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Appunti Tecnologia Innovazione e Qualità Appunti scolastici Premium

Appunti di Tecnologia e qualità sul management strategico basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Ruggieri dell’università degli Studi della Tuscia - Unitus, fdella Facoltà di Economia, Corso di laurea in economia aziendale . Scarica il file in formato PDF!

Esame di Tecnologia Innovazione e Qualità docente Prof. A. Ruggieri

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dei costi grazie alla maggior facilità di reperimento, elaborazione e trasferimento delle

informazioni, con conseguente incremento dei profitti.

AUTOMAZIONE INDUSTRIALE

A seconda del tipo di processo che la caratterizza, l’automazione industriale può

essere:

rigida, con alti volumi di produzione di singoli prodotti e mezzi operativi

 specializzati (industrie a ciclo continuo);

flessibile, con alta diversificazione e personalizzazione del prodotto, macchinari

 polivalenti e riconvertibili;

programmabile, con diversi tipi di prodotto ognuno dei quali realizzato in piccole

 quantità, con grande diversificazione delle capacità produttive e la possibilità di

riprogrammare facilmente e velocemente le sequenze operative.

Se prima, per realizzare un sistema di automazione occorrevano cospicui investimenti

in apparecchiature e know-how, oggi questa realtà penetra anche nei mercati di

bassa fascia consentendo il proliferare di micro-imprese che affiancano i grandi

gruppi.

Caratteristica chiave di questa realtà è quindi l’automazione, ovvero l’insieme delle

tecniche e dei metodi per sostituire l’attività umana nelle funzioni di servizio, comando

e sorveglianza con dei dispositivi meccanici. L’automazione applicata alle macchine

operatrici garantisce diminuzioni nei tempi e nei costi del lavoro e un aumento della

qualità dei prodotti realizzati.

La meccanizzazione è invece la sostituzione della forza lavoro mediante l’utilizzo di

macchine. ’

STRATEGIE ORIENTATE ALL INNOVAZIONE

La scelta del tempo di ingresso nel mercato è fondamentale per determinare le

probabilità di successo dell’impresa. Questa può decidere di entrare in un mercato

come:

first mover, per potersi guadagnare la fedeltà dei clienti, ottenere la leadership

 tecnologica, diritti di opzione su risorse scarse e vantaggi derivanti dai rendimenti

crescenti; d’altro canto però ci saranno elevati costi per R&S, creazione di canali di

fornitura e distribuzione, sviluppo delle tecnologie abilitanti e dei beni

complementari, oltre al dover fare i conti con l’incertezza della domanda dei nuovi

prodotti;

early follower, per poter seguire le strategie dei pionieri dopo averne analizzato le

 potenzialità e i rischi, potendo contare ancora su ampi margini di sviluppo del

mercato;

late entrant, per inserirsi in un mercato già maturo e consolidato, incorrendo così

 in minori rischi e investimenti, ma vedendo in gran parte compromesse le

opportunità di successo.

Non sempre i first mover si confrontano con uno stato di incertezza della domanda: a

volte sono ben note le esigenze del cliente e l’innovazione serve per rispondere in

modo specifico a tali bisogni. Il successo dipende quindi dalla capacità della nuova

tecnologia di offrire un miglioramento rispetto alle soluzioni preesistenti.

Se però le tecnologie di supporto non sono ancora mature, converrà attendere che

raggiungano uno stadio di sviluppo più avanzato prima di entrare nel mercato.

Se, allo stesso modo, l’innovazione richiede risorse complementari non ancora

disponibili nel mercato, l’entrata come pioniere non offre molte probabilità di

successo.

Se invece la minaccia di nuovi ingressi da parte di concorrenti è alta, converrà un

ingresso anticipato così da potersi creare un’immagine di impresa all’avanguardia,

conquistare una buona quota di mercato e stabilire rapporti privilegiati con fornitori e

distributori. Il first mover deve però disporre di adeguate risorse finanziarie per essere in

grado di far fronte a un periodo in cui i ricavi generati dalle vendite saranno modesti.

Un’impresa, con le adeguate capacità e competenze chiave, può essere avvantaggiata

sia come first mover sia come early follower.

L’impresa che decide di essere first mover deve possedere le competenze-chiave

indispensabili per realizzare un’innovazione tecnologica coerente con le aspettative

del cliente ed essere in grado di supportarla con le risorse complementari di cui

necessita.

L’impresa che vuole essere early follower, e decide quindi di perfezionare la

tecnologia di un primo entrante così da sorpassarlo con una nuova versione

migliorata della stessa, deve disporre di processi di sviluppo a cicli veloci. I tempi di

sviluppo di questi processi possono notevolmente accorciarsi mediante il ricorso ad

alleanze strategiche, team interfunzionali e processi paralleli.

Per costruire una strategia orientata a promuovere l’innovazione, è indispensabile

combinare le nuove tecnologie con idee creative al fine di creare valore e utilità

mediante proposte commerciali avanzate e originali. Un’efficace strategia di sviluppo

dell’innovazione richiede dotazioni di competenze e conoscenze difficilmente

replicabili. COMPETENZE CHIAVE

Le competenze chiave (o core competency) sono la combinazione delle capacità,

delle risorse, delle abilità tecnologiche e produttive che contraddistinguono

un’impresa all’interno del mercato. La combinazione e l’integrazione di tutte le

capacità che un’impresa dispone rende le competenze chiave difficili da imitare.

Alcune core competency possono anche essere costituite dalle solide relazioni che

l’impresa è riuscita a stabilire tra le diverse funzioni, processi aziendali o unità di

business. Per essere fondamento di un vantaggio competitivo, le competenze chiave

devono essere:

uniche, così da rappresentare una fonte significativa di differenziazione;

 versatili, così da poter essere utilizzate in più business;

 difficili da imitare, così da proteggere il vantaggio dall’erosione della concorrenza.

Talvolta, proprio le aree di eccellenza rischiano di trasformarsi in pericolosi vincoli che

rendono rigida l’organizzazione: imprese che dispongono di un ricco patrimonio di

conoscenze potrebbero incontrare difficoltà nell’acquisirne di nuove, vedendo così

limitata la loro capacità di adattamento e il loro grado di flessibilità.

Per ovviare a questo problema è indispensabile possedere delle capacità dinamiche

che consentano di adattarsi rapidamente ai cambiamenti dell’ambiente.

APPROPRIABILITÀ

L’appropriabilità è la capacità di un’impresa di acquisire e trattenere per sé le rendite

generate dai propri processi produttivi innovativi. È determinata dalla facilità e dalla

rapidità con cui i concorrenti riescono a imitare un’innovazione.

MECCANISMI DI PROTEZIONE

Per rendere più difficile e lenta l’imitazione delle proprie innovazioni da parte dei

concorrenti, l’impresa può ricorrere a dei meccanismi di protezione:

brevetti, che tutelano le invenzioni e concedono temporaneamente il diritto

 esclusivo di realizzazione e utilizzo delle stesse;

copyright, che proteggono le opere d’arte di qualunque forma ed espressione

 garantendone all’autore la paternità e l’utilizzo esclusivo, vietando così qualsiasi

uso che possa pregiudicarne il valore e la reputazione;

marchi, costituiti da una parola, una frase o un simbolo, che garantiscono l’origine

 di un prodotto/servizio e la qualità che l’utilizzatore gli attribuisce nel momento

dell’uso;

segreti industriali, che consistono in informazioni di proprietà esclusiva di

 un’impresa, che rimangono ignote all’esterno.

STRATEGIE DI DIFFUSIONE VS PROTEZIONE

L’impresa ha tre opzioni per gestire le proprie invenzioni:

brevettarle proteggendole legalmente;

 affidarsi al segreto industriale;

 non proteggerle e diffonderle nel mercato.

Proteggere un’invenzione può permettere all’impresa di mantenere il controllo

architetturale sulla stessa e guidarne il percorso di evoluzione, appropriandosi così

di maggiori rendite.

Allo stesso modo anche diffondere un’invenzione può portare dei vantaggi,

permettendo una più rapida espansione nel mercato della stessa e una maggiore

adesione degli utilizzatori, favorendo così anche la produzione di beni complementari.

Per capire meglio quale delle opzioni è più conveniente per l’impresa bisogna tenere

in considerazione diversi aspetti:

capacità di produzione, marketing e disponibilità economiche;

 possibile opposizione del mercato alla tecnologia sole source;

 capacità di sviluppo interno;

 grado di controllo dei rischi di frammentazione;

 incentivi per il controllo architetturale.

 SISTEMI PROPRIETARI VS SISTEMI APERTI

I sistemi proprietari sono basati sul possesso esclusivo della tecnologia grazie a

strategie di protezione.

I sistemi aperti sono invece basati su tecnologie non protette.

Molte tecnologie proprietarie o parzialmente aperte diventano completamente aperte

alla scadenza dei brevetti.

La maggior parte delle tecnologie quindi non rientra né in un sistema del tutto aperto

né in un sistema del tutto proprietario.

QUALITÀ’

La qualità è l'insieme delle caratteristiche e delle proprietà di un prodotto/servizio o

di un processo, che gli conferiscono la capacità di soddisfare le esigenze del cliente.

Indica una misura delle caratteristiche o delle proprietà di un prodotto/servizio in

confronto a quanto ci si attende da esso, per un determinato impiego.

Nella gestione della qualità, questa rappresenta il grado di soddisfacimento di

requisiti specifici: mentre i requisiti sono definiti dal mercato, la misura del grado di

soddisfacimento è rappresentata dalla soddisfazione del cliente.

L'uso che si intende fare del prodotto/servizio è determinante, poiché la valutazione

della qualità varia a seconda dell'utilizzo.

La qualità rafforza i business, aumenta la soddisfazione del cliente e permette di

ottenere elevati livelli di efficienza.

Il compito di diffondere la cultura della qualità è assolto dall'Organizzazione

Internazionale per le Standardizzazioni (ISO).

STORIA DELLA QUALITÀ

Nei primi anni del ‘900 il controllo della qualità avveniva solo per mezzo

dell’ispezione, che permetteva di risolvere problemi legati a difetti evidenti.

Durante la seconda guerra mondiale si diffonde il controllo statistico della qualità,

messo in atto attraverso l’adozione di rigorosi standard.

Nel dopoguerra, in Giappone, un gruppo di esperti americani elaborò un sistema che

permise al Paese di risorgere economicamente: la qualità venne integrata nelle

procedure gestionali e si sviluppò la cultura del miglioramento continuo.

Negli anni ‘50, Deming mise a punto l’omonimo ciclo e si diffuse l’utilizzo dei sette

strumenti statistici.

Negli anni ‘60 viene istituita la Quality Assurance e vengono definite le dieci regole

fondamentali del Quality Control.

Negli anni ‘70 nasce la Quality Function Deployment e vengono messi a punto i sette

strumenti manageriali.

Negli anni ‘80 il Giappone adotta il Company Wide Quality Control.

Sotto la spinta della nuova qualità giapponese, i consumatori divengono più attenti

nella comparazione, nella valutazione e nella scelta dei prodotti/servizi.

L’economia inizia così a riconoscere nella qualità una delle chiavi per la competizione

mondiale.

Nel 1987 l’International Organization for Standardization (ISO), adottando come

base il codice britannico, pubblicò l’attuale serie di norme ISO 9000.

Negli anni ‘90 la gestione e il controllo della qualità vengono riconosciute come un

fondamento della competitività e integrate con gli altri strumenti di business.

CRITERI DI VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ

Giudizio: la qualità è intesa come sinonimo di superiorità ed eccellenza ma non

può essere misurata o valutata.

Prodotto: la diversa qualità non dipende da alcuno standard ma si riflette nella

differenza in alcuni attributi del prodotto/servizio.

Uso: la qualità è determinata da ciò che vuole il cliente e da come intende

utilizzare il prodotto/servizio.

Valore: la qualità non è un valore assoluto ma è legata al prezzo, che rappresenta

un elemento di comparazione.

Produzione: la qualità dipende dalla conformità a standard e limiti di tolleranza

determinati da progettisti di prodotti/servizi.

T Q M

OTAL UALITY ANAGEMENT

Il Total Quality Management è un modello organizzativo focalizzato sul cliente che

prevede la gestione totale della qualità in ogni suo minimo aspetto.

Secondo questo approccio tutta l'impresa deve cooperare per il raggiungimento

dell'obiettivo (mission). Ciò comporta il coinvolgimento orizzontale delle funzioni,

quello verticale di fornitori e clienti, la mobilitazione dei dipendenti e la riduzione degli

sprechi in un'ottica di ottimizzazione degli sforzi.

Un'impresa che intraprende la strada della Gestione Totale della Qualità ha davanti a

sé due scelte di intervento:

modifica dei sistemi, che implica il rispetto dei requisiti fissati dallo standard ISO

9000, attraverso documentazione sistematica e monitoraggio continuo;

modifica della cultura, che implica la definizione di una "missione aziendale" e di

alcuni "valori guida", che stimolino un atteggiamento nuovo verso il lavoro e i clienti.

ISO 9000

NORME

Nella norma ISO 9000 sono stati definiti 8 principi per la gestione della qualità:

1. Orientamento al cliente, dalla rilevazione dei bisogni al feed-back post vendita.

2. Leadership, necessaria per sviluppare e sostenere una cultura della qualità.

3. Coinvolgimento del personale, con valorizzazione delle risorse umane.

4. Approccio per processi, con definizione di misure di efficienza del sistema.

5. Approccio sistemico alla gestione, per capire le interdipendenze tra le attività.

6. Miglioramento continuo della qualità e delle performance operative.

7. Decisioni basate sui dati oggettivi, attraverso l'uso di misurazioni matematiche.

8. Rapporti di integrazione con i fornitori, per ottenere vantaggi reciproci.

U.E.

APPROCCIO

L’Unione Europea si adopera per favorire la libera circolazione dei prodotti ed

elevare la qualità dei mercati, attraverso norme tecniche e standard per l’applicazione

delle direttive in materia industriale e sulla certificazione dei prodotti.

NORMAZIONE

L'attività di normazione è svolta per stabilire dispositivi per gli usi comuni e ripetitivi,

mirati a ottenere l'ordine migliore in un determinato contesto.

ACCREDITAMENTO

L'accreditamento è il processo che accerta la capacità dell'organismo di certificazione

e dei laboratori di prova di operare in modo corretto e trasparente.

Solo i laboratori di prova e gli organismi di certificazione e ispezione accreditati sono

in grado di fornire dichiarazioni di conformità affidabili, credibili e accettate a livello

internazionale. ORGANISMI DI CERTIFICAZIONE

Gli organismi di certificazione sono chiamati a valutare e attestare la conformità

dell'oggetto della valutazione ai requisiti stabiliti dai documenti normativi di

riferimento. PROCESSO DI CERTIFICAZIONE

Per procedere alla certificazione dell'oggetto di valutazione bisogna innanzitutto

compiere un'analisi dei processi, che vengono scomposti in una serie di fasi

sequenziali. Segue uno studio dei punti critici nei quali operare i controlli per garantire

il rispetto degli standard previsti nel sistema qualità.

Infine, l’impresa deve implementare il sistema qualità utilizzando le risorse disponibili

o ricorrendo a consulenti esterni qualificati.

Avviene poi la stesura delle istruzioni, delle procedure e del manuale della qualità da

seguire.

A lavoro ultimato è necessario contattare un organismo di certificazione

accreditato per la certificazione del sistema qualità ed, eventualmente, eseguire

prove tecniche di laboratorio sui prodotti, che devono essere svolte da laboratori

qualificati. ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

L’organizzazione del lavoro è un fenomeno dinamico evolutivo determinato dalla

diffusione di nuovi principi innovatori e da scelte dei manager, condizionate dalle loro

capacità e dalle potenzialità offerte dalla tecnologia.

In caso di modifiche organizzative o tecnologiche la soluzione più efficace è

solitamente un’opportunità difficile da cogliere e molto dipende dalla capacità del

management di “leggere” l’evoluzione.

L’organizzazione del lavoro e della produzione è un importante fattore strategico

che permette di raggiungere nuove frontiere della produttività o della produzione.

Il grado di innovatività dell’organizzazione del lavoro è influenzato da alcune variabili:

grado di innovatività dei macchinari per la trasformazione fisica;

 logiche di flusso dei materiali nel processo produttivo;

 flusso delle conoscenze e dell’informazione.

Ogni scoperta comporta nuovi assetti organizzativi: maggiore è la velocità del

cambiamento, più grande sarà lo sforzo di adattamento dei lavoratori.

MODELLO MECCANICO

Secondo il modello meccanico una buona organizzazione del lavoro è quella nella

quale funzioni, compiti, strutture organizzative, mansioni, procedure e processi sono

estremamente specificati e razionalmente interconnessi attraverso un piano

preordinato, così da assicurare la massima efficienza, prevedibilità e governabilità

delle singole parti.

I punti fondamentali del modello sono:

burocrazia gerarchica;

 divisione del lavoro;

 personale come strumento sostituibile.

 MODELLO ORGANICO

Il modello organico si basa su un’organizzazione che opera come un organismo

complesso in cui ogni singola parte è un sistema aperto che, pur svolgendo funzioni

specializzate, opera entro i propri ambiti di autonomia e non per delega. Gli uomini

sono considerati componenti del sistema e non risorse da utilizzare.

Questo modello venne introdotto sulla spinta del cambiamento dei criteri economici

di condotta dovuto alla turbolenza del mercato, favorito dal processo di

terziarizzazione e dall’avvento delle nuove tecnologie.

LEARNING BY DOING

Il learning by doing è una teoria economica secondo cui la produttività aumenta

attraverso la pratica, che permette di minimizzare i difetti e gli sprechi, di tempo e

risorse. Si basa sull’utilizzo di soluzioni organizzative caso per caso e sulla forte

divisione del lavoro in piccoli gruppi coordinati da un capo, il tutto finalizzato

all’apprendimento dall’esperienza pratica.

A S

DAM MITH

Adam Smith, fondatore della scuola classica, espose per primo i benefici derivanti

dalla “divisione del lavoro” in piccole fasi distinte. La suddivisione del lavoro

consente una maggior specializzazione e un minor spreco di tempo per il passaggio

da un’operazione all’altra, con conseguente aumento della produttività.

Il ripetersi di operazioni semplici e quasi meccaniche porta però l’attività a essere

poco flessibile a eventuali variazioni nella routine, rendendo l’impresa rigida al

cambiamento. F T

REDERICK AYLOR

Riprendendo la teoria esposta da Smith, Taylor sviluppò una sua versione del

concetto di divisione del lavoro: l’attività è tanto più produttiva quanto più è

programmabile.

Punti caratteristici del modello scientifico di Taylor sono:

divisione verticale del lavoro con netta separazione delle fasi di progettazione,

 esecuzione e controllo;

controllo gerarchico, molto rigoroso e regolare;

 eliminazione della discrezionalità, con separazione del lavoro intellettuale da

 quello manuale;

divisione orizzontale del lavoro, frammentato in piccole parti, con designazione

 della posizione e dei movimenti di ciascun lavoratore;

ripartizione del lavoro con delega delle responsabilità;

 selezione scientifica della manodopera, successivamente istruita e preparata a

 operare;

maggiore compenso economico ai lavoratori come strumento motivazionale

 per incrementare la produttività;

introduzione della catena di montaggio, che dà il via alle prime economie di scala.

Il principio innovatore del modello di Taylor risiede nella concezione ingegneristica

della gestione aziendale, con lavoro specializzato, standardizzato e meccanizzato, e

dalla convinzione che esista un unico modo migliore per produrre (one best way).

Figura di rilievo è rappresentata dal capo reparto, perno di tutta l’organizzazione e

delegato della direzione centrale, con mansioni tecniche di produzione.

E M

LTON AYO

Mayo fu uno psicologo che condusse degli esperimenti sugli effetti di alcuni fattori

fisici sulla produttività dei lavoratori. I risultati lo portarono a dimostrare che questi

aspetti non avevano un’influenza rilevante sulla prestazione finale e che, al contrario,

erano i fattori psicologici a determinare in larga parte l’esito del lavoro dei soggetti.

Fondamentale diventa quindi la motivazione del personale, capace di condizionare

ampiamente la produttività finale.

La dinamica di gruppo e il benessere psicologico sono quindi fattori molto importanti

per la produttività. A M

BRAHAM ASLOW

Maslow fu uno psicologo che elaborò una teoria sulla gerarchizzazione dei bisogni in

un’ipotetica piramide:

alla base della piramide ci sono i bisogni fisiologici, che tutte le persone devono

 assolutamente soddisfare per sopravvivere;

segue il bisogno di sicurezza, di protezione, di benessere fisico, mentale ed

 economico;

proseguendo nella piramide si trova il bisogno di identificazione, di

 appartenenza sociale, di affetto sentimentale e di amicizia;

segue il bisogno di stima e di rispetto verso se stessi;

 infine, in cima agli interessi dell’uomo, c’è l'auto-realizzazione, traguardo più alto

 che un individuo possa ambire a raggiungere.

:

FORDISMO CATENA DI MONTAGGIO

La catena di montaggio è un processo di assemblaggio utilizzato nelle moderne

industrie e introdotto da Henry Ford, ispirandosi ai saggi di Taylor, nei primi anni del

'900, allo scopo di ottimizzare il lavoro degli operai e ridurre i tempi di produzione.

Una catena di montaggio è generalmente costituita da un nastro, definito nastro

trasportatore, che scorre portando con sé i diversi oggetti necessari per ottenere il

prodotto finito; ogni operaio assembla poi i componenti tramite movimenti ripetitivi e

meccanici, migliorando con il tempo la propria tecnica e permettendo un notevole

risparmio dei tempi di produzione.

I prodotti realizzati sono enormemente standardizzati e poco differenziati, il ciclo

produttivo è molto lungo ma i profitti sono a breve termine. Tutto ciò permette lo

sviluppo di economie di scala, molto utili per il perseguimento di strategie di

leadership di costo.

Ford ricorse a una forte rotazione mensile dei compiti, a un allargamento delle

mansioni e a un sostanzioso aumento del salario riuscendo addirittura ad aumentare

ulteriormente la produzione.

Questo tipo di assetto industriale diede il via alle prime produzioni di massa,

caratterizzate da enormi volumi di output a prezzi contenuti, che riscossero molto

consenso tra i consumatori. :

TOYOTISMO LEAN PRODUCTION

In Giappone, negli anni ’50, si diffonde un nuovo modello di organizzazione del lavoro,

inventato dal signor Ohno, definito Toyotismo, con lo scopo di creare più valore

impiegando meno risorse.

Questa nuova filosofia prevede una struttura organizzativa snella, basata su

macchinari flessibili che permettano la produzione di lotti in tempi ristretti e sul

contributo umano di tutto il personale in termini di intelligenza, responsabilità e

creatività.

L'aspetto vincente del toyotismo risiede nell'eliminazione degli sprechi e delle attività che

non producono valore aggiunto, nella drastica riduzione delle scorte, nei rigidi controlli

sulla qualità alla ricerca del miglioramento continuo e nel rapporto simbiotico con i fornitori:

la produzione non si basa più sull'offerta, come accadeva nel fordismo, bensì sulla

domanda dei consumatori. KAIZEN

Il kaizen è una filosofia introdotta nel modello organizzativo del toyotismo e consiste

nella costante ricerca del miglioramento, allo scopo di produrre con il minor

investimento finanziario e con la massima efficienza (zero difetti).

Questi piccoli, graduali e frequenti miglioramenti, volti al lungo periodo, riguardano

tutte le aree aziendali e coinvolgono l’intero personale dell'organizzazione. È infatti

fondamentale che tutti i singoli individui sposino appieno la filosofia dell’impresa

affinché questa possa risultare determinante.

Indispensabile per il corretto funzionamento di questa strategia è inoltre la

prevenzione: non bisogna agire solo quando sorge il problema, ma si deve cercare di

anticiparlo quando possibile. JUST IN TIME

Il just in time è una filosofia industriale che segue una logica pull, secondo cui occorre

produrre solo ciò che è già stato venduto o che si prevede di vendere in tempi brevi.

Si tratta di una politica di gestione delle scorte a ripristino (kanban), che mira a

mantenere sempre un livello di prodotti in magazzino ragionevole, in modo da

consentire una pronta risposta alle richieste del mercato pur non dovendo sostenere

alti costi di mantenimento.

Fondamentale per questo sistema è l'ottimizzazione delle fasi a monte, in particolare

la coordinazione dell’acquisto dei materiali con i tempi di effettiva necessità degli

stessi, così da garantirne la disponibilità nel momento del bisogno.

Il just in time abbina affidabilità, riduzione delle scorte e dei tempi di consegna a un

aumento della qualità del prodotto/servizio offerto, riducendo inoltre il costo di

realizzazione. Fondamentale per il just in time è il rispetto dei cinque zeri:

zero difetti;

 zero scorte;

 zero set-up;

 zero pause (affidabilità degli impianti);

 zero carta (riduzione dei documenti).

Affinché l'intero sistema produca i suoi effetti è infine indispensabile integrare i

fornitori nella catena produttiva come membro attivo dell'ufficio acquisti. Ciò

rappresenta un enorme vantaggio per entrambe le parti in quanto consente una

migliore gestione degli ordini, un maggior coinvolgimento nel design del prodotto,

una crescita dei volumi di produzione e una riduzione dei costi di transazione.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Tuscia - Unitus
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher federicogiordano1995 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Tecnologia Innovazione e Qualità e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Tuscia - Unitus o del prof Ruggieri Alessandro.

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