Appunti strategia e organizzazione aziendale

KEY QUESTION

Ci sono alcuni casi di successo che sono comunque una parte molto piccola rispetto alla

numerosità di imprenditori che hanno fallito.

Come fanno gli imprenditori a prendere decisioni, decidere di portare avanti la loro idea

imprenditoriale?

Il processo tipicamente seguito è in fasi

1- Avere un’idea. Quando gli imprenditori presentano la loro idea e il loro business

raccontano sempre come è nata questa idea. Avendo l’idea bisogna capire se possa essere

di successo o meno

2- Segnali. Cercare di capire se la loro idea è di valore o meno. Situazione molto incertezza,

difficile capire ex-ante se l’idea è di qualità o meno. Sulla base dei feedback ricevuti gli

imprenditori passano alle decisioni.

3- Decisioni. Si può proseguire se l’imprenditore capisce che l’idea è di qualità. Altri casi in cui

capisce che l’idea deve essere migliorata, fa pivot, dove cambia magari l’idea di impresa. 3

abbandona l’idea imprenditoriale

Le decisioni sono influenzate dai segnali esterni, ma anche dalle caratteristiche dell’idea

dell’imprenditore.

Imprenditori sono spesso overconfidence, ovvero elevata considerazione di se stessi,

sopravvalutando la propria idea in maniera errata. Di contro ci sono persone però che hanno

tendenza opposta, ovvero essere particolarmente critici, ritendendo la loro idea con un valore

minore del reale. Questi due tratti tendono a distorcere la realtà. I primi continuano con la loro

idea anche se non è buona, mentre i secondi abbandonano anche se buona l’idea. Assistiamo

quindi ad idee imprenditoriali non buone lanciate sul mercato, con uno spreco di risorse ed un

costo per le società, causate dalla cattiva valutazione. Di contro anche il sottovalutare l’idea è un

problema. Problemi che riguardano la società e non le singole imprese.

Fondamentale, quindi, raccogliere informazioni dall’esterno. È importante per capire se l’idea è

buona o meno. Molti imprenditori vanno a parlare con potenziali acquirenti, clienti, chiedendo

cosa ne pensano dell’idea e se userebbero il nuovo prodotto. Si fanno a potenziali clienti che

comunque rimangono nel giro dei familiari. Partono dal proprio giro di conoscenze e chiedono

feedback. Modo non corretto in quanto si fanno domande non corrette e poco precise, inoltre è

→

soggetto a gravi buyers, come i confirmatory buyers penso di avere una buona idea perché

qualcuno mi ha detto di sì. Invece devo trovare il caso che smentisca la mia teoria. Quindi non

conferme ma smentite.

Con questo modo di procedere non è facile definire delle regole. Le informazioni che raccolgo

devono essermi utili per prendere delle decisioni. Mi servono regole chiare, informazioni

dettagliate. Non risposte generiche. Inoltre non consente di cogliere possibilità di Pivot: mi dicono

si continuo, no abbandono. Invece all’imprenditore servono feedback più dettagliati, anche per

capire come eventualmente reindirizzare la propria idea. Se i feedback hanno valore scientifico

danno un valore su come implementare l’idea.

Ci sono altri imprenditori che agiscono in maniera diversa, andando da potenziali utenti e

consumatori, facendo domande aperte con l’obiettivo di capire quali sono i bisogni dell’utente,

capire quali siano i problemi. I clienti devono dare il problema e loro devono poi risolverlo. Questo

è l’approccio usato da UBER per sviluppare la loro idea. Si ottengono valutazioni più utili e più

realistiche. Cosi facendo l’approccio diventa più scientifico, perché il campione diventa

rappresentativo. Se rimango nel giro di conoscenze non ho il campione rappresentativo del mio

target. Quindi per avere info utili ci servono campioni rappresentativi.

L’approccio scientifico:

Applicare l’approccio scientifico.

Eliminare il falso positivo, dal punto di vista dell’imprenditore, è evitare che chi ha una cattiva idea

ma è overconfidence continui. Falso negativo è l’opposto.

Riducendo o eliminando i due si possono prendere delle decisioni migliori, migliorando anche le

performance.

A livello statistico sono come gli esperimenti che si fanno in medicina. Qui si prende un campione

rappresentativo della popolazione, si divide in due gruppi, ad uno si da il medicinale agli altri si da

il placebo. Si hanno due gruppi, uno trattato e uno che viene trattato con il placebo. I due gruppi

devono essere omogenei. Dopo aver somministrato la cura, verifico cosa succede. Se la cura è

buona nel gruppo dei trattati si avranno delle persone che guariscono, mentre nell’altro no. Anche

nel nostro caso, per quanto riguarda gli esperimenti ai casi manageriali, viene fatto nello stesso

modo. 1 gruppo, due sottogruppi omogenei. Si raccolgono informazioni per un determinato

periodo e poi si raccolgono i dati.

Con bocconi si sta portando avanti un progetto che intende applicare questo approccio alle Start-

up. 1- Fase di call, dove si cerca di coinvolgerle nell’esperimento.

2- Si dividono in due gruppi, una sottoposta all’esperimento e l’altra no. Il trattamento vero e

proprio consiste nel fare training per insegnare agli imprenditori ad usare questo approccio

scientifico per prendere decisioni, che li aiuterà a prendere decisioni apportando un

approccio scientifico.

All’altro gruppo invece verranno insegnati gli stessi strumenti in linea teorica. Gli si fa fare

un BUSINESS PLAN. Dovranno quindi, entrambi, fare delle analisi. Idea di insegnare, tramite

gli stessi modelli, ai due gruppi a fare dei business plan. A entrambi vengono dati gli stessi

strumenti. Nel gruppo dei trattati si spiega anche come utilizzarlo applicando l’approccio

scientifico. Alle altre no.

3- Fatto il training che durerà un paio di settimane, c’è la fase in cui si seguono le start-up per

un certo numero di mesi, si raccolgono informazioni statistiche che verranno elaborate per

capire se il trattamento è stato efficace o meno.

Ci si aspetta di vedere che, se il trattamento funziona, le imprese che appartengono al gruppo dei

trattati sono riuscite a prendere delle decisioni più precise. Ci aspettiamo che avremo un numero

maggiore che decidono di abbandonare, e anche di chi decide di fare PIVOT. Per vedere se ha

funzionato o meno, devo vedere se le performance sono migliori.

ESEMPI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

BLUE BELL

Una struttura molto semplice, impresa piccola. Non ha senso creare una struttura complessa per

una piccola impresa. Quella funzionale ha molto più senso. Si punta sulla qualità del prodotto

quindi la funzionale è la più adatta. Le imprese piccole non si possono permettere la duplicazione

dei prodotti. Monoprodotto. Per area geografia e per cliente non ha senso, concentrata in una

città e molto fedele la clientela.

Karolinska hospital

Ha senso per un ospedale dividere per funzioni, infatti si hanno 47 dipartimenti funzionali. Ma

questo comporta problemi di organizzazione, il CEO decise di tagliare da 47 a 11 dipartimenti. Il

paziente che ha bisogno di fare delle visite prima rimaneva giorni nell’ospedale per fare le visite

nei diversi dipartimenti. Il CEO ha deciso di focalizzare l’attenzione sul paziente, questo ha

permesso di ridurre molto i tempi di permanenza del paziente nell’ospedale con qualità maggiore

e diminuzione dei costi. Il CEO per questo ha creato una nuova posizione Coordinatore

infermieristico che aveva la funzione di spostare i pazienti da un dipartimento all’altro. I medici

dovranno fare affidamento a questa nuova figura.

Struttura organizzativa -> Divisionale dato che il cliente è al centro dell’attenzione dell’ospedale.

Dimensione fondamentali sono i dipartimenti, ma per creare coordinamento sono stati create

meccanismi di coordinamento orizzontali attraverso la figura proposta dal CEO. Struttura

matriciale garantendo da un lato qualità del servizio e l’efficienza con l’abbattimento dei costi

attraverso la minore permanenza del cliente nell’ospedale.

Pittsburgh steel company

Impresa produttrice di acciaio. Negli anni recenti ha subito un po' di turbolenza dato che è

diminuito il consumo di acciaio, determinando un settore meno stabile. A questo punto è stato

deciso di specializzare la propria offerta e cambiare la propria strategia attraverso economia di

scala, efficienza, pubblicità aggressiva e flessibilità di mercato.

Specializzarsi in 4 linee di prodotto diminuendo la varietà di prodotti. In seguito a questa

ristrutturazione, sono aumentate le commesse. Il Business manager fu data ogni singola linea

invece

Struttura organizzativa -> matriciale, le funzioni sono fondamentali come (economie di scala,

efficienza) ma la nuova strategia è stata di focalizzarsi su 4 linee di prodotto diverse (divisione per

prodotto). Essendo fondamentale il marketing aggressivo, queste funzioni sono lasciate

indipendenti. INTEGRAZIONE VERTICALE

Corporate strategy

CAP.14

Teoria dei costi di transazione e scopi dell’impresa

Con l’espressione di integrazione verticale ci si riferisce all’internalizzazione di una serie di attività

verticalmente correlate. Quanto maggiori sono la proprietà e il controllo esercitato da un’impresa

sulle fasi della catena del valore tanto più essa è integrata verticalmente.

Questa può essere di due tipi:

• Integrazione completa (EXAMPLE alcune aziende vinicole californiane sono completamente

integrate ciò significa che queste aziende hanno il controllo su ogni fase della value chain e

cioè dalla produzione alla vendita).

• Integrazione parziali (EXAMPLE altre aziende vinicole californiane sono solo parzialmente

integrate, per esempio, parte del loro vino, la commercializzazione avviene mediante

distributori indipendenti).

Decisione delle attività che un’impresa deve svolgere al suo interno e in quali attività interne si

deve specializzare. Le decisioni che riguardano se avere aziende all’interno della propria impresa

oppure fare affidamento a imprese esterne è una decisione a livello corporate quindi STRATEGIA

DI GRUPPO. CORPORATE STRATEGY

La strategia di gruppo provvede alle funzioni di:

• Diversificazione della produzione, quanto le aziende devono essere specializzate in un

settore o in diversi settori.

• Ampiezza del mercato di riferimento, in quale area geografica ideale l’attività deve

operare.

• Grado di integrazione verticale, comprensione del livello di integrazione desiderabile che

può essere ottenuto tramite lo studio e il confronto dei costi.

Andando a considerare il livello di integrazione, è importante considerare i costi associati ai

seguenti casi cioè la comprensione del livello di integrazione dell’azienda.

Quando tutte le attivit&a