Appunti Strumenti e Casi per la Strategia Aziendale

ARTICOLO: VALUTARE LA STRATEGIA AZIENDALE ATTRAVERSO 6 TEST

-IL CASO DELLA TENUTA ALBA-

L’articolo è da leggere e studiare!

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Introduzione

Cosa ci interessa a noi dell’articolo? È fondamentale il processo posto in essere per la

diagnosi strategica.

È un mondo che ha diverse nomenclature, diagnosi strategica, iba (independent

business review), strategy review, strategic audit, ma in ultima analisi la diagnosi

valutazione

strategica è una della strategia, poi i diversi termini utilizzati sono termini

che cambiano perché cambiano due cose:

I soggetti che esprimono la valutazione: soggetto terzo indipendente

 dall’impresa o interno;

Le finalità per cui viene fatta la valutazione: per esempio una valutazione in

 occasione di MNA (acquisizioni).

In questo articolo viene rappresentata una modalità con cui effettuare la valutazione

della strategia senza però entrare nel merito delle due variabili appena descritte: cioè

si tenta di dire che il processo con cui si può valutare la strategia è questo che viene

descritto nell’articolo, poi in realtà cambia a seconda del soggetto che esprime la

valutazione e a seconda delle finalità della diagnosi (acquisizione, report per un

finanziamento). Ovviamente la metodologia a seconda di queste cose potrebbe

cambiare, ma noi non entriamo in tutte queste fattispecie, poiché siccome le due

variabili (soggetto e finalità) hanno al loro interno diverse sfaccettature, se noi

facessimo uno studio per ciascuna delle possibilità avremmo sette/otto casi da

analizzare, e non è questo l’obiettivo.

L’obiettivo è di vedere dal punto di vista del contenuto quali sono gli elementi

 principali per un processo di valutazione strategica.

Tutto questo passaggio di analisi e di valutazione della strategia è un aspetto delle

tecniche strategiche che non ha avuto fino adesso un grandissimo sviluppo, (nei

manuali di strategia si trova poco sul processo di diagnosi strategica). Questo dipende

dai fatti storici, in quanto l’aspetto diagnostico non era molto sentito negli sviluppi del

tema strategia. Oggi in realtà questa cosa sta cambiando, in quanto le aziende stanno

diventando sempre più complesse, sia in termini di obiettivi che di soggetti

responsabili di cui è composta, e avendo questi soggetti dei bagagli differenziati

cresce la necessità di avere delle valutazioni e delle diagnosi strategiche che aiutino a

comprendere se la strategia che sta ponendo in essere un’impresa, e più in generale

l’impianto strategico di un’impresa, è coerente con degli obiettivi, o comunque è

strutturalmente fisiologico/sensato/plausibile, oppure no. Questa esigenza sarà sempre

più forte perché la complessità dei ruoli e degli interessi che gravano attorno

all’impresa è sempre maggiore.

Le imprese medie dovrebbero, secondo questa logica, essere meno interessate, in

quanto gravate da una minor complessità. Tuttavia ci sono casi in cui è necessaria

anche per queste aziende la diagnosi strategica, com e per esempio le imprese che

hanno una forte Ownership familiare hanno spesso un distacco tra gli azionisti familiari

(diversi rami e generazioni), e chi gestisce l’azienda (familiari e non). Ecco che allora

la diagnosi strategica serve spesso a creare delle convergenze, in quanto può

confermare che la strategia scelta dal nucleo di governo è sensata per certi motivi ed

è stata elaborata con una certa logica. E poi ancora c’è il tema dei finanziamenti delle

imprese familiari, in quanto se deve ricorrere a del capitale di debito dalle banche,

quest’ultime non solo esaminano i bilanci ma anche i piani e le strategie (crescente

attenzione no solo ad esaminare i bilanci ma anche le strategie), perché è da li che

vanno a capire se l’azienda a cui stanno affidando i loro beni sia o non sia affidabile.

Se poi questo tipo di strategia viene anche valutato da un soggetto terzo, e lo valuta

sostenibile, le assumption sono tutte sensate e il percorso con cui sono state

formulate ha delle radici credibili, a questo punto la banca è decisamente rassicurata.

In effetti la necessità di rafforzare le nostre conoscenze in tema di diagnosi strategica

oggi ci sono. Anche nel mercato professionale si è mosso da questo punto di vista: una

delle tre società di consulenza strategica top, la Boston, negli ultimi anni ha lavorato

molto sulle independent business review di società terze, dei veri e propri report con le

quali viene esplicata l’analisi strategica di una specifica azienda, evidenziato che cosa

funziona e cosa no. È evidente che la società che fa il report non deve essere

consulente della società sulla quale si fa l’analisi, e i beneficiari del report sono tutti gli

interlocutori della società. Comunque per quanto riguarda meccanismi e modalità

siamo ancora agli inizi degli studi.

La strategia in azienda è un insieme di deficienti che identificano quali obiettivi

realizzare e come realizzarli, in un contesto competitivo. Dato che tutte le aziende

operano in un contesto competitivo, e che quindi tutte possiedono una strategia più o

meno strutturata, risulta utile valutare la strategia della propria azienda, e cioè

sottoporla ad un vero e proprio test diagnostico. In questo articolo si propone un

modello di test volto a diagnosticare la qualità dell’intero impianto strategico.

Sottoporre la strategia di un’azienda ad un test diagnostico significa valutare l’intero

impianto strategico, cercando di definirne i limiti e le potenzialità.

Premessa

Vediamo ora come è strutturato il processo di valutazione strategica che viene

proposto dall’articolo, ci sono due semplificazioni:

Questo processo di valutazione della strategia viene esemplificato dicendo che

 test

vengono fatti 6 test. Il termine perché c’è semplicemente l’esigenza di

semplificare il processo, per renderlo utilizzabile per i professionisti, e non tanto

per gli studiosi, ma proprio per chi fa questo per mestiere (strumenti pratici e

semplici nella lettura).

L’altra semplificazione che aiuta è di costringere chi effettua i 6 test a

 concludere i test esperimento anche una valutazione numerica (punteggio, un

voto), in quanto questo consente in ultima analisi di avere uno score

complessivo che esprime una sensazione immediata di quanto quella

valutazione sia andata bene/male. (Occhio a non confondere lo strumento con

l’obiettivo).

La struttura del TEST

Valutare la strategia di un’impresa significa:

- Valutare le posizioni competitive raggiunte e la loro sostenibilità

- Valutare il potenziale competitivo (cioè quali risultati si possono ottenere in

futuro)

- Valutare i processi e gli strumenti impiegati per elaborare e realizzare il

progetto strategico.

Tutto ciò lo si può realizzare attraverso 6 test specifici:

1. Quali risultati competitivi sono stati raggiunti fino ad ora?

2. I posizionamenti competitivi scelti sono armonici?

3. Quali sono le risorse a disposizione, o necessarie e ottenibili?

4. Qual è il potenziale competitivo dell’azienda? E cioè a quali traguardi si può

ambire e come?

5. Quanto è efficace la progettazione strategica?

6. Quanto è efficace l’impresa nella realizzazione della strategia?

Questi test sono in realtà articolati in modo da dare delle risposte a 3 macro domande:

1° domanda: Valutazione delle posizioni competitive (o posizione competitiva)

raggiunte ad oggi dall’impresa. È una domanda legata al passato, ai risultati

competitivi che l’impresa ha raggiunto fino ad oggi. Che risultati hai raggiunto?/in che

posizione competitiva oggi si trova l’azienda la cui strategia oggi state esaminando?

È fondamentale questo aspetto in quanto se voi non capite la posizione competitiva ad

oggi, voi non potete capire altro di una strategia di un’impresa. Questo è un problema

più generale legato al modo in cui la strategia si muove dal punto di vista della

gestione. L’impresa è un fenomeno continuo nel tempo, e una strategia guarda

sempre al futuro rispetto ad oggi, proprio perché va a definire cosa voglio raggiungere

e come farlo. Ma per definire questo ho bisogno delle informazioni legate al passato.

Se io esprimo una valutazione su una strategia esprimo una valutazione su un

progetto, un percorso che tu hai davanti, ma per poterlo fare devo prima capire qual è

la posizione di partenza dell’impresa. E naturalmente il come sei oggi dipende da

come tu hai fatto scelte e ottenuto risultati nel passato. Come sono oggi: cerniera che

divide il tempo tra Look back e look foreward, e costituisce il risultato di cosa ho fatto

ieri e la base di partenza di quello che farò in futuro.

Questa macro domanda richiedere di effettuare 3 test:

Test 1: Quali sono i risultati raggiunti fino ad oggi? Valutiamo le performance.

 Test 2: I posizionamenti competitivi che tu hai oggi come sono? (Hanno una

 loro armonia, sono ben coerenti e strutturati?)

Test 3: Che risorse hai in casa e anche quali sono le risorse che tu giudichi

 necessarie per fare le cose che tu hai in testa?

Se mettiamo insieme questi 3 test otteniamo il posizionamento strategico che si

possiede in questo momento in t0.

2° Domanda : Non riguarda più la posizione dell’impresa oggi, ma riguarda il suo

potenziale competitivo. Che tipo di potenzialità competitiva possiedi? Che cosa puoi

combinare?

Qui ci spostiamo completamente dall’anno 0 alla zona look foreward.

Test 4: Qual è il potenziale competitivo dell’azienda? E cioè a quali traguardi si

 può ambire, e come? (Qui la soggettività del valutatore è più forte, difficile da

compiere)

3° Domanda: consiste nel valutare i processi e gli strumenti impiegati per valutare il

processo. Io valuto quanto tu come azienda hai i strumenti/i processi/le capacità

organizzative per definire e realizzare i tuoi obiettivi, ovvero quanto sei bravo a

generare le strategie e la loro execution.

Test 5: Quanto è efficace la tua progettazione strategica.

 Test 6: Qual è l’efficacia che tu hai mostrato fino oggi nel realizzare la strategia.



Questo processo valutativo non valuta in maniera specifica una singola strategia

formalizzata in un piano, e non lo fa appositamente poiché il presupposto è di

carattere più generale, faccio una valutazione (A) della tua situazione attuale, (B) delle

tue potenzialità a prescindere dalla strategia, e (C) della tuia bravura nell’elaborare e

attuare una strategia. &E