Tecnologia, Innovazione e Qualità

Management strategico

Il management strategico è un processo attraverso il quale le imprese analizzano l’ambiente interno ed esterno, stabiliscono la direzione strategica, creano strategie che orientano l’impresa in quella direzione e le implementano al fine di soddisfare gli stakeholders. Questo processo tende a essere rigido e ripetitivo.

Visioni strategiche

• Visione tradizionale: l’impresa è vista come un’entità economica che trae il suo vantaggio competitivo dall’adattamento dell’organizzazione all’ambiente grazie a opportune analisi dello stesso sia sotto l’aspetto interno che esterno, per arrivare a identificare vincoli, opportunità, punti di forza e di debolezza.
• Visione resource-based: l’impresa è vista come un insieme di risorse (organizzative, finanziarie, materiali e umane), competenze e capacità che trae il suo vantaggio competitivo dall’unicità e dalla difficoltà di imitazione di questi fattori, opportunamente analizzati al fine di individuare quelli più determinanti e ottimizzarne lo sfruttamento.
• Visione stakeholder-based: l’impresa è vista come un network di relazioni con gli stakeholders (azionisti, fornitori, clienti, governo, sindacati, comunità locali, media...) che trae il suo vantaggio competitivo dai legami con questi soggetti, basati sulla fiducia e sul perseguimento di obiettivi comuni, dando la priorità ai soggetti ritenuti più influenti attraverso analisi opportune.

Processo di management strategico

• Analisi situazionale: valutazione dell’ambiente esterno e interno dell’impresa, con particolare riferimento agli stakeholders.
• Direzione strategica: creazione della mission, della vision e dell’intento strategico.
• Formulazione della strategia: sviluppo di strategie per ottenere vantaggio competitivo dai punti di forza e dalle opportunità e neutralizzare i punti di debolezza. Le strategie si dividono in tre livelli:
  • Corporate: riguarda la selezione delle aree di business in cui l’impresa intende competere;
  • Business: riguarda le modalità con cui competere nelle aree di business selezionate;
  • Funzionale: riguarda l’uso delle funzioni aziendali per implementare la strategia di business e ottenere un vantaggio competitivo.
• Implementazione della strategia: sviluppo ed esecuzione dei piani strategici, gestione delle relazioni con gli stakeholders e delle risorse organizzative in modo coerente con la sua direzione strategica.

Impresa come sistema aperto

La scuola neoclassica e quella umanistica, pur strutturando l’organizzazione secondo, rispettivamente, un modello meccanico e organico, vedono le imprese come sistemi chiusi. La nuova scuola sistemica, invece, propone una nuova visione per le imprese, ora considerate un sistema aperto.

Un sistema è un insieme di elementi e relazioni che svolgono una o più funzioni creando un effetto sinergico e di interdipendenza. La sopravvivenza ed il successo delle imprese è legato alla loro capacità di interagire positivamente con l’ambiente esterno.

Il macro-ambiente è formato da tutti quei fattori (politici, economici, sociali, tecnologici, legislativi, internazionali...) esterni all’impresa che ne condizionano il comportamento. Se in uno di questi ambiti avvengono dei cambiamenti significativi, questi provocano delle ripercussioni sull’equilibrio dell’organizzazione, inducendola a sua volta a cambiare obiettivi, strategie e politiche.

L’ambiente operativo è invece formato da tutti quei soggetti, definiti stakeholders, con i quali l’organizzazione interagisce quotidianamente.

Le cinque forze di Porter

• Concorrenti: imprese che operano nello stesso segmento di mercato; l’intensità della competizione dipende dal numero di concorrenti operanti nel settore, dalla presenza o meno di posizioni dominanti sulle altre imprese, dalla fase di crescita del settore, dalla differenziazione dei prodotti/servizi, dalla presenza di elevati costi fissi o di barriere all’uscita.
• Fornitori: il potere di negoziazione dei fornitori è elevato se sono in numero ridotto, se vendono prodotti o servizi non sostituibili, se vendono anche ad altre imprese, se possono facilmente competere con l’acquirente integrandosi a valle o se hanno molte informazioni relative all’impresa a cui stanno vendendo.
• Clienti: il potere di negoziazione dei clienti è elevato se sono in numero ridotto, se hanno grandi volumi di acquisto, se i prodotti che stanno acquistando non sono differenziati, se possono facilmente acquisire il loro fornitore integrandosi a monte, se non sono interessati alla qualità o se hanno molte informazioni relative all’impresa da cui stanno acquistando.
• Prodotti e servizi sostitutivi: prodotti e/o servizi forniti da un’impresa che possono facilmente sostituire i prodotti e/o servizi di un’altra impresa.
• Partecipanti potenziali: imprese che potrebbero entrare nel mercato diventando nuovi concorrenti; le forze che tengono i nuovi competitors fuori dal mercato, generando una forma di protezione per le imprese esistenti, sono chiamate barriere all’ingresso; le principali sono costituite dalle economie di scala, dall’elevata necessità di capitali per avviare il business, dalla differenziazione dei prodotti/servizi presenti sul mercato, dalla difficoltà di accesso ai canali distributivi, dalla presenza di risorse non imitabili e dalle politiche governative volte a ridurre il numero di imprese presenti nel settore.

La strategia

La strategia è la ricerca di un piano di azione in grado di determinare un vantaggio competitivo per l’impresa. In qualsiasi impresa, tale ricerca è un processo che implica la determinazione del proprio posizionamento nel mercato e il riconoscimento delle risorse di cui dispone. I concorrenti più pericolosi sono quelli che possiedono strategie simili poiché il vantaggio competitivo è dato proprio da ciò che differenzia.

Con la strategia un’impresa definisce il metodo con cui cerca di differenziarsi rispetto ai suoi concorrenti.

Fondamenti della strategia

Un vantaggio competitivo, per essere efficace, deve essere sostenibile nel lungo periodo. Per definire una strategia vincente nel lungo periodo, l’impresa deve disporre di valide risorse. Queste possono essere distinte in base alla loro materialità in:

• Tangibili, che possono essere viste, toccate e quantificate;
• Intangibili, che non possono essere quantificate facilmente per via della loro immaterialità.

In base alla loro natura possono essere:

• Materiali, impianti e macchinari avanzati, processi efficienti e materiali di qualità;
• Umane, manager qualificati e forza lavoro motivata e preparata;
• Aziendali, buona reputazione e relazioni solide con gli stakeholders;
• Conoscitive, elevate capacità di apprendimento e innovazione;
• Economico-finanziarie, posizione e situazione stabile (raramente costituiscono un vantaggio competitivo unico o difficile da imitare).

Una strategia non porta al successo se non è sostenibile in rapporto alla concorrenza. La sostenibilità di una strategia esige che il vantaggio competitivo che un'impresa ha acquisito resista all'erosione della concorrenza o all'evoluzione del settore. Per fare ciò, l'impresa deve innalzare delle barriere che rendano difficile l'imitazione della sua strategia.

Strategie offensive (attive) e difensive (passive)

• Azione preventiva: l’impresa si impegna per essere sempre all’avanguardia rispetto ai progressi tecnologici.
• Collaborazioni: più imprese mettono insieme le loro risorse per ottenere una posizione più solida sul mercato.
• Competizione aggressiva: l’impresa fa uso di ogni risorsa disponibile nello sforzo di sopraffare i concorrenti, incorrendo però nel rischio di una risposta altrettanto aggressiva da parte dei rivali.
• Barriere all’imitazione: forma di prevenzione dall’imitazione di fonti di vantaggio di costo o di differenziazione da parte dei concorrenti.
• Flessibilità strategica: capacità dell’impresa di spostare velocemente le proprie risorse dai mercati in declino verso quelli emergenti.
• Interventi governativi: interventi normativi, pianificati a livello governativo, che tutelano i settori di interesse del Paese.
• Risposta ai concorrenti: l’impresa pianifica una serie di “ritorsioni” per scoraggiare i concorrenti dall’intraprendere azioni.

Strategie di business

• Leadership di costo: è la più seguita delle strategie di base; con essa l'impresa si pone l'obiettivo di diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore. Questo minor costo può essere raggiunto mediante:
  • Riduzione degli sprechi, delle scorte, dei tempi di attesa o dei tempi di set-up;
  • Minor consumo di materie prime o manodopera;
  • Eliminazione di costi superflui distribuiti lungo tutta la catena del valore;
  • Esternalizzazione di attività esterne al core business e poco economiche.
  Il vantaggio competitivo può essere invece generato da:
  • Disponibilità di manodopera a basso costo;
  • Economie di scala;
  • Tecnologie avanzate;
  • Accesso privilegiato ad alcune materie prime.
  Il rischio in cui si può incorrere è quello di ridurre, assieme ai costi, anche i profitti.
• Differenziazione: con essa l'impresa mira a essere unica nel proprio settore in rapporto ad alcune variabili ritenute importanti dal cliente; tale unicità viene compensata con prezzi superiori rispetto alla media degli altri prodotti o servizi del settore. Questa differenziazione può essere raggiunta mediante:
  • Miglior qualità del prodotto/servizio avvertita dal cliente;
  • Integrazione del prodotto con un servizio o viceversa;
  • Politiche di marketing innovative che trasferiscono nell'immaginario del cliente l'idea di un prodotto nuovo.
  Il vantaggio competitivo può essere invece generato da:
  • Design del prodotto;
  • Modalità di erogazione del servizio;
  • Modalità di marketing.
  I rischi in cui si può incorrere sono l’imitazione da parte dei concorrenti, il non apprezzamento da parte del pubblico o l’eccessivo aumento dei costi con conseguente riduzione dei profitti.
• Focalizzazione: si basa sulla scelta di un'area molto ristretta di competizione (segmento o nicchia di mercato) che si tende servire, cercando di escludere possibili concorrenti. La strategia di focalizzazione presenta due varianti:
  • Focalizzazione sui costi: ricerca del vantaggio di costo nel segmento prescelto;
  • Focalizzazione sulla differenziazione: ricerca della differenziazione nel segmento prescelto.
  I rischi in cui si può incorrere sono l’eventualità che dei concorrenti penetrino nella nicchia erodendo profitti o la possibilità di cambiamenti nelle esigenze e nei bisogni del segmento di clientela.
• Best Value: con essa l’impresa mira ad assecondare le aspettative sulle caratteristiche principali del prodotto in termini di qualità, attributi, performance e assistenza, applicando un prezzo inferiore a quello atteso dal cliente. Il rischio in cui si può incorrere è quello di venir sopraffatti dai concorrenti che adottano strategie incentrate solo su costi o differenziazione.

Imprenditorialità

L’imprenditorialità è la capacità di creare nuovo business. Ciò comprende il riconoscimento o la creazione di opportunità, l’organizzazione delle risorse necessarie a raggiungerle e la gestione delle attività che trasformano la nuova idea in impresa. Gli imprenditori sono soggetti in grado di riconoscere e acquisire un vantaggio dalle opportunità, in possesso di molte risorse e dotati di creatività, lungimiranza, coraggio e capacità di leadership. L’imprenditorialità può coinvolgere anche la creazione di nuove idee di business all’interno di imprese già esistenti: in questo caso è detta intraimprenditorialità.

Le strategie di crescita interna fanno uso di risorse interne per accrescere le vendite in mercati esistenti o in nuovi mercati. Le strategie di crescita esterna riguardano cooperazioni o acquisizioni di altre imprese.

Gestione dell'iniziativa

• Riconoscimento/creazione dell’opportunità: la scoperta imprenditoriale implica la canalizzazione di risorse verso l’adempimento del bisogno di mercato a cui si vuole dare una soluzione.
• Creazione di un business plan: il business plan è un piano che contiene i dettagli di come deve essere costruita la nuova iniziativa imprenditoriale.
• Garanzia del capitale per lo start-up: reperire il capitale per lo start-up concerne la richiesta dei finanziamenti per avviare una nuova iniziativa.

Contenuti del business plan

• Descrizione dell’iniziativa.
• Descrizione del business: soggetti e mercato coinvolti.
• Analisi ambientale: analisi di mercato, della concorrenza, dei fornitori, valutazione dei prodotti/servizi sostitutivi, barriere all’ingresso e all’uscita, sistema normativo, condizioni finanziarie del settore, disponibilità di finanziamenti, apparecchiature tecnologiche e personale qualificato.
• Analisi delle risorse: personale, capitale, impianti, brevetti.
• Piani funzionali: piano operativo, di gestione e di marketing.
• Ritorni potenziali dell’investimento: proiezioni finanziarie future.
• Implementazione del piano: attivazione operativa dell’iniziativa.
• Strategia di uscita dal business: modalità di uscita dal business.
• Analisi dei rischi potenziali di fallimento: mancanza di competenze gestionali, carenza di capitalizzazione, carenze dei prodotti/servizi offerti, condizioni del mercato non favorevoli.

Invenzioni e innovazioni

L’invenzione è una nuova idea, una nuova scoperta scientifica o una novità tecnologica che non è stata ancora realizzata tecnicamente e materialmente. L’innovazione è un’applicazione pratica, originale e riuscita di un’idea portatrice di progresso. L’innovazione è quindi la realizzazione e introduzione sul mercato di un’invenzione (può succedere che alcune invenzioni non si traducano mai in innovazione per mancanza di conoscenze adeguate, input e fattori complementari necessari).

La tecnologia è l’insieme delle conoscenze, capacità professionali, procedure, competenze, attrezzature e soluzioni tecniche necessarie per la realizzazione di un prodotto o per l’esecuzione di un processo produttivo. Un’innovazione tecnologica è un miglioramento del patrimonio di conoscenze applicabili in ambito industriale. È un processo che permette di introdurre sul mercato nuove tecnologie e innovazioni sotto forma di prodotti/servizi, processi, metodi di produzione o di commercializzazione e tecniche di gestione a tutti i livelli dell’economia.

Fonti dell'innovazione

L’innovazione consiste nella generazione di idee creative che, combinate con risorse e competenze, raggiungono una forma “utile”. Il primo passo verso l’innovazione è quindi la produzione di nuove idee e questa facoltà è detta creatività. Per aumentare la creatività è necessario investire in risorse e conoscenze (scientifiche e tecnologiche) avanzate, adottare tecniche di ricerca e analisi non convenzionali e assumere individui abili nel creare soluzioni originali incentivando il pensiero critico.

Ogni innovazione può scaturire da uno o più attori del sistema o dai legami tra i nodi del network. I principali sono:

• La mente degli individui, influenzata dalle capacità intellettuali, dalla conoscenza, dalla personalità, dalla motivazione e dall’ambiente in cui operano.