Appunti di Gestione della Tecnologia, Innovazione e Operations

Order winner: livello di prestazioni di una dimensione (o più, ma comunque poche) che fa la differenza e risulta vincitore in un contesto competitivo

Plant within a plant

I sub-obiettivi della operations strategy sono spesso antitetici (es. costo vs qualità), e nella stessa azienda possono coesistere prodotti o servizi connotati da diversi obiettivi prestazionali, talvolta antitetici. Per scongiurare il rischio di defocalizzazione, ovvero di confondere obiettivi prestazionali. Risorse e processi da tenere distinti è stato elaborato l'approccio Plant-within-a-plant (PwP), con cui si intende suggerire di isolare all'interno della stessa struttura processi produttivi dedicati a diverse linee di prodotto o segmenti di clientela. Questo per evitare effetti controproducenti derivanti da sinergie disfunzionali.

Le leve decisionali

Le dimensioni sopra citate possono essere condizionate grazie a decisioni che fungono da leve. Tali leve decisionali possono dividersi

in due categorie:

Leve hard: tutte le leve che riguardano l'assetto/struttura delle operations

• Automazione: a seconda della sua presenza in azienda si può assistere ad
• aziende senza automazione dove tutto avviene in modo manuale, fino ad arrivare ad aziende in cui ogni attività è svolta in modo 100% automatico. Ovviamente esistono situazioni intermedie (meccanizzazione). L'automazione rigida non permette modifiche alla struttura, l'automazione flessibile le permette.
• Layout: decisione della struttura delle operations

• Make/Buy: decidere quali processi produttivi gestire internamente e quali esternamente (es. Ducati buy circa il 92% del valore delle moto, il make è il motore, l'assemblaggio e la distribuzione. Gestendo una rete molto fitta di fornitori e subfornitori, l'azienda è detta orchestrator)

Capacità produttiva

• Localizzazione: scelta di dove collocare i siti produttivi e distributivi

Leve soft:

• Programmazione della produzione
• Gestione dei materiali
• Gestione della qualità
• Gestione della manutenzione
• Gestione e organizzazione del personale: comprese selezione e formazione

NB: un sistema di attività funziona se c'è coerenza tra i fattori competitivi, le leve decisionali e la strategia corporate.

Analisi tipologica dei processi di produzione (Brandolese)

RICCARDO BURLANDO 23

I processi produttivi possono essere classificati in base a tre diverse modalità:

• Modo di rispondere alla domanda: la prima tipologia di produzione è quella per il magazzino (make-to-stock), in cui la produzione è basata su forecast del livello della domanda. Seconda tipologia sono le produzioni successive all'ordine (commessa), che può essere ripetitivo (make-to-order, il prodotto esiste già ed viene solo prodotto) o singolo (engineering-to-order, il prodotto deve anche essere

progettato). Modo di realizzare il volume di produzione: si parte dalla produzione unitaria, singola e non ripetuta, segue la produzione intermittente (a lotti), dove si produce un certo modello per un lotto di pezzi per un certo lasso di tempo, infine la produzione continua, dove si produce in modo continuativo lo stesso modello per lunghi periodi di tempo

Modo di realizzare il prodotto: si hanno due tipologie principali. La produzione per processo (fabbricazione), porta a un prodotto che non può più essere scomposto nelle sue componenti elementari (es. carta). La produzione per parti invece porta a prodotti che sono sempre scomponibili nelle sue componenti elementari e possono essere assemblati e disassemblati (fabbricazione + montaggio)

Matrice Prodotto-Processo (Hayes-WheelWright)

Modelli di processo:

Flusso frammentato: diversi settori produttivi nella fabbrica, il passaggio è manuale (no automazioni)

Flusso continuo: linee continue automatizzate di produzione,

Beni vs Servizi

Il sistema di operations va modificato in base al fatto che venga fornito un prodotto o un servizio. Le differenze tra beni e servizi sono varie:

• Fisicità e deperibilità: i servizi non sono fisici e in più hanno una vita diversa, non sono valutabili finché non sono erogati. Per questo motivo a differenza dei beni, i servizi non sono stoccabili. L’offerta di un servizio inoltre è più deperibile di quella di un bene (es. posto su un volo aereo)
• Consumo e sperimentazione: nel mondo dei beni c’è pochissimo o nessun contatto con chi produce il bene, nel mondo dei beni invece il contatto

tra cliente ed erogatore è molto elevato (non sempre! es. servizi di pagamento)

Eterogeneità e variabilità: nei servizi il cliente è al tempo stesso un fattore di produzione

Interazione cliente-fornitore: aziende fornitrici di servizi basano la propria attività sulla relazione attiva con i clienti. Inoltre, il make-to-stock diventa molto difficile nel caso dei servizi. Alcune aziende di servizi si comportano come vere e proprie fabbriche di servizi (es. Operatori call center che devono gestire 37 chiamate l'ora)

Convergenza tra beni e servizi

Spesso le aziende forniscono beni e servizi insieme. Gli esempi sono infiniti, tra questi c'è il servizio di consulenza sulle operations che possono fornire alcuni produttori di vernici ai carrozzieri che acquistano le loro vernici. Un altro esempio è la rete di medici e chirurghi che offrono un servizio di formazione sulle protesi vendute dalla loro azienda.

Esempio mio sono i workshop

Tipologie dei processi di produzione dei servizi

Come visto prima, vi sono differenze tra servizi e servizi. Questo dipende da varie dimensioni, riassunte nella matrice seguente:

Esempi:

• Servizi Capability: consulenze specializzate o one-to-one
• Servizi Commodity: servizi postali

Anche in questo caso se ci si discosta dalla diagonale verde si hanno difetti di efficienza ed efficacia dei servizi.

Analisi tipologica dei processi di produzione dei servizi (matrice interazione/lavoro di Lovelock)

L'intensità di lavoro è data dal rapporto tra il costo del lavoro e il valore delle attrezzature e tecnologie. Un basso rapporto porta a una situazione capital intensive, un alto rapporto indica servizi labour intensive.

Alcuni esempi:

• Servizi di massa → call center, servizi postali
• Service shop → servizi diagnostici
• Servizi professionali → consulenze private finanziarie
• Service factory → Home banking

A seconda delle

caratteristiche la stessa tipologia di servizi può essere allocata a due categorie diverse, per esempio i servizi di trasporto aereo → service shop (Compagnie aeree di lusso) o service factory (Compagnie low cost).

Servizi Blueprint è un diagramma di flusso che rappresenta graficamente le diverse attività di un processo. Nel diagramma è possibile anche vedere la cosiddetta linea di visibilità, che separa quello che vede il cliente (front office) e quello che non vede (back office).

Capitolo 10

Come sta cambiando il ruolo della funzione acquisti?

Con l'esternalizzazione e la globalizzazione crescenti i fornitori diversi sono sempre più numerosi e distribuiti in tutto il mondo. Per esempio, per gli aerei Boeing si usano 19 fornitori diversi provenienti da 11 paesi del mondo!

In questo scenario l'ufficio acquisti assume una rilevanza sempre maggiore, sia nella scelta della logistica in entrata sia nella scelta dei fornitori, in molti casi di

La componentistica avanzata richiede conoscenze approfondite sugli articoli da acquistare e sull'impatto delle tecnologie. L'ufficio acquisti deve essere in grado di gestire gli acquisti su scala globale e quindi deve avere ottime capacità di gestione dei flussi di fornitura (orchestrator), anche sfruttando il lean management.

Inoltre, il peso degli acquisti nella produzione (Ducati acquista il 90% delle componenti) e il conseguente effetto leva generano grossi impatti economici, contribuendo al vantaggio economico e competitivo dell'azienda.

I compiti che deve svolgere la funzione acquisti sono diversi:

• Gestione degli acquisti: orientamento di breve termine, si occupa di svolgere i compiti operativi
• Gestione degli approvvigionamenti: orientamento di medio/lungo termine, si occupa di gestire gli approvvigionamenti svolgendo precise attività strategiche
• Marketing d'acquisto: come il più celebre

1. Marketing di vendita opera uno studio sistematico, ma nell'ottica degli approvvigionamenti → leve di procurement mix
2. Politiche di prodotto
• Politiche delle fonti di approvvigionamento
• Politiche di prezzo
• Politiche di comunicazione
3. Processo di acquisto: RICCARDO BURLANDO 26
1. Richiesta di Acquisto → Richiesta di Offerta → Ordine di Acquisto → Transazione e consegna
4. Politiche di prodotto

Le politiche di prodotto sono spiegabili grazie alla Matrice di Kraljic. L'obiettivo è classificare le differenti tipologie di materiali/servizi acquistati e adottare per ciascuna categoria una politica gestionale corrente. La strategia di acquisto dipende da due fattori:

1. Importanza economica e/o strategica del bene acquistato in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, di costo rispetto al costo totale, di impatto sulla redditività e sulla qualità
2. Complessità del mercato della fornitura in termini di numero di fornitori

caratteristiche dell'offerta (carenza), ritmo dello sviluppo tecnologico, barriere all'entrata, costo e complessità della logistica

1. Materiali non critici: in questo caso l'obiettivo è semplificare il processo di acquisto
2. Materiali "collo di bottiglia": l'obiettivo della gestione acquisti dovrebbe essere quello di garantirsi sempre la disponibilità materiale di questi elementi, tramite accordi quadro e la ricerca di nuovi fornitori. Un'alternativa potrebbe essere ricercare materiali sostitutivi
3. Materiali con effetto leva: qui si possono ottenere delle agevolazioni mettendo in competizione i fornitori
4. Materiali strategici: per assicurarsi la disponibilità e la convenienza nell'acquisto le aziende potrebbero stipulare partnership con i fornitori.

In situazioni di grande complessità