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Costi della qualità totale

I costi della qualità totale sono rappresentati dalla somma dei costi di gestione e dei costi della difettosità. Il principio razionale della minimizzazione dei costi arriva ad un risultato logico: i costi sono minimi in corrispondenza della qualità massima (difettosità zero). Di conseguenza a costare non è la qualità ma il produrre difetti, la non qualità. Il principio logico diventa la massimizzazione della qualità. In generale però non esistono processi che producano zero difetti, e ciò permette di mettere in moto processi di miglioramento continuo. Il processo produttivo che cambia e che si evolve ha ovviamente sempre problemi legati alla difettosità.

I 7 strumenti statistici

Ogni azione di miglioramento deve basarsi sulla raccolta di dati e sulla loro elaborazione. Il PDCA (o ruota di Deming) è il riferimento che incarna il principio di miglioramento continuo. È il processo con cui prende

  • Plan: il miglioramento parte dal plan, creando degli indicatori in grado di dare riscontri.
    • Creazione del sistema di misura: si può migliorare solo ciò che si può misurare, e il sistema di misura deve essere scelto logicamente sulla base del processo da misurare.
    • Raccolta, organizzazione e analisi dei dati
    • Individuazione e analisi del problema
    • Individuazione delle cause
    • Progettazione delle azioni di miglioramento e soluzione del problema
  • Do: Approvazione progetti e realizzazione interventi di miglioramento
  • Sperimentazione e test
  • Check: Verifica miglioramento
  • Ottenimento nuove misure da confrontare con i risultati del test utilizzando sempre gli stessi indicatori
  • Act: Se la fase check dà esiti positivi, si standardizza la soluzione trovata implementando globalmente le azioni di miglioramento
  • Se la fase check non dà risultati positivi, si ritorna alla fase Plan

    • Il criterio dei 7 strumenti

    1. Foglio raccolta dati: è un foglio di carta o elettronico in cui si inseriscono i dati relativi ad un problema. È il punto di partenza di qualunque indagine o processo di miglioramento continuo, e serve a valutare e decidere su fatti documentati e non su percezioni. I dati possono essere qualitativi o quantitativi.
    2. Analisi per stratificazione: serve per cogliere dai dati gli aspetti più caratteristici. Si suddividono i dati in categorie omogenee per una migliore comprensione del fenomeno che si vuole analizzare, ottenendo informazioni che erano nascoste dai dati. La stratificazione consente quindi di evidenziare gli effetti causati dalla sovrapposizione dei dati: ad esempio la difettosità di un prodotto potrebbe dipendere da qualcosa in particolare.
    3. Istogramma
    4. Diagramma causa-effetto
    1. Diagramma di pareto
    2. Analisi di correlazione
    3. Carta di controllo
    4. I 7 strumenti statistici

    Il criterio dei 7 strumenti statistici è la semplicità, e sono logicamente integrati nel processo PDCA, in quanto aiutano a ricavare misure ed informazioni. I 7 strumenti statistici sono:

    1. Foglio raccolta dati: è un foglio di carta o elettronico in cui si inseriscono i dati relativi ad un problema. È il punto di partenza di qualunque indagine o processo di miglioramento continuo, e serve a valutare e decidere su fatti documentati e non su percezioni. I dati possono essere qualitativi o quantitativi.
    2. Analisi per stratificazione: serve per cogliere dai dati gli aspetti più caratteristici. Si suddividono i dati in categorie omogenee per una migliore comprensione del fenomeno che si vuole analizzare, ottenendo informazioni che erano nascoste dai dati. La stratificazione consente quindi di evidenziare gli effetti causati dalla sovrapposizione dei dati: ad esempio la

    difettosità di un prodotto potrebbe dipendere da qualcosa in particolare.

    3) Istogramma: è utile per visualizzare il problema, facendo emergere le informazioni desiderate.

    4) Diagramma causa-effetto: è detto anche a spina di pesce, e serve ad individuare le cause raggruppandole nelle 4m (macchine, manodopera, metodi e materiale). L’effetto viene rappresentato attraverso una freccia orientata.

    5) Diagramma di pareto: è uno strumento che riprende il principio 80/20 (l’80% delle cause dipendono da un 20% dei problemi). È utile per sapere dove intervenire, e si costruisce partendo dalla causa maggiore cumulando man mano le percentuali fino ad arrivare all’80% ed elaborare il piano di miglioramento.

    6) Analisi di correlazione: mette in relazione 2 variabili. Se al crescere di X cresce anche Y vi è una correlazione positiva, altrimenti una negativa. Può esservi anche assenza di correlazione.

    7) Carta di controllo: serve per dare una

    1. Visualizzazione se un processo è sotto controllo statistico o fuori. Poiché ogni processo ha una sua variabilità endogena (output diversi) può esserci controllo statistico se le fluttuazioni delle prestazioni seguono un andamento regolare o assenza di controllo se vi sono irregolarità (con cause speciali da eliminare). La carta di controllo fa sì che non si debba necessariamente aspettare che una variabile esca fuori controllo per intervenire, ma si possono avere informazioni per prevenirlo.
    2. Benchmarking
      Il benchmarking (in economia) è il processo continuo e sistematico di confronto delle situazioni della propria organizzazione rispetto alle altre allo scopo di ottenere informazioni utili a migliorare le proprie performances. Robert Camp lo definisce come la ricerca delle migliori prassi aziendali che portano a prestazioni superiori.
      Il benchmarking può essere in base a:
      - Oggetto: di prodotto (es. confronto con caratteristiche
    prodotto (concorrente) Di processo (più complesso e non sempre possibile) Ambito di applicazione: Interno: viene fatto all'interno dell'organizzazione (confronto sedi, processi..). Potrebbe essere il migliore in quanto potrebbe esserci grande vantaggio nel conformare tutti all'organizzazione interna migliore. Competitivo: viene fatto tra organizzazioni concorrenti ed è quello tipico. Intersettoriale: viene fatto tra organizzazioni di diverso settore, e può servire a captare qualcosa ed anticipare gli eventi. Partecipazione: Collaborativo: accordo per confrontarsi per migliorare. Non collaborativo: un'impresa studia una concorrente a sua insaputa. Punti di debolezza: un BM perfetto, che faccia acquisire a tutti le migliori conoscenze, genererebbe una serie di organizzazioni tutte uguali tra loro. Il rischio sarebbe quindi di conformarsi allo standard frenando il processo innovativo. Altro elemento di debolezza è la.

    presenza di elementi difficilmente imitabili.

    3) Quality Function Deployment è un metodo per assicurare la qualità fin dalle fasi di progettazione e sviluppo, tenendo come principio chiave la centralità del cliente.

    Si sviluppa in Giappone negli anni '60 e '70 ed è un sistema per trasferire le esigenze del cliente in adeguate specifiche interne dell'organizzazione ad ogni livello fino allo smaltimento, passando per ricerca e progettazione, ingegnerizzazione, produzione, distribuzione, installazione, marketing, vendite e assistenza.

    Il QFD deve capire chi sono i clienti, quali sono i loro bisogni e come questi devono essere soddisfatti:

    1. Step: identificazione dell'obiettivo, progetto di creazione della squadra in cui devono essere presenti tutte le aree aziendali e non solo i progettisti
    2. Step: determinazione dei "cosa", ovvero capire cosa vuole il cliente per poi gerarchizzare e con un ranking vedere quali sono le
    cosepiù importanti. 3) Step: determinazione dei “come” e dei quanto, ovvero analizzare icosa coinvolgendo tutte le risorse per individuare come rispondereper poi quantificarle. 4) Step: BM e analisi della concorrenza, per capire se il possibileprodotto si può ben collocare all’interno del mercato. Il primo BM èinterno, per vedere se ci si può differenziare da prodotti gia offerti,poi c’è quello competitivo e eventualmente l’intersettoriale, perconfrontarsi con prodotti migliori e analizzare il mercato e ladomanda. 5) Step: matrice della correlazione, che serve a confrontare i varicome e le varie caratteristiche, visto che potrebbero esistere delleincompatibilità e dei conflitti oppure dei vantaggi che potrebberoessere acquisiti. 6) Step: matrice delle relazioni, che esplicita le relazioni tra tutti i cosae tutti i come, visualizzando un quadro complessivo di tutta lasituazione. Porta alla gerarchizzazione dei come

    Attraverso il ranking è possibile sapere gli attributi da sviluppare in base alla soddisfazione del cliente. Il ranking assoluto è la numerosità dell'risposta, quello relativo è in percentuale.

    Punti di debolezza: se l'indagine è stata fatta male l'azienda può subire dei danni, e i bisogni e desideri del cliente possono mutare rapidamente.

    4) Modello dei Gap

    È un modello incentrato sul cliente, che ha come obiettivi l'identificazione e la rimozione delle possibili cause di insoddisfazione del consumatore, che porterebbero all'indebolimento dei vantaggi strategici competitivi.

    Quando la qualità percepita supera quella desiderata genera soddisfazione (gap positivo) altrimenti genera insoddisfazione (gap negativo).

    Ad un determinato prezzo ci si aspetta una certa qualità attesa, e questo può generare soddisfazione o insoddisfazione; in questo modello però il prezzo manca ed è un errore non considerarlo.

    anagement si focalizza su un target di clienti diverso da quello effettivo). Inoltre, potrebbe esserci una mancanza di comunicazione tra il top management e il personale che si occupa direttamente del servizio offerto al cliente. Gap di progettazione: si verifica quando la qualità pianificata dal top management non viene tradotta correttamente in specifiche di progettazione. Questo può accadere a causa di una mancanza di competenze tecniche o di una cattiva comunicazione tra il top management e il team di progettazione. Gap di produzione: si verifica quando la qualità pianificata non viene tradotta correttamente in prodotti o servizi reali. Questo può essere causato da errori di produzione, problemi di controllo di qualità o mancanza di risorse. Gap di consegna: si verifica quando la qualità pianificata non viene consegnata al cliente come previsto. Questo può essere causato da ritardi nella consegna, errori di consegna o problemi di logistica. Gap di comunicazione: si verifica quando la qualità pianificata non viene comunicata correttamente al cliente. Questo può essere causato da una mancanza di chiarezza nella comunicazione o da una mancanza di canali di comunicazione efficaci. Gap di percezione: si verifica quando la qualità percepita dal cliente non corrisponde alla qualità pianificata. Questo può essere causato da aspettative errate del cliente o da una mancanza di consapevolezza da parte del cliente. Per ridurre questi gap e migliorare la qualità complessiva, è necessario un approccio olistico che coinvolga tutti gli attori coinvolti nella fornitura del servizio. Ciò include una comunicazione efficace tra il top management e il personale operativo, una progettazione accurata e una produzione di alta qualità, una consegna tempestiva e una comunicazione chiara con il cliente.
    Dettagli
    Publisher
    mattsilv90
    A.A. 2015-2016
    37 pagine
    SSD Scienze economiche e statistiche SECS-P/08 Economia e gestione delle imprese
    I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher mattsilv90 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Teoria e tecnica della qualità e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Università degli Studi di Bergamo o del prof Cappelli Lucio.