; parte da una pianificazione più lunga, ossia il

Business Plan, che è la programmazione per raggiungere l’obiettivo.

Il budget è la definizione della pianificazione operativa annuale su una programmazione strategica.

Feedback: controllo alla fine dell’anno se l’obiettivo è stato raggiunto o meno.

Feed forward: controllo anticipatamente se riesco a raggiungere un obiettivo, se non raggiungo l’obiettivo

interno al budget si rileva uno scostamento che va analizzato e ciò dipenderà da un controllo operativo. Se

ho seguito tutta la pianificazione senza raggiungere l’obiettivo si dice che si ha una pianificazione strategica.

Delega decisionale: potere e dovere di prendere le decisioni e il controllo (monitoraggio) delle decisioni

prese. La delega decisionale è la precondizione essenziale per il sistema della pianificazione e controllo; è

piramidale e il suo obiettivo sono i sub-obiettivi, ossia lo scostamento si forma dalla base. Senza delega non

ho sub-obiettivi, non ho quindi potere per incidere. LEZIONE 29/11/2016

La variabile perché il sistema possa essere funzionante è rappresentata da:

Centri di responsabilità: (concretizzazione materiale del processo di delega decisionale); il centro di

responsabilità è l’equivalente di una struttura organizzativa in funzione di ricavi e costi (così mi creo un

nuovo modello) e investimenti svolti nell’azienda. La struttura organizzativa definisce l’architettura

aziendale, ovvero le funzioni dell’azienda, su di essa si costruisce l’architettura parallela a quella

organizzativa. La struttura (architettura) organizzativa e i centri di responsabilità si strutturano sul medesimo

principio di delega decisionale. Le due strutture, quindi, sono perfettamente simmetriche.

I centri di responsabilità si distinguono per tipologia, quindi, per variabile economica di cui è responsabile:

Centri di ricavi: qualcuno è responsabilizzato sui ricavi attesi, questo centro si ha quando su quella

responsabilità (ossia le quantità effettivamente vendute) incidono i ricavi. Il soggetto è responsabile delle

quantità e non del prezzo; la definizione del prezzo è funzione dei costi dell’azienda, contemporaneamente o

guardo l’andamento del mercato o i costi (in questo caso sono l’amministratore delegato.

Nei centri di ricavo distinguiamo tra:

Centro di ricavo puro Ricavo teorico: si ottiene in assenza di sconti e abbuoni, lo sconto è considerato non

sul ricavo ma viene considerato come costo.

Centro di ricavo spurio Ricavo effettivo: lo sconto è un costo che fa parte dal ricavo, esempio il caffè

anziché farlo pagare 1€ lo faccio pagare 80 cent., e i 20 cent. rappresentano lo sconto.

Si ha il potere di lavorare anche sul costo, e quindi abbiamo i centri di costo. In questo centro si ha la 29

responsabilità in termini di costo, ovvero dove sono stati sostenuti i costi dell’azienda. Hanno una

caratteristica fondamentale, devono raccogliere per conto di qualcuno tutti i costi dell’azienda.

Si hanno due tipologie di costo:

Costi standard o parametrici: sono tutti quei costi standardizzati all’interno del budget collegati alle quantità

o ad un qualunque driver;

Costi discrezionali: sono sempre dei costi standard all’interno del budget, ma non dipendono dalle quantità,

alla fine dell’anno posso eliminare il costo.

Centri di profitto: sono tali quando un soggetto è responsabilizzato contemporaneamente sia sui ricavi che

sui costi, quindi il centro genera direttamente un margine che si somma alla marginalità complessiva

dell’azienda. Questo centro ha specifici ricavi e costi e non li raccoglie da altri centri. Il centro di profitto

presenta sia dei vantaggi che dei limiti. Un vantaggio è far fare esperienza aziendale a soggetti che faccio

crescere per diventare amministratore delegato, ovvero soggetti specializzati e competenti grazie alle

responsabilità affidategli nei centri di profitto. Un primo limite è la creazione di conflittualità tra i

responsabili del centro di profitto, i manager e i responsabili di funzioni minori. Un altro limite è che coloro

che gestiscono il centro di profitto possono porre politiche all’interno del centro disallineate con la politica

aziendale, questo perché guardo il centro di profitto e non l’azienda.

Molte aziende anziché essere pure, decidono di creare aziende piccole autonome, questo perché vogliono un

centro di profitto ma non all’interno della grande azienda, abbiamo così un centro di profitto esternalizzato.

Centri di investimento: sono tali quando un soggetto è responsabilizzato di un investimento e del suo ritorno

in qualcosa. L’investimento viene valutato con l’EVA (economic value added), il valore economico

aggiunto. L’EVA è calcolato come: −C

E V A=N O P A T I * K

NOPAT: net operating profit after tax, rappresenta il reddito operativo al netto delle tasse che insistono sulla

parte operativa;

CI: capitale investito, è l’insieme degli investimenti che ho fatto per ottenere reddito operativo;

K: costo del capitale, ossia il costo dell’equity + il costo del debito, nell’analisi degli investimenti.

Quello che differenzia il centro di investimento dal centro di profitto è che, il centro di profitto riguarda la

marginalità di ricavi e costi, vale a dire che non investo denaro, mentre il centro di investimento è misurato

come differenza tra NOPAT – CI * K, questa differenza è definita chiamata di valore. Nel centro di profitto

ho ricavi, costi e capitale investito a differenza del centro di profitto.

Prezzi di trasferimento interno o transfer price

All’interno di un’azienda si può verificare una situazione in cui i centri si scambiano risorse, il problema

sorge nel momento in cui quelle transazioni devono essere monetizzate. Il problema può essere risolto

agendo in due modi: mediante i prezzi di mercato, se l’oggetto della transazione può essere scambiato sul

mercato, oppure mediante il costo, se il prezzo coincide con il costo sostenuto per la realizzazione del

prodotto. Così ad esempio, il centro di costo può ottenere dei ricavi attraverso il costo di trasferimento.

La reportistica di questi centri di costo afferma che: l’organizzazione di questi centri deriva dal fatto che i

costi aziendali sono sottoposti a un controllo, e fare in modo che questi costi si riducano.

LEZIONE 30/11/2016

Si devono interpretare i numeri per prendere delle decisioni. Decidere vuol dire che si deve fare in modo che

la decisione sia condivisa e portata avanti da n soggetti. Il primo problema della struttura organizzativa,

(problema di pianificazione), è proprio quello di fare in modo che l’intera organizzazione vada nella

medesima direzione. Una volta risolto il problema, nascono le teorie motivazionali, queste sono linee guida

che l’amministratore delegato deve seguire e che definisce lo stile manageriale, cioè, far in modo che tutti i

soggetti sotto la sua responsabilità facciano ciò che è richiesto.

Le teorie motivazionali ci danno elementi fondamentali per far capire al manager come raggiungere il 30

medesimo obiettivo aziendale.

Teoria Maslov + Teoria aspettativa: tutte le persone dell’azienda siano comprese nel loro bisogno.

Premi sugli obiettivi: man mano che viene realizzato l’obiettivo il costo del personale sale per effetto della

percentuale che sale. Ogni manager ripartisce il suo obiettivo mediante la delega alle persone che gestisce.

Più scendo al livello dell’azienda, più il bisogno corrisponde al premio.

Allineamento tra obiettivo aziendale e individuale: si riduce la parte fissa e si amplifica quella variabile. Ad

esempio, il manager da 3000 o 4000 abbassa a 2500 per avere un premio di 8000.

L’incidenza sul costo si abbassa, vi è un doppio fenomeno: riduco la parte fissa, oppure riduco la parte

variabile e segue che, i ricavi salgono, la distanza aumenta, il costo del personale sul totale dei ricavi si

riduce. A livello manageriale la necessità di sopravvivenza induce a livelli scorretti, per questo non si

minaccia a licenziare, ma se raggiunge l’obiettivo ti premia, vi è un allineamento.

L’amministratore delegato rapporto di input e output di un soggetto e rapporto di input e output di un

altro.

All’inizio dell’anno devo sapere che premio ho nel raggiungimento dell’obiettivo.

Gli avanzamenti di carriera seguono procedure complicate. Il fenomeno peggiore da amministratore

delegato sono i rapporti personali, soltanto così con le linee gerarchiche non vi saranno più riconoscimenti

che portano al fallimento dell’azienda nel tempo. L’obiettivo deve essere percepito fattibile quindi si fanno

delle pressioni sulle performance.

Tutto questo porta alla pianificazione.

Budget: proiezione letterale di quello che accadrà nei mesi futuri. La caratteristica fondamentale del budget

è la mensilizzazione attraverso una tabella, la distinta base, in cui si inseriscono tutti i parametri standard, il

prezzo unitario e le quantità necessarie per il prodotto. La prima tabella riguarda le quantità che ci

consentono di avere i ricavi, costi delle scorte e di produzione. Questi ricavi e costi andranno ad alimentare i

centri sulla base degli standard attraverso Full costing o ABC. LEZIONE 06/11/2017

Il Budget

Il budget è composto da due parti:

1. Operativa: in cui è sintetizzata la dinamica attesa dall’azienda in ricavi e costo;

2. Costruzione delle dinamiche attese per l’anno che ci attende. Le dinamiche vengono costruite

mensilmente e non annualmente.

Il budget fa riferimento alle singole voci dei ricavi e costi e singole voci di debiti e crediti. Il budget a

differenza del bilancio si costruisce considerando grandezze quantitative monetarie e non monetarie. Nel

bilancio ad esempio se voglio indicare un ricavo prospettico, lo considero come input, mentre nel budget

lo considero come output.

Il budget richiede la distinta base, ossia il pilastro su cui si vanno a strutturare integralmente tutti i

budget preventivi, come tutti gli input che possono servire per la costruzione del budget, ci sono tutte le

grandezze monetarie (standard). Più chiara è la distinta base e meglio è la costruzione del budget

operativo e l’analisi degli scostamenti standard. I principali budget in distinta base sono i budget dei

ricavi e budget dei costi, che possono essere costi fissi, variabili, a seconda dei costi che vengono presi

in considerazione. Devo avere una rappresentazione delle dinamiche aziendali per prendere delle

decisioni. Il budget traduce tutto ciò che noi vogliamo fare in termini quantitativi, poi sta a noi decidere

se va bene o meno. Nel budget operativo con la distinta base si spacchetta il più possibile la distanza tra i

ricavi e i costi per vedere la marginalità del prodotto, quindi questo è proprio la differenza tra i ricavi e

costi. Il budget è uno strumento che mette nero su bianco quello che l’azienda vuole fare e lo traduce in

termini quantitativi. Se l’idea non riesce a tradursi in dinamica quantitativa si dice che quell’idea ha poco

valore. Il fatto che tutte le idee devono avere quantità richiede:

1. Una disciplina manageriale che consente di ragionare in termini pragmatici;

2. Quando costringi qualcuno a tradurre le idee in quantità gli stai dicendo esattamente quello che

deve fare;

3. Quando si impone questo ragionamento per effetto della delega decisionale do a persone delle

decisioni, degli incarichi ragionando sulla stessa matrice, a livelli diversi in senso verticale.

Da qui nasce il budget meeting, questo diventa operativo il primo gennaio, ma per essere operativo in quel

mese si comincia a preparare a settembre e termina il 31/12. I controller predispongono le tabelle di data 31

input dei singoli reparti che vengono responsabilizzati su costi e ricavi. Se devono compilare la tabella di

costo si tratta di centri di costo, altrimenti di centri di ricavi. Il direttore che riceve le diverse tabelle chiama

il manager all’interno delle funzioni, questo a sua volta chiama la persona della singola funzione, cosicché

tutti avranno a che fare con le tabelle. Quando riceviamo le tabelle vediamo l’azienda in termini quantitativi

e possiamo cominciare a fare il budget. Una volta costruito questo budget “grezzo” i costi saranno

sovrastimati e i ricavi sottostimati. Il direttore di funzione conosce i suoi costi e il direttore di sales (delle

vendite) conosce i suoi ricavi.

Il direttore di pianificazione e controllo comincia a guardare il budget e vede i possibili livelli di

efficienza interviene così l’amministratore delegato e questo vede chi deve spingere di più e chi meno,

tutto ciò in base a delle politiche aziendali.

La riduzione dei costi vista la massimizzazione dei ricavi non può essere fatta contemporaneamente.

Quindi bisogna guardare quei costi che possono essere efficientati, ma questo vuol dire produrre in modo

diverso e quindi andare a guardare i processi.

L’amministratore delegato insieme al direttore di pianificazione e controllo vede il budget e vede le

funzioni che devono cambiare poi vengono chiamati tutti gli altri direttori e c’è una guerra tra le funzioni

in senso verticale, all’interno della singola funzione. Una volta decisa la linea dell’azienda inizia una

politica interna ad essa.

Quarta fase, c’è la contrattazione o negoziazione. Date le posizioni asimmetriche la negoziazione

impone delle capacità. La fase di negoziazione dura quasi due mesi, il budget inizia ad essere migliorato.

Una volta che ci siamo assestati su un efficientamento l’amministratore delegato da l’obiettivo ad ogni

singola direzione. Fa assestare ad un livello in cui noi siamo soddisfatti ma così lui può ancora limare

qualcosa. Si arriva alla fine in cui si approva il budget, una volta che diventa definitivo si invia tutto ai

vari reparti. Si genera un’operazione dal basso verso l’alto, si ottengono FCFE.

Analisi di scostamento: il budget meeting si fa ogni mese e l’amministratore delegato vede tutti gli

scostamenti che si sono generati, la fase di scostamento ci permette di capire dove l’azienda sta andando,

cosa sta succedendo.

Monday meeting: l’amministratore delegato insieme ai direttori vuole sapere ogni settimana come viene

spacchettato il budget, ha delle agende in cui durante la settimana viene scritto tutto. Una volta al mese si fa

il budget meeting all’interno della funzione per sapere da dove vengono gli scostamenti e si deve sapere la

causa che li ha generati, (Actual vs Forcast). I numeri in actual si ottengono dalla struttura che ho registrato.

Alla fine del semestre si misura lo scostamento positivo o negativo rispetto all’obiettivo dell’azienda. Le

semestrali dividono il periodo in due parti in cui la seconda ha agosto e dicembre, per questo si guarda il

primo a giugno, in questo mese si prende un bonus. Ogni tre mesi viene assegnato un obiettivo.

LEZIONE 07/12/2016

Reportistica direzionale

La reportistica direzionale è il report fatto dal management ai diversi livelli. Questa reportistica contiene tre

punti di informazione:

1. Qual è il tuo obiettivo;

2. Qual è il risultato che stai conseguendo (processo Forcast durante l’anno);

3. Qual è lo scostamento che si sta generando in senso positivo o negativo.

Le informazioni sono specifiche per quel margine, ciò significa che all’interno dell’azienda non tutti

ricevono lo stesso report, anzi, la strutturazione della reportistica direzionale ricalca ad un livello inferiore.

Le informazioni che giungono al management sono in linea con la sua posizione organizzativa e quindi alla

delega decisionale che gli viene concessa. Si deve costruire uno schema basato proprio sulla delega

decisionale. Uno viene ad essere informato su questioni di cui ha diretta disponibilità; Si hanno due ordini di

considerazione: pragmatica, attiene ad una capacità cognitiva della mente, non è necessaria la complessità

ma la semplicità dell’informazione. L’unica visione generale dell’azienda ce l’ha l’amministratore delegato e

il direttore di pianificazione e controllo, l’amministratore delegato è il soggetto preposto alla gestione

dell’azienda, il direttore di pianificazione e controllo è il soggetto che crea tutti i numeri necessari

all’amministratore delegato per poter prendere le sue decisioni. Quindi è uno strumento di politica aziendale,

andando a dare solamente delle informazioni a dei soggetti e andando a selezionare le informazioni da dare

ai soggetti, io cerco da una parte di rendere quanto più efficace ed efficiente possibile nell’analisi di

decisione e azione, da un altro cerco di governare contemporaneamente tutte le diverse tensioni che si 32

vengono a generare tra le diverse funzioni aziendali.

Reporting: sono le informazioni che si danno; il problema è individuare a chi dare quelle informazioni e il

livello di dettaglio di quell’informazione che si vengono a generare. Un elemento fondamentale del report di

controllo è che esiste un report che viene inviato dalla pianificazione e controllo alle singole funzioni in cui

ci sono le tre informazioni.

Report: è il resoconto delle attività e dell’andamento che si sta avendo rispetto alla funzione.

1. Semplicità: il report non lo fa la direzione di produzione perché non ha i numeri, competenze, per

poterlo fare quindi la pianificazione e controllo costruisce questi numeri e li mette a disposizione

della singola funzione affinché questa possa prendere una decisione.

2. Periodicità: è l’elemento fondamentale del report, minore è la carenza temporale tra un report e un

altro e maggiore è lo strumento e la capacità che il dirigente ha di monitorare la situazione. Si ha

cadenza mensile della reportistica aziendale. Questo consente il meccanismo di Fire Foward, cioè il

controllo in corso d’opera che ci consente eventualmente di riprogrammare le attività nei mesi di

forcast che sostanzialmente ci attendono.

3. Rilevanza degli scostamenti che emergono. Un report mi dice come sta procedendo la società; questo

viene letto e discusso poi si fanno le analisi, se ci sono informazioni rilevanti si va ad indagare, ossia

quell’elemento rilevante deve essere approfondito attraverso un dettaglio di informazioni chiesta alla

pianificazione e controllo. Se tutto è a norma, cioè non c’è nulla di rilevante e tutto è secondo

pianificazione, la reportistica viene accantonata. Non è mai un fine ma uno strumento.

Il report è uno strumento di sintesi che viene dato a chi deve prendere una decisione. Per fare un report

bisogna conoscere benissimo il meccanismo di costruzione dei numeri e sapere esattamente quale

informazione quel numero ci sta dando.

La caratteristica dell’informazione è la tempestività, è meglio avere un’informazione tempestiva anche se

non giustissima, perché è un mezzo e non un infine.

Analisi di breve e lungo periodo

Analisi degli investimenti (scelte di lungo periodo)

Rischio-rendimento: esiste un'unica relazione, più rischio mi assumo più rendimento voglio, meno rischio

mi assumo e meno mi paghi.

Meccanismo di attualizzazione: 1 t

( )

1+ i

i rappresenta il tasso, ossia la remunerazione per essersi privato per un tempo di una somma di denaro;

serve per portare nel tempo capitale e fa riferimento al costo finanziario del tempo. Il tasso i è composto da

due componenti: il risk free rate, ovvero il costo finanziario del tempo, questo si calcola assumendo come

punto di riferimento il rendimento dei titoli di stato sicuri; la seconda componente è il premio al rischio,

questo si calcola in due modi:

1. in un rapporto uno ad uno, cioè se investo solo nella sua azienda, il premio a rischio è funzione

esclusivamente della sua rischiosità.

2. Se sono investitore diversificato, quindi seguo la logica di portafoglio, il rischio che considero è

quello che mi assumo nei mercati finanziari per pari classi di rischio. Ciò significa che io investo

nella sua azienda e ho un tasso, questo tasso che l’azienda mi offre deve essere comparato al rischio

assunto nei mercati finanziari e vedere se è di più o di meno.

Sempre con riferimento al premio al rischio, se considerato un investimento specifico fuori da un’azienda, il

premio al rischio è funzione del denominatore, cioè della probabilità che il flusso in entrata ci sia rispetto

all’investimento, se invece siamo un investitore diversificato, quindi ragioniamo sui mercati finanziari, il

premio al rischio è funzione del nostro portafoglio diversificato.

t è il periodo di riferimento, cioè il tempo dell’investimento.

Il rischio che si considera è dell’investitore e non dell’investimento.

Si hanno due tipologie di singolo investimento:

 Valore attuale netto (VAN)

 Tasso interno di rendimento (TIR)

Per calcolare il valore attuale netto parti dal valore attuale che si calcola come: 33


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze aziendali
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sabrina95. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Contabilità direzionale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof De Luca Pasquale.

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