Appunti strategia e organizzazione aziendale

STRATEGIA

Cosa è la strategia?

2.1)

La strategia è lo strumento usato da individui e organizzazioni per raggiungere i propri obiettivi nel

lungo termine. Le azioni fondamentali che costituiscono una strategia comportano l’allocazione di

risorse e la strategia implica un certo grado di coerenza, integrazione e di coesione. Al crescere

dell’instabilità̀ dell’imprevedibilità̀

e del contesto economico, la strategia ha smesso di

concentrarsi sulla formulazione di piani di sviluppo dettagliati, per focalizzarsi invece sulla ricerca

del successo e quindi per le imprese una ricerca di maggiore profittabilità.

TATTICA: insieme di azioni per raggiungere un obiettivo (a breve termine).

STRATEGIA: è il piano generale di allocazione delle risorse per raggiungere una posizione

favorevole.

Le decisioni strategiche:

- Impegno notevole di risorse

- Non sono facilmente reversibili.

Le decisioni strategiche richiedono una continua e profonda conoscenza dell’ambiente

competitivo(minacce/opportunità) e una valutazione oggettiva delle risorse e delle competenze

dell’impresa(forze/debolezze). Questo perché l’azienda deve essere flessibile e adattarsi ai

cambiamenti esterni, ma per farlo deve conoscere prima sé stessa.

Devono essere inoltre individuati obiettivi di lungo termine chiari e consistenti fra loro.

La strategia deve fare da collegamento fra le risorse dell’impresa e il settore di riferimento.

Il processo di gestione della strategia prevede in partenza la dichiarazione di una mission e di una

vision da parte dell’azienda. La VISION è la guida che consente di tracciare la rotta, è il futuro

desiderato, è ciò che l’azienda vuole diventare e dove vuole andare. La VISION, per essere efficace,

sono fondamentali alcuni requisiti come:

• Deve creare energia ed entusiasmo.

• Deve essere associata ad ipotesi concrete e tuttavia difficili e straordinarie (più sono

difficili, più sono motivanti). Ipotesi di BHAG, che significa “big, hairy, ambitious goals”

“grandi, emozionanti, ambiziosi obiettivi.

• Deve essere semplice e facile da comprendere e ricordare.

• Deve essere il punto di riferimento per tutti.

La vision dunque rafforza l'identità dell'azienda, allinea gli obiettivi, fa sì che le persone si

comunità̀

identifichino nella in cui lavorano e ne siano orgogliose.

EXAMPLE -> B. Gates:“Un computer su ogni scrivania”.

La MISSION invece definisce il ruolo specifico dell'azienda per la realizzazione della vision; Traccia il

cammino, le tappe per avvicinarsi alla realizzazione della vision, definendo le risorse e come

impiegarle e spesso descrive le aree di business nelle quali competere: in sostanza definisce ciò

che è un'azienda, ciò che la contraddistingue, ciò che fa e perchè lo fa.

Successivamente si fa una valutazione dell’ambiente competitivo e delle risorse e capacità interne.

A questo punto si passa a definire le tattiche per l’implementazione e formulazione della strategia.

Infine vengono analizzati i risultati di questa scelta strategica, per capire se ho creato ricchezza e

se sono riuscito ad appropriarmene.

Esistono 3 livelli di decisione strategica:

• La strategia di gruppo (CORPORATE STRATEGY) - definisce il campo di azione (WHERE)

dell’impresa attraverso:

- Scelta dei settori e dei mercati nei quali competere (DOVE COMPETO?).

- Investimenti per la DIVERSIFICAZIONE (quanto è ampia la mia gamma di prodotti).

- Integrazione verticale (decisioni di make or buy).

• La strategia di business (BUSINESS STRATEGY): è volta a definire il modo di competere

(HOW) all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo

in un settore, deve conseguire un vantaggio competitivo sui suoi rivali. Ma in che modo

compete? Attraverso un sistema di costo (es. Huawei entrata nel mercato puntando sul

basso costo), o attraverso un sistema di differenziazione (es. Apple punta su design e

qualità)?

• Strategie a livello operativo (FUNZIONALI): considerando le scelte prese ai livelli superiori,

quali azioni operative deve assegnare a HR, Marketing, sviluppo prodotto per

implementare la strategia?

La differenza tra corporate e business corrisponde alla struttura organizzativa della maggior parte

responsabilità̀

delle grandi imprese. La strategia di gruppo è degli alti dirigenti e degli organi dello

staff. La responsabilità della strategia di business è principalmente del management delle divisioni.

La chiave del successo di un’impresa è la capacità di acquisire un vantaggio competitivo rispetto ai

suoi competitor.

Le strategie hanno una visione dinamica e una statica, in quanto ci sono elementi che guardano al

presente (come competo, dove competo) e altri al futuro (vision, mission, obiettivi di lungo

periodo, investimenti in R&D).

Porter dice che una buona strategia non coincide con l’efficienza operativa. Essa è importante, ma

non basta, cioè non è sufficiente per creare un vantaggio competitivo.

Quando un’azienda introduce miglioramenti, le altre la copiano, spostando la frontiera di

produttività. Quindi, migliorando solo l’efficienza produttiva le aziende pian piano si uniformeranno

andando verso la concorrenza perfetta. Questa situazione in termini di profitti non conviene

all’impresa, in quanto la concorrenza perfetta a lungo termine porta profitti a 0. Questo è uno dei

motivi per cui strategia è diverso da efficienza operativa.

Inoltre, la concorrenza perfetta genera un basso regime di appropriabilità. Le differenti strategie

evitano alle imprese di infilarsi in una concorrenza perfetta.

Cosa è quindi la strategia? Porter dice “Strategia è scegliere di sviluppare le attività diversamente

dai propri competitors”. La cosa più importante è capire come porsi per non essere copiati.

Attributi di una buona strategia sono:

- Consistenza esterna: allineamento con l’ambiente competitivo e i fattori critici di successo

del mercato

- Consistenza interna: consistenza fra strategie corporate business e funzionali.

- Dinamica: Adattarsi ai cambiamenti esterni dovuti al periodo.

L’azienda ha un vantaggio competitivo sostenibile se riesce a mantenerlo nel tempo e ad adattarsi

al cambiamento esterno.

Quindi se l’azienda ha risorse rare, di valore e che generano un ritorno ha un vantaggio competitivo.

Se queste risorse sono anche inimitabili e non sostituibili il vantaggio è sostenibile nel lungo periodo.

2.2) CREAZIONE DI VALORE E VANTAGGIO COMPETITIVO

Un’impresa che ha un vantaggio competitivo sui competitors quando è in grado di creare maggior

valore economico. Il valore economico è una differenza fra la disponibilità a pagare del cliente e il

costo opportunità del fornitore (ovvero la minima somma che il fornitore accetta per il servizio).

VE= WTP - CO

Questo valore si dividerà fra gli attori in base al loro potere contrattuale.

WTP Prezzo Costo CO

Buyer FIRM Supplier

La parte dell’impresa dipende da quanto essa riesce a spostare a sinistra WTP e PREZZO o a destra

il costo e il costo opportunità. Questi parametri dipendono dal potere contrattuale dell’impresa,

quanto più è elevato più valore economico riesce ad accaparrarsi. Ad esempio, un’impresa

monopolista ha forte potere contrattuale in quanto i fornitori possono vendere solo a me.

Il vantaggio competitivo ricorda il concetto di valore aggiunto, ovvero il valore che sarebbe perso

se la mia impresa scomparisse dal mercato.

Ad esempio, se ci sono due imprese che creano un valore economico (WTP-CO) pari a 5.5 mln, il

valore aggiunto della mia impresa sarebbe pari a 0, in quanto se la mia impresa scomparisse

qualcun altro farebbe la stessa cosa.

Nel caso in cui il valore economico creato da me fosse di 6 milioni ottenuto da un aumento del

costo opportunità compensato piu che proporzionalmente da un aumento del prezzo e

l’avversario continuasse a creare valore per 5.5 mln, il valore aggiunto della mia impresa sarebbe

di 0.5 mln, in quanto se la mia azienda sparisse si avrebbe una perdita di valore aggiunto del 0.5

mln, questo provoca un vantaggio competitivo.

Ci sono due modi per crearsi un vantaggio competitivo :

- Differenziazione: si alza disponibilità a pagare dei clienti

- Cost leadership: si abbassano i costi del fornitore

- Mix fra le due: il più efficace

2.3) IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Qual è la propensione di un’impresa nel creare strategie?

• Proattive: aziende “first mover”, i primi a muoversi con nuove tecnologie , ingressi in nuovi

mercati, nuovi prodotti (es. Apple, Google Toyota)

• Defensive: aziende eternamente “follower”, aspettano di vedere le mosse del first mover

per poi muoversi.

• Analyzer: è un ibrido, si tratta sempre di follower, ma cercano comunque di esplorare per

cercare innovazione, in modo molto più cauto.

• Reactor: non hanno una strategia chiara, reagiscono all’ambiente esterno (non di

successo).

Come si è evoluta la pianificazione strategica?

100 anni fa Oggi

- Alta integrazione verticale - Saturazione della domanda

- Prodotti standardizzati - Bassa integrazione

- Alta importanza all’innovazione verticale(outsourcing)

finalizzata alla riduzione dei costi - Incremento complessità dei prodotti

- Ciclo di vita dei prodotti piu breve

Le strategie possono essere pianificate, ma durante il cammino ci sono sempre degli eventi che

non sono presi in considerazione inizialmente (caso Honda in US), e così nascono le “emergent

strategies”, che sono appunto delle decisioni prese a causa di una moltitudine di cause emergenti

interne ed esterne.

La strategia realizzata è l’insieme della strategia programmata e delle strategie emergenti.

Ad esempio, una startup deve utilizzare delle strategie di tipo emergent, in quanto molto spesso

non si hanno le informazioni necessarie, quindi ci si deve riadattare in base alle circostanze.

La strategia occupa una molteplicità di ruoli all’interno dell’impresa.

• LA STRATEGIA COME SUPPORTO ALLE DECISIONI

La strategia migliora il processo decisionale in diversi modi. In primo luogo, essa semplifica il

processo decisionale vincolando il numero delle decisioni alternative considerate e operando

come una regola che si affida all’intuito che restringe l’indagine per ottenere una soluzione

accettabile a un problema decisionale. In secondo luogo, un processo di definizione di una

strategia consente di condividere e di integrare le conoscenze di diverse persone. In terzo luogo, la

strategia facilita l’applicazione di strumenti analitici. MIGLIORA LA QUALITA’ DELLE DECISIONI.

• LA STRATEGIA COME STRUMENTO DI COORDINAMENTO

Promuove il coordinamento in vari modi. In primo luogo, è uno strumento di comunicazione.

Secondo è essenziale il coinvolgimento dei vari gruppi presenti all’interno dell’organizzazione.

Affinchè ci possa essere la cooperazione è essenziale il coinvolgimento di tutti i gruppi presenti

all’interno dell’organizzazione. CREA CONSISTENZA E UNITA’.

• LA STRATEGIA COME OBIETTIVO

Lo scopo fondamentale di una strategia volta al futuro non è solo imprimere una direzione allo

sviluppo dell’impresa, ma anche definire aspirazioni che possono motivare e ispirare i membri

dell’organizzazione. Si usa il termine “intento strategico” per descrivere l’esplicitazione del

desiderio di raggiungere una posizione di leadership. La strategia dovrebbe focalizzarsi

maggiormente sulle opportunità di estenderne la portata facendo leva sulle risorse stesse per una

loro più efficace sfruttamento (resource leverage).

2.4)INDICATORI DI PERFORMANCE

Obiettivo delle imprese è massimizzare il profitto. Il profitto è l’eccedenza dei ricavi sui costi per

essere distribuita tra i proprietari dell’impresa.

Andremo ora ad osservare una differenza sostanziale tra:

• PROFITTO CONTABILE è dato dal totale dei ricavi ridotti dei soli costi espliciti (materie

prime, salari, trasporti, interessi, affitti)

• PROFITTO ECONOMICO è dato dal totale dei ricavi ridotti dei soli costi espliciti ed impliciti

(costi opportunità – costi presenti ogni volta che si effettua una scelta economica).

Il PROFITTO ECONOMICO è la misura per comprendere l’abilità di un’impresa nel generare valore

perché migliora l’allocazione delle risorse nelle diverse attività dell’azienda ed è più una rigorosa

metodo per analizzare il lavoro dei manager.

Un metodo molto diffuso per misurare il profitto economico è l’ECONOMIC VALUE ADDED (EVA).

EVA = NOPAT – WACC

• NOPAT (net operating profit after tax) – reddito operative netto dopo le tasse.

• WACC (weighted average cost of capital) – costo del medio del capitale che l’impresa paga

a tutti i suoi investitori, azionisti e creditori.

Se l’EVA > 0 allora vuol dire che l’azienda sta creando ricchezza, invece se l’EVA < 0 vuol dire che la

sta distruggendo, se EVA= 0 vuol dire che impresa ripaga debiti e proprietà ma non genera surplus.

Massimizzare il profitto significa massimizzare il valore attuale netto di tutti i profitti generati

durante l’intera vita dell’impresa. Valore Attualizzato Netto (VAN) è lo studio dei flussi di cassa

generati dall’impresa attualizzati. Il valore delle imprese sarà calcolato usando la metodologia dei

flussi di cassa scontati (Dcf – discounted cash flow).

La formula è data da

= ∑

(1 + )

+

• C (CASH FLOW NETTO) è calcolato come

Reddito operativo netto + ammortamenti – imposte – investimenti in capitale fisso

e in capitale circolante

• r è il costo medio ponderato del capitale calcolato come la media del capitale netto e il

e+d

costo del debito.

Per massimizzare i profitti, l’azienda deve massimizzare i suoi futuri flussi di cassa (C) cercando di

gestire la finanza in modo da minimizzare il suo costo del capitale. Tale approccio di misurare il

valore dell’impresa è quello più soddisfacente, ma solo a condizione di conoscere le previsioni di

flussi di cassa relativi a diversi anni a venire.

INDICATORI DI REDDITIVITA’ -> EBIT (earnings before interest and tax) e EBITDA (earnings before

interest, tax, depreciation and amortization).

Se le previsioni finanziarie non sono disponibili per un lungo arco di tempo, il reddito economico è

un INDICATORE DI PERFORMANCE preferibile rispetto al VAN. Anche perché il reddito economico

indica il surplus dell’azienda di anno in anno, mentre i flussi di cassa no, dato che dipendono dalla

scelta del management per quanto riguarda gli investimenti in capitale. Con un taglio di questi, i

flussi di cassa possono essere gonfiati.

Come abbiamo detto precedentemente, la maggiore difficoltà dell’analisi del Dcf è quello di

stimare correttamente i flussi di cassa futuri in un arco di tempo lungo, addirittura anche la

previsione in un anno dei flussi di cassa può risultare molto difficile.

Si può allora ipotizzare che per un’azienda in crescita e sana, il flusso di cassa dell’anno corrente

può crescere nel futuro ad un tasso costante g.

0

=

( − )

+

Un approccio più complesso consiste nel considerare i flussi di cassa netti nel medio termine (5

anni).

Dfc -> è utile per valutare le differenti strategie alternative attraverso la previsione di flussi di

cassa per ciascuna della strategia, scegliendo quella che ha il più alto valore V. Anche singoli

progetti, singole unità di business, strategie di business.

Misure di performance

La valutazione della strategia corrente viene stimata attraverso dati contabili considerati come

indicatori di performance (il mercato azionario è volatile quindi non ottimo per valutare la

strategia dell’impresa).

Secondo la società McKinsey & company, il Dcf può essere interpretato come una funzione di tre

variabili:

• Rendimento del capitale investito (Roic).

• Il suo costo medio ponderato del capitale.

• Tasso al quale cresce il suo risultato operativo.

Altri indicatori importanti sono il Roce (return on capital employed), Roa (return on assets) e Roe

(return on equity).

Tali indicatori devono comunque essere confrontati con altre aziende o con la media del settore

per effettuare un confronto e comprendere se l’azienda è in linea con i parametri medi degli altri

competitor. Se il profitto dell’azienda considerata

non è in media con quella del settore e

quindi è insoddisfacente, allora bisogna

comprendere le cause così che i manager

possano adottare delle azioni correttive.

A tal fine bisogna effettuare uno studio e

una disgregazione del rendimento del

capitale, attraverso un metodo detto

“formula di Du Pont”.

Comprendendo quei fattori di debolezza

dell’azienda, il management deve essere

in grado di adottare delle azioni che

possono essere di natura STRATEGICA

(concentrate sul medio-lungo termine) o

OPERATIVE (concentrate sul breve periodo).

Se i risultati raggiunti dall’impresa sono soddisfacenti, allora una visione strategica può rafforzare

e proteggere quei fattori chiave dell’azienda che hanno portato un vantaggio competitivo.

L’ANALISI DEL SETTORE

CAP.3

L’ambiente più vicino all’impresa è il settore in cui opera, per questo sarà importante

comprendere il settore di appartenenza ed effettuare una sua analisi.

Bisogna cercare di capire qual è la situazione nel settore in modo da sapere se il settore è

profittevole, se ci possono essere nuovi entranti, se il settore è profittevo