Appunti Strumenti e Casi per la Strategia Aziendale

Strumenti e casi per la strategia aziendale

Introduzione al governo strategico

Anno Accademico 2018/2019

Prof. Andrea Beretta Zenoni

Lezione del 28.02.2019

In generale il governo strategico è fatto da una fase di elaborazione/disegno della strategia, è la fase che ci consente di lavorare per arrivare ad avere una strategia, perché la strategia non nasce dal nulla, nasce da un processo, un processo che ha al suo interno diverse cose.

Se vogliamo semplificare, nella fase di elaborazione della strategia ci sono componenti di tipo analitico/valutativo, che vuol dire raccolta di informazioni, lavorazioni e valutazioni su quello che sta succedendo all’interno e all’esterno della mia azienda, e anche una componente che invece è più tipicamente decisionale. Infatti, la strategia non è fatta soltanto da analisi di valutazioni informative, è fatta anche da decisioni, sulla base di determinate cose che sto capendo e su determinate cose che voglio ottenere (componente volitiva).

L’elaborazione strategica è fatta da queste due gambe: una gamba che va verso l’analisi e la valutazione asettica e un’altra gamba che riguarda le decisioni. Le aziende che lavorano bene con la strategia fanno camminare queste due gambe in parallelo. Se uno zoppica, la strategia non viene bene, perché la strategia che non ha alle spalle un processo di analisi e di valutazione fatto bene è zoppicante, ma è zoppicante anche una strategia dove uno continua ad analizzare ma ha difficoltà e problemi a decidere, questo è molto più frequente di quanto si crede in azienda, poiché le decisioni costano fatica, sono rischiose e gli esseri umani non sono portati a decidere.

Ma una volta che la strategia è stata elaborata ci deve essere la sua esecuzione, la devo realizzare. La strategia così come noi la intendiamo nella fase di elaborazione è totalmente progettuale, poi qualcuno la deve realizzare. L’esecuzione della strategia ha degli elementi di complessità perché mentre eseguo la strategia e controllo che quello che sto eseguendo sia coerente con quello che ho progettato (controllo strategico), oltre al problema del controllo nel caso della strategia aziendale ho anche il problema della continua previsione/aggiornamento della strategia.

Io continuo a rivedere e a riprogettare la strategia fintanto che il ciclo strategico, che nasce dal processo di elaborazione, esecuzione, viene controllato e viene adattato, fintanto che questa impalcatura riteniamo sia totalmente insoddisfacente, superata, e quindi si riparte da capo, con la parte di analisi e di valutazione e si ricomincia con un nuovo ciclo strategico.

Processo di elaborazione della strategia

Quello che noi vedremo in questo corso essenzialmente è la fase di elaborazione della strategia e cercheremo di vederla cercando di capire come il processo di analisi e di valutazione informativa va a incidere sul processo decisionale.

• L’impresa ha delle finalità
• Ma le può realizzare solo in un contesto competitivo (limitazione risorse + presenza concorrenti)
• Deve dunque definire correttamente gli obiettivi competitivi (coerenti con le finalità) e poi conseguirli
• La strategia consiste nel definire gli obiettivi competitivi e il modo di conseguirli. Realizzare una strategia poi significa fare tutto ciò che si è deciso per raggiungere gli obiettivi competitivi.

Il fabbisogno strategico in impresa e anche per le organizzazioni che non sono imprese è legato al fatto che le imprese e altri tipi di organizzazioni vivono in situazioni di competizione, e quindi hanno delle finalità, come finalità hanno la necessità di portarsi a casa dei risultati degli obiettivi competitivi e siccome c’è competizione hanno bisogno di una strategia. Spingendo un po’ all’estremo questo concetto, in assenza teorica di competizione, la strategia non è necessaria, la strategia mi serve soprattutto perché ho in gioco dei confronti competitivi, e quindi ho bisogno di avere dei progetti che mi consentono di definire degli obiettivi e delle modalità con cui raggiungerli perché se non lo faccio la competizione mi impedirà di ottenere determinati risultati.

Caratteristiche delle decisioni strategiche

• La strategia in impresa assume la forma di un progetto, o un piano, cioè un insieme di decisioni e di azioni programmate.
• Il cuore del progetto strategico è rappresentato dalle scelte strategiche, e in particolare dalle scelte di posizionamento.
• I progetti strategici condizionano, o dovrebbero condizionare, lo svolgimento di tutte le attività aziendali.
• Il fabbisogno strategico di un’impresa non è costante e immutabile, ma cambia in relazione all’intensità competitiva a cui l’impresa è sottoposta.
• Al crescere del fabbisogno strategico dovrebbero rafforzarsi le capacità strategiche da intendersi come competenze specifiche volte all’elaborazione e alla realizzazione del progetto strategico.

Quindi attenzione che le decisioni strategiche hanno alcune caratteristiche di fondo: in impresa la strategia prende la forma di un progetto, o di un piano, cioè di un insieme di decisioni e di azioni programmate. Attenzione che non è sempre così, chi gioca bene a scacchi già a partire dalle prime mosse genera nella sua testa una strategia, genera un pattern, un percorso con cui condurre il gioco, molto flessibile perché dipende dalle mosse dell’avversario.

Nessuno scacchista si scrive il piano, ma questo perché si muove da solo, in un ambiente molto semplificato dal punto di vista competitivo, l’impresa no invece, si muove in un contesto competitivo che è un casino, l’impresa stessa è un insieme di persone e di risorse che devono essere allocate. Quindi l’impresa da questo punto di vista quando elabora una strategia tende inevitabilmente a crearla sotto forma di progettualità, non ha molte alternative, l’alternativa è l’impresa dove l’oggetto stratega è il classico uomo solo al comando che dice “ce l’ho in testa”.

Questa cosa esiste e normalmente non funziona molto bene, perché non è vero che ha in mente una strategia, piuttosto delle idee, ma sappiamo che la strategia è un percorso, è articolato e complicato. La strategia è un progetto e come tutti i progetti deve essere scritto per essere condiviso e spiegato, e quindi questo è un elemento qualificante nell’elaborazione strategica, cioè l’elaborazione strategica deve dare origine ad un piano, a un qualcosa che io riesco a toccare in maniera tangibile con le mani.

L’elaborazione della strategia riguarda tante cose, ma possiamo dire che il cuore del progetto strategico sono le cosiddette scelte di posizionamento, cioè io nel fare la strategia deciderò diverse cose ma una la devo scegliere con grande attenzione, decidere come posizionare nel mercato, nel sistema competitivo, la mia offerta. La grande differenza tra una strategia vincente e una perdente sta proprio nel fatto che tu abbia individuato delle scelte di posizionamento oppure no, se la value position è debole tu puoi fare bene tutto il resto ma sei debole sul mercato.

L’attività di elaborazione della strategia è un’attività specifica della vita gestionale, non è vero che tutto è strategia, la strategia è una cosa particolare, ha un processo particolare che la mette in piedi. Non è che tu ogni giorno ti occupi di strategia, la strategia è uno dei tanti processi che vengono posti in essere nell’attività di gestione.

Questa affermazione, che può sembrare abbastanza scontata, invece è fondamentale in quanto ha tutta una serie di importantissime implicazioni: la prima implicazione è che se è un’attività specifica tu gli devi dedicare tempo specifico e tecniche specifiche. È una cosa che deve seguire delle logiche specifiche. Se è un’attività specifica avrà una relazione anche con tutto il resto.

Siccome la strategia è un progetto che riguarda la futura evoluzione dell’impresa possiamo dire che le scelte strategiche vanno ad incidere un po’ su tutte le attività. Ad esempio, se tu domani deciderai la remunerazione del tuo direttore marketing questa cosa non è strategia, stai facendo solo una delle mille cose che devi fare per gestire la tua azienda, ma il fatto che tu paghi tanto o poco il tuo direttore marketing, quindi quella scelta che fai sicuramente dipende anche dalla strategia che hai.

Se ha una strategia di sviluppo del marketing di un certo tipo avrai più attenzione nel remunerare il direttore marketing con un determinato accorgimento come ad esempio una remunerazione variabile legata ai risultati impostati in un certo modo, coerenti con le scelte strategiche che fai. Quindi quello che si vuole dire qui è che l’approccio cosiddetto olistico alla strategia, cioè la strategia “un po’ tutto” è un approccio che non è tutto, perché tutto diventa niente.

Allo stesso tempo è vero che avendo la strategia a che fare con la progettualità del futuro, poi va a incidere su tantissime altre decisioni che tu prendi, e che non sono di per sé strategiche, nel senso che non fanno parte dalla strategia, ma sono influenzate dalle scelte strategiche che tu hai fatto.

Il fabbisogno strategico

Le imprese hanno un fabbisogno strategico, hanno bisogno che qualcuno formuli una strategia. Però se è vero il nostro assunto, ovvero se la strategia è indotta, è necessaria perché c’è un fenomeno competitivo, allora possiamo anche formulare l’ipotesi che il fabbisogno strategico sia variabile in relazione alla pressione competitiva che l’impresa subisce.

Quando un’impresa, per condizioni di settori o per condizioni temporali, è sottoposta a molta pressione competitiva (competizione non soltanto di prezzo ma per esempio anche quando i competitor diventano molto innovativi) dovrebbe tendere naturalmente ad essere ancora più stratega, a formulare ancora di più una strategia, a investire ancora più tempo e risorse in questo tipo di processo.

Con la consapevolezza che quando poi la pressione competitiva va oltre un certo livello ormai non si può più fare nulla, c’è il casino puro, quindi il tema non è più la strategia ma piuttosto la sopravvivenza. E questo spiega perché gli investimenti nel governo strategico non vanno avviati quando la pressione competitiva è andata oltre un certo livello, ma vanno avviati quando la pressione è sicuramente crescente ma è ancora a un livello di controllo, ti dà ancora la possibilità di investire tempo e risorse, di decidere e di cambiare decisione.

Se tu cominci a investire in strategia quando la pressione competitiva è troppo elevata quello che succedere è che non avrai né il tempo né la possibilità, avrai la percezione di urgenza e di rischio troppo elevati per essere uno stratega decente. Bisogna fare in modo di arrivare a quel livello di pressione con già le scelte strategiche fatte, ecco perché non è mai troppo presto per avviare questi percorsi, e di avviarli sempre e comunque il prima possibile.

Il fabbisogno strategico richiede una risposta. La risposta è legata ad un investimento per avviare e consolidare questi processi. È un investimento che guarda il tempo delle persone che nell’azienda decidono e le competenze che sono necessarie per gestire e mettere insieme questo genere di processi. Quindi tempo e competenze. Competenze spesso poi si traduce in investimenti di tipo finanziario perché le competenze o tu le hai in casa, e questo non è frequentissimo e nemmeno probabile, oppure le devi acquisire dall’esterno.

Andando o dai professionisti che si occupano di queste cose oppure andando a prendere delle persone che hanno queste competenze e te le porti in casa, nel senso che diventano poi dei collaboratori, o entrambe le soluzioni, alcune vengono assunte e lavorano all’interno e per di più ci sono anche dei collaboratori che nella fase di pianificazione mettono a disposizione le loro capacità e competenze affinché il processo venga svolto in maniera corretta.

Non posso pensare di rispondere al fabbisogno strategico senza acquisire delle competenze che mi servono per poter dare una risposta. Purtroppo spesso questa affermazione viene trascurata, non si capisce che questa cosa non può essere improvvisata, se non la conosci non hai gli strumenti per trattarla e quindi non la puoi sviluppare, e se va da sola spesso va male. Quindi devi per forza affidarti a chi ha conoscenze e competenze necessarie per poterla impostare.

La professione della strategia aziendale: esistono delle competenze e delle identità professionali che lavorano proprio su questa cosa qua.

Analisi e valutazione

(Schema) Analisi e valutazione ci porta e ci consente di prendere delle decisioni, queste decisioni sono riferibili a due cose: alla formulazione di una vision (obiettivi) e tutta una serie di altre decisioni che mettendole tutte insieme formulano il progetto strategico. Visione e progetto strategico, che sono concettualmente la stessa cosa, consentono poi di andare in execution, quindi di implementare quello che ho deciso e nel frattempo controllarlo. Il controllo mi riporta in parte all’attività di analisi, e la cosa va avanti come abbiamo detto prima fino a che la cosa non va più bene e dobbiamo stoppare il ciclo e ripartire da capo.

L’analisi è un’attività molto articolata e complessa, nel senso che in realtà l’analisi accompagna tutto il percorso della pianificazione strategica. Noi circoscriviamo molto questa analisi, e la dividiamo in analisi di scenario e analisi di settore. Ma questo non vuole dire che faccio solo questi due tipi di analisi, ma vuole dire che poi quando vado a ragionare sul progetto strategico anche lì faccio analisi (sulla visione), ma è un’analisi di tipo diverso, quindi ci serve circoscrivere meglio le cose che diciamo.

Analisi di scenario

L’analisi di scenario (da non confondere con l’analisi per scenari o l’analisi di scenari, tecniche specifiche) è l’analisi che io faccio per capire se esistono delle tendenze, degli eventi, dei fatti (di tipo sociale, politico, economico, istituzionale) che possono rappresentare delle opportunità o anche delle minacce, e cerco anche di capire di tutti questi eventi e tendenze e trend anche che peso hanno per me, quanto sono significativi per me.

Devo andare a capire cosa sta succedendo di rilevante nel mondo vicino o lontano. Normalmente viene usata la PEST, i quattro grandi ambiti su cui lavoro per capire che cosa succede e che cosa succederà nello scenario sono l’economico (riguarda le grandi variabili macro economiche – crescita dei settori, tassi di interesse, dazi), il sociale (tutto ciò che non è economico in senso stretto – fenomeni culturali e come evolvono), la politica (una politica che funziona è una politica che diventa quasi neutrale in un’analisi di scenario, purtroppo non è così al giorno d’oggi), e la tecnologia (se io non capisco cosa sta succedendo sulle tecnologie, essendo in un mondo iper tecnologico, le probabilità che l’analisi di scenario sia decente è molto molto bassa).

Il concetto è che devo isolare quegli elementi di scenario che hanno più senso per me, e poi capire cosa sta succedendo su quello che ha più senso. Spesso la parte più difficile è selezionare le corse significative piuttosto che capire cosa sta succedendo, perché vuol dire che tu hai capito esattamente cosa può incidere su di te e per cui è necessario che tu lo esamini in un’elaborazione strategica.

• Esistono tendenze o fatti sociali, politici, economici, normativi, istituzionali che possono rappresentare delle opportunità di sviluppo o favorire la complessa attività dell’impresa?
• Esistono al contrario tendenze o fatti che possono rappresentare una minaccia per l’impresa?
• Quale è il peso, la rilevanza di ognuno?

Analisi dello scenario generale

• I fenomeni potenzialmente oggetto di analisi sono riconducibili a quattro grandi ambiti:
  • Economico in senso stretto
  • Sociale
  • Politico
  • Tecnologico

Lezione del 6.03.2019

Il vero problema dell’analisi dello scenario generale è il fatto che tu hai un perimetro teorico sia a livello di spazio geografico sia a livello di orizzonte temporale che è molto ampio e quindi molto difficile da delimitare. Il concetto chiave è proprio quello di Driver, che vuol dire fenomeni/eventi scatenanti che sono rilevanti per te, e che quindi ha senso andare ad analizzare.

Quindi certo che si fa una Pest analysis (politica, economica, socio-culturale, ecologico), ma questo in sé per sé non risponde al vero problema. Il vero problema è individuare nel contesto specifico che tipo di variabili andare ad esaminare, che tipo di selezione faccio perché l’analisi di scenario sia utile per capire quello che devo capire e poi fare le scelte che devo fare.