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Appunti strategia e controllo strategico avanzati

Appunti di strategia e controllo strategico avanzati (Unicatt - uUniversità Cattolica del Sacro cuore) basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Cerrato Daniele dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Piacenza Unicatt. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Controllo strategico avanzato docente Prof. D. Cerrato

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Corporate Strategy

Lezione 2 - 19/9

Modello di riferimento

La corporate strategy ha dei pilastri fondamentali: risorse, business e organizzazione, al centro del

triangolo vi sono la visione, i traguardi e gli obiettivi.

Le risorse e le competenze sono considerate la base del vantaggio competitivo.

La “Caratteristiche distintiva dell’impresa” e la “Fonte per la creazione di valore”: nella prospettiva

di analisi dell’impresa chiamata anche Resource Based View (ovvero visione dell’impresa basata

sulle risorse), si afferma che quello che distingue un’impresa dalle altre, che la rende unica rispetto

alle altre, è il set di risorse e competenze di cui è dotata, questi due elementi sono alla base del

vantaggio competitivo.

Le risorse “Vincolano la scelta dei mercati/settori”: per entrare e per operare con successo in un

settore occorrono risorse e competenze, la capacità dell’impresa di entrare in nuovi settori (nuovi

ambiti di attività) è vincolata al possedimento delle risorse necessarie per realizzare con successo

tali attività. Questa impostazione è legata al concetto della diversificazione.

La Diversificazione correlata (ingresso in settori diversi) produce benefici maggiori in termini di

performance rispetto alla diversificazione non correlata, significa che entrare in un settore correlato

con quello attuale (ad esempio il settore snack è correlato al settore sughi) genera maggiori benefici

e performance superiori rispetto a strategie di diversificazione non correlata (settori non collegati

tra di loro). L’idea di fondo, la giustificazione di questa evidenza empirica, è legata alle risorse,

operare in settori collegati permette di valorizzare ad esempio le risorse comuni (rete di vendita) e

questo richiama il concetto di economie di scopo. Le risorse vincolano/limitano la capacita

dell’impresa ad entrare in settori diversi, bisogna vedere se si hanno le risorse necessarie.

Un altro pilastro fondamentale è il portafoglio di business dell’impresa: 6

Come l’impresa sceglie i settori?

Tendenzialmente l’impresa sceglie un settore più attrattivo in cui ci sono più possibilità di profitti.

Ci sono tanti elementi che stabiliscono quando un settore è attrattivo, uno di questi è l’andamento

della domanda, i settori in crescita sono quelli che interessano di più alle imprese; un settore diventa

più grande, cresce il mercato, la domanda potenziale cresce e c’è più spazio per l’impresa di crescere

e ci sono anche meno pressioni obiettive, la pressione aumenta quando il mercato non cresce più e

invece l’impresa vuole crescere a tutti i costi. Tutte le imprese nel lungo termine vogliono crescere,

se il settore è maturo ovvero la domanda è stabile e non cresce più, l’imprenditore che vuole

crescere ugualmente deve far crescere la sua quota di mercato sottraendo clienti alle altre imprese.

Quota di mercato dell’impresa A= vendite a/vendite di tutto del mercato.

Consideriamo l’andamento della domanda a parità degli altri fattori.

Il terzo pilastro: l’organizzazione

Il concetto di organizzazione chiama in causa:

• La struttura organizzativa (in base a quali criteri creiamo le unità organizzative, le funzioni, in

base al principio della competenza, com’è composto l’organigramma);

• I sistemi ed i meccanismi operativi (tutti i sistemi che fanno funzionare la macchina

organizzativa, i sistemi di programmazione e controllo, i sistemi di gestione delle risorse umane

ecc);

• Fattori soft: ovvero i fattori intangibili quali la cultura organizzativa, i valori che ispirano il

comportamento delle persone.

Un esempio di cultura fortemente innovativa è l’azienda 3emme, è diversificata e produce post-it,

prodotti industriali, adesivi.

Valore aziendale

Un’efficace corporate strategy porta al raggiungimento di un “vantaggio aziendale” (corporate

advantage), ossia a creare vantaggio ulteriore rispetto a quello conseguibile singolarmente dalle

diverse business unit aziendali.

Il livello corporate crea valore?

Due “test” per rispondere a questa domanda: Better-off test e Ownership test

“BETTER-OFF” TEST

La presenza dell’impresa in un mercato/business migliora il vantaggio competitivo delle business

unit in modo superiore al livello che esse potrebbero raggiungere da sole? 7

• Economie di scopo

- I costi della produzione congiunta di A e B sono inferiori ai costi della produzione separata di

A e B

- Valorizzazione di asset flessibili utilizzabili per più scopi.

Due business sono insieme sono nella stessa impresa, il loro valore complessivo è superiore al valore

individualmente creato dai singoli business, uno dei motivi per cui un’impresa diversificata (ovvero

un’impresa che opera contemporaneamente nei settori A e B) dovrebbe creare maggior valore

rispetto a due imprese specializzate in ciascuno dei settori considerati è dovuto alle economie di

scopo che si hanno quando i costi della produzione congiunta di A e B sono inferiori ai costi della

produzione separata di A e B ovvero c(a,b) < c(a)+c(b).

Le economie di scopo (scopo inteso come “scope” ovvero come ambito di attività) sono diverse dalle

economie di scala invece sono la riduzione dei costi che si hanno al crescere della dimensione (scala

produttiva).

• Benefici del “Cross-selling”

È il caso in cui l’impresa diventa One-stopshops, in uno stesso punto vendita trovo più prodotti

differenti, questo provoca un effetto positivo di reputazione aziendale e per le relazioni, in questo

caso si mettono in comune risorse e competenze.

OWNERSHIP TEST

• La proprietà di una business unit crea maggiore vantaggio competitivo rispetto a quello che può

derivare da modalità alternative di gestione dell’attività (ad esempio una joint venture)

• Costi della proprietà (controllo diretto) vs costi del ricorso al mercato (costi monetari e non

monetari).

Vi è una scelta tra controllo diretto e ricorso al mercato, questa scelta è determinata dall’analisi dei

costi, la cosiddetta attività di make or buy dove confronto il costo di produzione con il costo di

acquisto. È difficile stabilire a priori che il costo di produzione interna sia inferiore a quello di

acquisto esterno, il fornitore esterno possiede delle economie di scala ed è specializzato in

un’attività. Oltre alla valutazione dei costi si possono fare altre valutazioni riguardanti i costi di

transazione che sono tutti i costi legati al ricorso al mercato; devo cercare il fornitore, stipulare dei

contratti in cui stabilirò la qualità del servizio richiesto e gli standard contrattuali, e dovrò sostenere

dei costi di monitoraggio al fine di evitare comportamenti opportunistici da parte del fornitore.

Quando questi costi di transazione diventano molto alti l’impresa potrebbe avere un incentivo a

gestire internamente, è più una questione di strategy che di costi. Bisogna vedere se le attività

alternative come le esternalizzazioni e il ricorso al mercato, siano più o meno vantaggiose, nella

scelta tra la proprietà e il ricorso al mercato entrano in gioco dei costi monetari e dei costi non

monetari (i costi di transazione tutti i costi legati alle transazioni che sono diversi dal costo di

acquisto). Gestire internamente dunque non è sempre vantaggioso, dipende dalle situazioni. 8

Come si dimostra empiricamente l’ipotesi che la diversificazione crei maggior valore?

Bisogna prendere un campione di impresa diversificate, in Italia vedo se un’impresa è diversificata

nel bilancio alla voce partecipate e ricavi, i ricavi per settore li trovo nella nota integrativa.

Devo operazionalizzare le variabili e tradurre le performance in numeri con gli indici di bilancio,

misuro la diversificazione guardando la ripartizione dei ricavi nei diversi business, (ad esempio il

numero di settori in cui opera l’impresa, anche se è un numero molto approssimativo perché

un’impresa può operare in un unico business che pesa l’80% del suo fatturato e può operare in altri

cinque business minori, formalmente così l’impresa opera in sei settori, bisogna però tenere conto

anche del peso dei business), oppure si potrebbe vedere qual è l’ammontare dei ricavi che l’impresa

realizza nel suo settore più importante (se un’impresa realizza il 100% dei ricavi in un settore non è

mono business, se un’impresa realizza il 70% dei suoi ricavi in un unico business confrontata con

altre aziende di settori più importanti e pesa il 40%, vuol dire che questa seconda impresa è più

diversificata).

Da che cosa dipendono le performance di un’impresa?

La performance (variabile dipendente) dipende da una serie di altre variabili indipendenti, nelle

indipendenti c’è la diversificazione; per vedere se la diversificazione crea veramente valore devo

fare un confronto ad esempio sulle performance delle imprese diversificate e la performance di

imprese specializzate in ciascun business. C’è inoltre una dinamica temporale ben precisa tra quelle

due variabili: se prendiamo la diversificazione all’anno t e la performance all’anno t come si fa a dire

che è la diversificazione che ha portato migliori performance? Devo prendere anche prendere in

considerazione le performance dell’anno successivo ma ancora più importante deve essere chiaro

il nesso causale, ovvero chi è la causa e chi l’effetto.

Logiche di fondo della Corporate Strategy

Dietro un’impresa multibusiness si possono avere due logiche di base:

• Industriale: porta l’impresa a compiere diversificazioni molto correlate ad esempio l’hi-tech

Sony, Toshiba ecc, l’impresa è un portafoglio di risorse (risorse tecnologiche, brevetti ecc);

• Finanziaria: Benetton, de agostini ecc, mettono insieme più business che dal punto di vista di

mercato non hanno molto senso tra di loro, l’impresa si muove come un investitore finanziario,

cerca i business più attrattivi, il livello corporate agisce come una holding finanziaria che

gestisce un portafoglio di attività diverse, il compito del livello corporate svolge un’analisi

finanziaria dei diversi business e decide dove allocare le risorse tra business diversi il controllo

è orientato sui risultati. 9

ESEMPI DI IMPRESE/STRATEGIE

• Imprese monosettoriali a prevalenza nazionale (Esselunga, Mediolanum)

• Imprese monosettoriali a prevalenza globale (Brembo, Ferrero, Mapei)

• Imprese multibusiness technology-driven (Sharp, SMTmicroelectronics)

• Imprese multibusiness marketing-driven (Unilever, Procter & Gamble)

• Conglomerata (non correlata) con business prevalente (Fininvest, Walt Disney)

• Conglomerata classica (Edizione srl/Gruppo Benetton)

RISORSE

Le risorse sono fondamentali per il vantaggio competitivo, per capire perché un’impresa ha successo

è necessario vedere cosa c’è dentro quell’impresa di diverso e di particolare.

La redditività di un’impresa dipende dalla redditività media del settore e dallo scostamento rispetto

alla media, dovuto al vantaggio competitivo (e quindi alla strategia aziendale).

DUE PROSPETTIVE D’ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Prospettiva industry-based (basata sul settore): al fine di ottenere performance superiori, le

imprese scelgono di operare nei settori più attrattivi e cercano di sfruttare le caratteristiche del

settore a proprio vantaggio, optando per una tra le due strategie competitive di base

(differenziazione e leadership di costo), (enfasi sulle condizioni esterne/settore).

Quanto “conta” il settore per spiegare i risultati aziendali, quanto la performance dell’impresa

dipende dal settore in cui opera?

Il settore è una variabile indipendente, è un elemento fondamentale per spiegare perché alcune

imprese vanno bene e altre male. Il risultato di un’impresa dipende da due elementi fondamentali,

il settore in cui opera che è una variabile indipendente e le risorse.

Come si fa a dimostrare empiricamente che il settore conta e influenza le performance

dell’impresa?

Prendo a riferimento due settori A e B, ad esempio tessile e turistico, prendo un campione di

imprese dei due settori 50 imprese del settore A e 50 imprese del settore B, prendo i dati riguardanti

le performance delle imprese (da Aida), se è vero che il settore conta molto che tipo di risultato ci

aspettiamo di trovare?

La varianza delle performance all’interno di un settore è relativamente bassa ed è sicuramente

minore rispetto alle varianze intersettoriali, cioè le differenze tra settori sono più grandi delle

performance intrasettoriali. È una prospettiva esterna, è la prospettiva di Porter.

Vi è un richiamo del “Paradigma struttura, condotta, performance”: la struttura del settore influenza

la condotta dell’impresa che influenza le sue performance. 10

Prospettiva resource-based (basata sulle risorse): le ragioni del vantaggio competitivo vanno

ricercate nella specifica dotazione di risorse e competenze che l’impresa ha rispetto ai suoi

concorrenti. Le imprese sono diverse tra loro in termini di disponibilità di risorse e competenze e

tale eterogeneità è alla base del conseguimento di profitti differenti (pone l’enfasi sulle condizioni

interne/fattori firm-specific). È una prospettiva interna, dentro un singolo settore avrò una varianza

molto alta che dipende dalla capacità del manager, dall’abilità della forza vendita, dalla capacità

produttiva, dalla qualità delle risorse umane, ecc.

Questa prospettiva afferma che alla base del vantaggio competitivo delle imprese vi è un insieme

unico e inimitabile di risorse e competenze.

Le RISORSE sono i fattori posseduti o controllati dall’impresa e da essa impiegati nell’esercizio

Ø della propria attività (ciò che un’impresa controlla) è un concetto statico;

dall’utilizzo congiunto di risorse complementari emergono le COMPETENZE, ossia, in senso

Ø ampio, la capacità dell’impresa di svolgere una determinata attività; capacità e competenze

sono generalmente usati in modo intercambiabile per indicare il saper fare dell’organizzazione,

frutto di un processo di apprendimento

Competenze aspetto dinamico

Risorse aspetto statico

Ogni impresa può essere analizzata come insieme specifico di risorse e di competenze, anziché

Ø di business o di prodotti realizzati (Prahalad e Hamel, 1990);

Aspetto chiave della strategia aziendale e della ricerca di maggiore redditività non è l’imitazione

Ø del comportamento dei concorrenti, quanto piuttosto la valorizzazione delle differenze tra le

imprese;

L’impresa deve costruire, mantenere, sfruttare, sviluppare e ampliare nel tempo le proprie

Ø risorse e competenze specifiche.

Le risorse possono raggruppare tante risorse diverse e possono essere classificate in:

• Tangibili: sono facili da misurare (immobilizzazioni, leverage, liquidità);

• Intangibili: le risorse tecnologiche sono più difficili da misurare, ad esempio si può utilizzare

l’indicatore di quanto l’impresa investe in ricerca e sviluppo (non è detto che un ingente

investimento in ricerca e sviluppo porti più innovazione però si può ipotizzare che vi sia una

correlazione tra le due), uno degli indicatori più utilizzato è dato dalle spese di ricerca e sviluppo

sul fatturato (R&D intensity). Il bilancio pone una grossa enfasi per gli asset materiali e tangibili

che sono più facili da valutare, l’intangibile non si vede bene dal bilancio.

Poi ci sono risorse più legate al marketing come la reputazione dell’impresa, l’immagine e il

brand dell’impresa sul mercato.

Le risorse umane sono anch’esse difficili da misurare si può ad esempio prendere a riferimento

il livello di istruzione del capitale umano in azienda.

LE “CORE COMPETENCE” (COMPETENZE CENTRALI) DELL’IMPRESA

• contribuiscono in modo più rilevante alla creazione di valore per il cliente

• o all’efficienza con cui il prodotto/servizio è offerto

• costituiscono la base per entrare in un nuovo mercato

Si usa l’espressione COMPETENZE DISTINTIVE per indicare le attività che un’organizzazione svolge

con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti. 11

RISORSE: LE PROPRIETÀ INTRINSECHE

Le risorse si distinguono per la loro:

• Capacità che può essere:

- limitata facendo riferimento specialmente alle risorse tangibili, ad esempio un impianto

o un macchinario,

- illimitata come la conoscenza, la reputazione di un marchio.

• Durabilità ovvero l’attitudine a durare nel tempo non solo le risorse fisiche ad esempio i

macchinari, hanno una vita economica ma anche le risorse immateriali come le risorse

tecnologiche va incontro ad un processo di obsolescenza e deterioramento.

• Specificità ci possono essere risorse più o meno specifiche e fungibili,

- di business: un lavoratore specializzato che riguarda una mansione di un unico settore e

non di altri ad esempio un operaio specializzato;

- comuni a più business: un marchio utilizzato per prodotti diversi, un impianto, un

magazzino, mezzi di trasporto;

- corporate: il top management team ad esempio è una risorsa trasversale a tutti i

business, le risorse finanziarie (la liquidità) sono risorse molto generiche.

SOSTENIBILITA’ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo è soggetto ad erosione per effetto:

• delle imitazioni e innovazioni da parte dei concorrenti

• dell’esaurirsi, talvolta, di risorse/competenze

• del mutare delle condizioni del settore

Uno dei punti chiave della teoria Resource Based View è che non tutte le risorse sono ugualmente

importanti ai fini del vantaggio competitivo e della creazione di valore.

Il vantaggio competitivo va costantemente valutato, rigenerato, difeso dall’imitazione.

Ci sono risorse che contano di più, quali sono queste risorse, quali caratteristiche dovrebbero

avere e perché sono importanti?

Ad esempio può essere una fonte del vantaggio competitivo un impianto (moderno e innovativo),

che permette di produrre a costi inferiori, di ridurre gli errori, di essere più efficiente rispetto ai

concorrenti. Però se l’impresa ha comprato quegli impianti sul mercato, anche altre imprese

possono comprarli, dunque quel vantaggio competitivo non sarà molto duraturo e la sostenibilità di

quel vantaggio competitivo nel tempo è limitata (è una risorsa liberamente disponibile sul mercato),

è una caratteristica delle risorse tangibili e delle risorse che possono essere acquisite sul mercato.

Anche la localizzazione di un’impresa può essere fonte del vantaggio competitivo, questo vantaggio

sarà più sostenibile nel tempo quanto più sarà difficile per i concorrenti trovare una location

altrettanto efficace.

Le risorse facilmente reperibili, copiate, imitate o acquisite dai concorrenti non sono fonte di

vantaggio competitivo.

Le caratteristiche chiave sono: la difficoltà di imitazione, la difficoltà di acquisizione da parte dei

concorrenti, le risorse che hanno queste caratteristiche sono: le risorse tecnologiche protette dai

brevetti, le risorse umane.

Il problema delle risorse umane è che non sono di proprietà di conseguenza è necessario trattenere

le risorse, vi sono dei programmi di talent retention, un altro problema è che la risorsa umana tende

ad appropriarsi sempre di più del valore creato nel momento in cui la risorsa umana diventa

importante se non addirittura indispensabile, ha un potere contrattuale nei confronti dell’azienda.

12

Corporate Strategy

Lezione 3 – 26/9

Posto che le risorse e le competenze rappresentano in un’ottica resource based, il fondamento del

vantaggio competitivo dell’impresa e rappresentano anche l’elemento che orienta lo sviluppo

dell’impresa in altri settori. Quando un’impresa vuole entrare in un nuovo settore di attività deve

vedere se ha la disponibilità di risorse e competenze per operare con successo. Uno degli aspetti

chiave del successo di una corporate strategy è il fit, l’adattamento, la coerenza tra risorse e

business. Ciò che differenza un’impresa dall’altra sono le risorse e le competenze.

Non tutte le risorse hanno la stessa importanza ai fini del vantaggio competitivo di un’impresa, quali

sono quelle più importanti, sono quelle che hanno certe caratteristiche, si possono classificare in

vario modo, ci sono vari modelli per classificarle, le risorse più rilevanti.

Il modello più rilevante è il modello VRIO, le risorse più importanti sono quelle che contribuiscono

in modo più rilevante a soddisfare i bisogni di mercato in genere la capacità dell’impresa di

soddisfare la domanda di mercato è legato al possedimento di quella risorsa.

RISORSE: il valore (test DIA)

Domanda: Soddisfacimento bisogni del consumatore

Inimitabilità: Risorse limitate e difficilmente riproducibili (sono le risorse che fanno la differenza), le

risorse fisiche e tangibili difficilmente fanno la differenza, la reputazione è difficile da replicare, la la

cultura organizzativa, la capacità di innovazione (le risorse tecnologiche).

• Pathe dependency: c’è dipendenza dal percorso, il possesso di una determinata risorsa,

competenza, capacità innovativa, abilità di marketing, superiorità tecnologica ecc. è

qualcosa che si costruisce nel tempo e dunque è difficilmente riproducibile;

• Ambiguità causale: chi osserva dall’esterno un’impresa non è in grado di capire perché

un’impresa ha successo, quali sono le risorse importanti che ha l’impresa, non si

comprendono bene i nessi causa-effetto (nesso di causalità/legame) che c’è tra le risorse e

il vantaggio competitivo (successo dell’impresa);

• Deterrente economico: le risorse e le competenze di un’impresa si potrebbero anche

riprodurre e imitare, però non ci sarebbe più spazio sul mercato per un altro operatore in

quel business (ad esempio coca cola e pepsi probabilmente non ci sarebbe lo spazio per un

terzo), dunque gli investimenti non sarebbero profittevoli.

Una risorsa di valore è una risorsa che sicuramente è fondamentale per aiutare l’impresa a

soddisfare la domanda ed è difficilmente imitabile, questo è il motivo per cui le risorse

fisiche/tangibili sono difficilmente a fonte del vantaggio competitivo perché il più delle volte si

possono imitare.

QUANDO UNA RISORSA O COMPETENZA E’ STRATEGICA?

Non tutte le risorse/competenze sono fonte di vantaggio competitivo. Affinché possa essere fonte

di vantaggio competitivo, una risorsa/competenza deve possedere alcune caratteristiche

Il VRIO model è una sorta di evoluzione del precedente

La R sta per raro: le risorse devono essere di valore e rare (difficilmente reperibili sul mercato)

Exploited è un termine che indica che l’impresa è in grado di appropriarsene e sfruttarla, è in grado

di appropriarsi del valore generato da quella risorsa per accrescere la proprio profittabilità. 13

Laddove la risposta sia sempre “si” allora ho risorse che contribuiscono ad un vantaggio competitivo

definito “sustained”.

LA CRESCITA NEL SETTORE E LO SFRUTTAMENTO DI ECONOMIE

La matrice di Ansoff rappresenta le possibili direzioni di sviluppo di un’impresa

Casi estremi:

- Espansione: l’impresa si sviluppa nel settore e sviluppa prodotti attuali;

- Diversificazione piena: nella direzione opposta diversifico sia in termini di mercato che di

prodotto;

Casi intermedi:

- Internazionalizzazione: porto i miei prodotti in mercati nuovi;

- Estensione orizzontale: estendo il mio range di prodotti ma nei mercati attuali. 14

Un altro modello da applicare (oltre al modello di Collins Montgomery) nel rapporto delle

strategy/impresa è il modello di raggio d’azione dell’impresa ovvero analizzare il raggio d’azione in

funzione dei business (settori in cui opera), della dimensione geografica (mercati geografici) e il

modo in cui l’azienda svolge le proprie attività (quanto l’impresa è integrata verticalmente vs ricorso

al mercato) che modello di business ha l’impresa (come sono organizzate le attività aziendali).

L’integrazione verticale si intende fasi della filiera, il segmento business si può esplodere in altri

ambiti, un conto è entrare in settori completamente diversi tra di loro (scollegati) dunque vanno

specificati anche i macro campi in cui opera l’impresa. Un altro aspetto è vedere dentro quel settore

qual è la gamma produttiva dell’impresa (ampia/ristretta dentro uno stesso business si può porre

un dettaglio maggiore sulla gamma produttiva, sui segmenti di mercato serviti, per canali di vendita

utilizzati, (logica within nello stesso settore) ad esempio il settore auto.

Con dati statistici si fa riferimento al fatto che ogni settore è registrato con il codice ateco e l’impresa

indica anche la ripartizione dei ricavi.

L’ESPANSIONE ALL’INTERNO DELLO STESSO SETTORE

Uno dei vettori della crescita è la crescita nel settore in cui operiamo già poiché le imprese sono

attratte dallo sfruttare le economie di scala per produrre ad un prezzo più basso, in realtà le

economie di scala sono solo una delle economie che le imprese sfruttano e che sono associate alla

maggiore dimensione. 15

Con il termine “economie di” intendiamo vantaggi in termini di riduzione dei costi

Economie di scala: Le economie di scala sono le riduzioni di costi unitari che si ottengono

all’incremento della scala (capacità) produttiva dell’azienda. Non esistono sempre, ci sono settori in

cui le economie di scala sono più rilevanti rispetto ad altri, ci sono settori in cui vi è la tendenza delle

imprese a diventare più grandi, ad esempio il settore bancario che è un settore di servizi negli ultimi

anni ha riscontrato molte acquisizioni e fusioni, è andato verso una maggiore concentrazione (un

settore concentrato presenta poche imprese che hanno il controllo della domanda), però in molti

settori dei servizi le economie di scala non sono rilevanti.

Le economie di scala non sono ugualmente rilevanti in tutti i settori ad esempio l’evoluzione

tecnologica in molti settori come il tessile, l’abbigliamento, permette di operare in maniera

efficiente in molti settori anche con una scala relativamente bassa, quindi anche imprese più piccole

riescono a produrre più o meno agli stessi costi unitari di imprese grandi (in questo caso non c’è

l’effetto di scala), ad esempio nel settore dell’auto sono molto rilevanti perché è un settore che sta

andando incontro ad una maggiore concentrazione.

Per misurare le economie di scala si possono guardare i costi unitari, esempio confrontando due

impianti con diverse capacità produttiva e confrontarli allo stesso grado di sfruttamento della

capacità produttiva (il numero massimo di pezzi che l’impresa produce in un certo intervallo di

tempo).

Le fonti delle economie di scala

- Indivisibilità di alcuni componenti (maggiore assorbimento di costi fissi)

- Maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione

- Maggior efficienza degli impianti di maggiori dimensioni

- Minori costi di acquisto derivanti da una maggiore forza contrattuale

Esempio:

Impianto A con una capacità produttiva di 1000 pezzi al giorno

Impianto B con una capacità produttiva di 10000 pezzi al giorno

Questi impianti hanno capacità produttive diverse quindi due scale diverse, per vedere se ci sono

effettivamente economie di scala dobbiamo confrontare i costi unitari di produzione dei due

impianti a parità di grado di sfruttamento della capacità produttiva.

Non è detto che gli impianti lavorino al massimo della capacità produttiva, ipotizziamo tutti e due

lavorano all’80%, dunque l’impianto A produce 800 pezzi e l’impianto B 8000 pezzi, costi totali di

produzione sono maggiori nell’impresa B, bisogna controllare però i costi unitari (quanto costa un

pezzo) isolando l’effetto della dimensione dall’effetto della scala, se ad esempio l’anno dopo

l’impresa A lavora al 100% non ha cambiato scala produttiva, l’impianto è lo stesso, ha aumentato

il suo grado di sfruttamento e i costi si sono abbassati, perché i costi fissi vengono ripartiti su una

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quantità maggiore di prodotto. Diverso è il caso in cui l’impresa aumenta la scala, bisogna

distinguere il caso in cui l’impresa produce di più perché sfrutta di più la capacità produttiva che ha,

oppure se ha aumentato la sua scala di produzione comprando nuovi impianti. Sono due concetti

distinti, molto spesso impianti più grandi hanno più efficienza anche per motivi

tecnici/ingegneristici, di risparmio di energia, hanno prestazioni migliori, sono più specializzati;

l’altro motivo è legato all’assorbimento dei costi fissi riferito all’indivisibilità di alcuni componenti,

ad esempio un proiettore che fa lezione a 50 studenti oppure a 10 studenti, si continua a sfruttare

un unico professore, se gli studenti fossero 300 potrei aver bisogno di due proiettori, al contrario se

io riduco non posso comprimere quel componente. A prescindere che l’autobus abbia una capienza

di 20 passeggeri o sia un autobus a due piani si ha sempre bisogno di un conducente, non si può

comprimere quel componente al di sotto di un certo livello.

Aumentare la scala produttiva ha altri vantaggi come il potere contrattuale nei confronti dei fornitori

perché se devo produrre 10 mila pezzi o 1000 perché comportano minori costi di acquisto da parte

dei fornitori.

Nei settori però c’è una diversa enfasi sulla crescita perché non in tutti i settori sono ugualmente

rilevanti le economie di scala esempio nel settore chimico o nell’acciaio sono fondamentali, nel

tessile e nell’abbigliamento sono meno importanti, nei settori della consulenza e dei servizi la scala

non fa molta differenza.

Economie di esperienza/di apprendimento: le economie di apprendimento (o di esperienza) sono

le riduzioni di costo unitario dell’output che, grazie all’accumulo di esperienza, si realizzano

ogniqualvolta si producano quantità aggiuntive di beni.

È un concetto molto diverso dalle economie di scala, perché queste fanno riferimento a quanto

l’impresa produce in un certo tempo, l’esperienza invece fa riferimento a quanto l’impresa ha

lavorato finora una delle misure dell’esperienza è il numero di anni da cui esiste l’impresa.

In senso produttivo c’è un’economia d’esperienza tutte le volte che è aumentata la produzione

cumulata, più passa il tempo e più l’impresa produce (in termini di anni) più ha esperienza.

Sono state teorizzate le economie di esperienza facendo riferimento alla produzione degli aerei:

risparmio del costo unitario di produzione ad ogni raddoppio nella produzione, in termini di numero

di ore lavorate, si è visto che il numero di ore che occorrevano per produrre un aereo era tot, quando

la produzione di aerei raddoppiava il numero di ore necessaria a produrli diminuiva. Con “effetto

esperienza” s’intende il numero cumulato di output prodotti fino alla data considerata. L’accumulo

di esperienza è un fenomeno che investe tutte le attività aziendali.

Le fonti delle economie di esperienza

- Crescente abilità nello svolgimento delle attività

- Migliore selezione delle risorse produttive

- Coordinamento più efficiente

- Più elevata programmabilità dell’attività

- Semplificazione dei prodotti e dei processi 17

Economie di scopo/raggio d’azione: sono quelle più rilevanti se parliamo di diversificazione, le

economie di raggio d’azione (o di scopo, o sinergie) sono i vantaggi economici che conseguono alla

gestione congiunta di due o più business.

La gestione congiunta di più attività comporta dei vantaggi economici per due ragioni:

l’azienda ha risorse non completamente utilizzate (impianti, personale, etc) che vengono perciò

o sfruttate meglio in caso di diversificazione ad esempio impianti, magazzini, trasporti;

si valorizzano di più quei fattori della produzione con capacità illimitata (es.: marchio,

o reputazione dell’impresa, particolari abilità tecniche o commerciali, etc.)

Le fonti delle economie di raggio d’azione

- Condivisione di elementi materiali della struttura produttiva

- Condivisione di elementi materiali della struttura commerciale (rete distributiva, personale di

vendita, attività di assistenza, etc.)

- Condivisione di risorse immateriali (a capacità produttiva illimitata) quali:

conoscenze tecnologiche sfruttabili in più settori, capacità manageriali;

o marchi, immagine commerciale validi per più linee di prodotti e per più categorie di clienti

o

Rischi e ostacoli allo sviluppo all’interno al settore

• Rischi di diseconomie di scala (ad es. dovute a difficoltà di coordinamento poichè al crescere

dell’attività perché occorreranno più risorse per coordinarle)

• Le economie di scala incidono in modo diverso nei diversi settori

• Rischio di sopravvalutazione delle economie di raggio d’azione e dei vantaggi derivanti dalle

possibili sinergie è un rischio tipico per esempio delle acquisizioni

• È importante analizzare le diverse attività della catena del valore dell’impresa

Come utilizzare il modello della catena del valore

Per capire se un imprese che cresce è più efficiente di un’impresa di dimensioni minori bisogna

analizzare nel dettaglio le singole attività della catena del valore dell’impresa, e capire in quali aree

l’impresa è più efficiente e possiede dei vantaggi.

Disaggregare l’impresa con il modello della catena del valore è utile per: 18

• Identificare le attività più importanti ai fini del vantaggio competitivo dell’impresa e le aree

dove risiedono le sue competenze distintive

• Identificare le aree di maggiore vulnerabilità dell’impresa

• Valutare la coerenza tra le varie attività e analizzarne i legami

• Valutare l’opportunità di riconfigurare la propria catena del valore

• Valutare la competitività dell’impresa sotto il profilo dei costi, ossia:

- determinare l’importanza relativa delle varie attività a livello di costo totale del prodotto

- confrontare i costi delle proprie attività con quelli dei concorrenti

- Identificare se e in che misura si possano sfruttare economie di scala e di raggio d’azione

in ciascuna attività aziendale

LA DIVERSIFICAZIONE

Diversificazione significa entrare in nuovi settori, core business dal quale l’impresa si vuole più

(campi nuovi) o meno (campi collegati) allontanare.

MOTIVI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Le ragioni/spinte per cui un’impresa entra in nuovi settori sono distinguibili in esterne e esterne.

• Obiettivi della crescita (motivazioni esterne)

- La diversificazione è spesso motivata dalla volontà di entrare in settori ad alto tasso di

sviluppo/alta profittabilità (attrattività del settore che è legata all’alto tasso di sviluppo

del settore), l’impresa vuole cogliere delle opportunità d’investimento; esempio: settore

delle energie rinnovabili;

- La maturità/declino dell’attività principale è un forte stimolo alla diversificazione,

un’impresa percepisce che il settore è in declino o che la competizione all’interno di quel

settore sia in forte aumento, di conseguenza l’impresa cercherà nuove opportunità di

business in altri settori;

Bisogna fare attenzione alla trasferibilità di risorse e competenze nel nuovo settore,

osservare se il trasferimento è possibile e se la relazione business-competenze è

coerente con il nuovo settore, eventualmente si può ricorrere allo sviluppo di nuove

risorse/competenze.

• Disponibilità di risorse in eccesso o sottoutilizzate: la spinta a cogliere opportunità di

business in altri settori sarà tanto maggiore quando c’è nell’azienda una forte disponibilità

di risorse in eccesso (ad esempio Mediaset che possiede una certa liquidità ha la possibilità

di entrare in altri settori o fare operazioni di crescita straordinarie).

Ci sono studi che hanno messo in evidenza la relazione tra le risorse in eccesso dell’impresa

e le strategie di diversificazione perseguite; le risorse finanziarie non hanno un limite di

utilizzo possono essere impiegate in qualsiasi settore, l’impresa sarà tanto più portata a fare

19

delle operazioni di diversificazione (anche non correlata) se ha molta liquidità. Il problema

del trasferimento delle risorse si pone nel caso delle risorse umane, di marketing,

tecnologiche, processi e metodi produttivi.

• Riduzione del rischio: è la motivazione strettamente finanziaria, l’impresa cerca

maggiormente di stabilizzare i profitti operando in settori che hanno andamenti differenti

(in termini di ciclicità, di cash flow) tra di loro, rispondono a questa logica specialmente le

strategie di diversificazione non correlata.

• Sinergie finanziarie: Prospettiva dell’internal capital market: un’impresa diversificata è un

po’ come un mercato interno, tutte le divisioni creano un mercato interno, il livello corporate

dell’impresa agisce come un investitore finanziario, che entra in settori diversi per

massimizzare il rendimento del capitale, che alloca risorse tra business in modo ottimale e

seleziona i migliori progetti su cui investire. Uno dei compiti del livello corporate è allocare i

fondi tra le diverse unità di business, finanziare nuovi progetti, spostare le risorse, seleziona

i progetti. La prospettiva dell’internal capital market è tanto più valida quanto più il mercato

esterno (mercato di capitali, la borsa ecc.) non è efficiente, l’impresa in qualche modo si

sostituisce al mercato, è una motivazione dell’esistenza di imprese molto diversificate nei

mercati emergenti, ci sono grandi imprese che operano in settori molto diversi perché

queste imprese sfruttano molto le sinergie finanziarie (allocazione ottimale di risorse

finanziarie in business diversi) e riescono a farlo meglio di quanto non accadrebbe sul

mercato di capitali reali, borsistico, del credito bancario perché sono mercati che non

funzionano bene.

• Economie di scopo e sinergie tecnico-commerciali:

- Risorse comuni a più business (esempio forza vendita, impianti ecc.)

- Risorse complementari tra loro: risorse che si completano ad esempio tecnologica, di

prodotti come hardware e software, di mercato sia a livello geografico come nel caso

Fiat (Eu) Chrysler (America) sia a livello di gamma produttiva.

• Obiettivi manageriali (focus sulla crescita più che sulla creazione di valore per l’azionista)

Agency theory: è una teoria sviluppata nell’analisi dei rapporti che c’è tra la proprietà

§ dell’impresa e il management dell’impresa. In una piccola impresa c’è la coincidenza tra

il ruolo del proprietario e quello del manager, non c’è separazione nel controllo; la

grande impresa manageriale c’è la separazione tra proprietà e management e dunque

ci può essere un possibile disallineamento, (l’interesse della proprietà potrebbe non

coincidere con quello del manager). La teoria dell’agenzia studia i problemi derivanti da

questa separazione. C’è una relazione di agenzia tutte le volte che c’è un soggetto

“principale” il quale delega/assegna determinati compiti ad un altro soggetto

denominato “agente”, è un rapporto di delega. Il principale deve assicurarsi che l’agente

agisca nell’interesse del principale, molto spesso il manager inizia a perseguire obiettivi

non in linea con il proprietario.

Esempi:

§ - il manager è interessato più dell’azionista alla crescita dell’impresa, il manager misura

la sua capacità manageriale, la retribuzione, il prestigio, in base alla dimensione

dell’impresa che gestisce;

- il proprietario ha più un focus sulla redditività;

- il manager ha una diversa propensione al rischio rispetto al proprietario;

- la distribuzione degli utili porta a conflitti.

- la diversificazione è più un obiettivo del management

• Altre motivazioni: Acquisizioni di tecnologie (o management qualificato) 20

STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE (come si possono distinguere)

Tradizionalmente si distinguono in: Related (correlata) vs Unrelated (non correlata/conglomerata)

In modo alternativo, si può parlare di:

• Operational relatedness (‘related’)

- Similarità in tecnologie comuni/mercati/prodotti/canali distributivi;

- Condivisione di attività della catena del valore.

• Strategic relatedness (‘unrelated’): nei settori non correlati tutte le sinergie tecnico—

operativo-commerciali spariscono, rimangono le sinergie finanziarie, l’impresa si comporta

come un investitore.

- Fa leva su capacità di general management (management esperto nella gestione di portafogli

di business), sistemi di controllo e allocazione di risorse finanziarie;

- Condivisione di una “logica dominante” (dominant logic), ossia link di natura cognitiva (ad es.

settori “fortemente regolamentati” o settori “high tech” in cui la tecnologia è dominante); ad

esempio Enel che è entrata in settori come telefonia, gas, idrico, sono molto distanti dal

settore elettrico ma sono tutti settori fortemente regolamentati (di pubblica utilità).

Molte imprese diversificate in modo unrelated che non hanno collegamenti forti di prodotto

o di mercato, condividono una logica dominante ad esempio il settore del macro settore del

consumo o della tecnologia.

La distinzione si fa in primis tra related e unrelated, in tutti i settori spesso c’è un collegamento

talvolta sono di tipo più operativo però ci sono settori unrelated che possono condividere degli

elementi di strategy generali, essere settori accumunati da certe caratteristiche.

LA CLASSIFICAZIONE DELLE IMPRESE IN BASE AL TIPO DI DIVERSIFICAZIONE (STUDI DI RUMELT)

Ha classificato le imprese in molti tipi diversi in funzione di come si ripartivano i ricavi totali

dell’impresa tra vari settori. Ci sono le imprese:

Single business > 95% ricavi nel core business (imprese mono business)

§ Dominant = 70-95% ricavi nel core business (c’è un business dominante)

§ Related < 70% ricavi nel core business ma più del 70% dei ricavi rientra in business tra loro

§ fortemente correlati. La correlazione può variare da “moderata-alta” (“constrained” o

vincolata) a moderata-bassa (“linked” o collegata)

Unrelated <70% ricavi nel core business e non esiste il secondo requisito per cui più del 70% sia

§ realizzato in business collegati.

Questi studi (anni ’70) non era solo finalizzato a classificare le imprese, ma anche a rispondere alla

domanda la diversificazione crea o no valore, questo studio evidenziava che la diversificazione

correlata era più vantaggiosa in termini di performance e profittabilità. 21

LA RELAZIONE DIVERSIFICAZIONE-PERFORMANCE:

misuro la diversificazione, misuro la performance e poi vado a vedere come le performance di questi

gruppi di imprese sono differenti, ci sono alcuni studi che affermano che esiste una relazione

positiva tra diversificazione e performance, la performance è la variabile dipendente (y) e la

diversificazione è la variabile indipendente (x) dunque al crescere della diversificazione le

performance migliorano.

LA DIVERSIFICAZIONE È ASSOCIATA A DIVERSI VANTAGGI

• Maggior potere di mercato (l’impresa è più grande)

• Economie di scopo e condivisione di attività/risorse

• Sinergie finanziarie

• Economie di “internalizzazione” (benefici del “mercato interno”)

Questi fattori potrebbero giustificare il fatto che esiste tra diversificazione e performance una

relazione positiva.

Eppure alcuni studi empirici hanno evidenziato che le imprese diversificate presentano uno “sconto

da conglomerata” (conglomerate discount), ovvero presentano un abbassamento delle

performance e il valore di un’impresa diversificata è più basso della somma dei valori dei singoli

business, la gestione di un’impresa diversificata è molto complessa, alcuni dati soprattutto nel

mondo occidentale dimostrano che il numero delle conglomerate che operavano in settori

unrelated è diminuito. Sono imprese che nel tempo hanno posto in essere processi di

rifocalizzazione sul core business e o diversificazione in business correlati (anni ’90 in poi), hanno

abbandonato strategie di diversificazione molto ampie ovvero di grande ampliamento del raggio

d’azione aziendale.

Esempi:

CANON: fotocopiatrici, stampanti, macchine fotografiche

Philips ha ridotto le sue divisioni da 20 a 5, dismettendo le attività non core 22

• Costi eccessivi: il coordinamento diventa troppo costoso

• Sinergie sopravvalutate: ad esempio Enel che aveva l’idea di una bolletta in cui si gestivano

tutti i servizi della famiglia, questa connessione di mercato era di fatto troppo difficile da

realizzare, l’impresa poi si è rifocalizzata è uscita dai business più esterni e sono rimasti su gas

ed elettricità (business che hanno più sinergia)

Altri studi hanno affermato che non si può parlare di una relazione lineare positiva o negativa, ma

potrebbe esserci una relazione che è una inverted u-shaped, diversificare produce una serie di

benefici fino ad un certo punto oltre il quale la macchina organizzativa diventa troppo complessa,

i costi del coordinamento eccedono i benefeci, quindi l’effetto sulle performance cambia, c’è un

cambio della pendenza per cui idealmente c’è un livello ottimo, oltre un certo punto da dei

benefici, oltre questo da degli svantaggi.

“Teoricamente” ogni impresa dovrebbe avere un proprio livello ottimo di diversificazione,

dipendente dall’ambiente esterno, dalle proprie risorse, dalle proprie capacità manageriali.

LE PRINCIPALI EVIDENZE EMPIRICHE SULLA RELAZIONE DIVERSIFICAZIONE-PERFORMANCE

• I primi studi da Rumelt in poi affermano che una strategia di diversificazione correlata è

associata a migliori performance rispetto alla diversificazione non correlata (risultato

coerente con una prospettiva resource-based) (anni ‘70).

• Emergono successivamente studi che individuano la necessità di tener conto della

profittabilità media dei settori, bisogna tener conto dell’andamento medio del settore in cui

operano le imprese (anni ‘80).

• Poi sono emerse evidenze empiriche elaborate da esperti di finanza sul diversification

discount, basate sul confronto tra imprese diversificate e gruppi di imprese monobusiness 23

specializzate in singoli settori (anni ‘90). Gli esperti hanno confrontato la profittabilità di più

imprese diversificate rispetto alla profittabilità di imprese monobusiness che operavano in

quegli stessi settori e hanno visto che in media avevano il 13% di profittabilità più bassa.

• Altri studi hanno evidenziato invece un diversification premium, l’importanza di tener conto

dell’”endogeneità” della relazione: è la diversificazione che influenza le performance? O

sono le performance basse che spingono le imprese a diversificare per cercare di migliorare i

propri risultati? È importante capire il nesso di causalità, individuo la causa al tempo t e al

tempo t+1 e vedo il risultato/effetto (anni 2000).

• I risultati sui maggiori benefici della diversificazione correlata rispetto alla non correlata

emergono soprattutto da studi effettuati in paesi sviluppati.

• Studi recenti (ultimi 10 anni) evidenziano che gli effetti della diversificazione dipendono

anche dal paese in cui l’impresa opera: nei paesi sviluppati la diversificazione correlata è

associata a maggiori performance, mentre nei paesi emergenti è la diversificazione

conglomerale a produrre determinati migliori risultati (si veda il paper di Purkayastha et al.,

IJMR, 2012 per una rassegna della letteratura).

Gli effetti delle performance dipendono molto dal contesto istituzionale e dal paese in cui

opera l’impresa, perché paesi in cui i mercati non funzionano bene (emergenti) i vantaggi

della diversificazione anche conglomerale sono maggiori, nei mercati più sviluppati

specialmente la diversificazione correlata ha prodotto dei benefici. 24

Corporate Strategy

Lezione 4 – 3/10

Informazioni per la tesi:

- Abinform: banca dati per le riviste in formato elettronico (internazionali)

- International journal of management reviews -> è un articolo caricato su Blackboard come

approfondimento però è una rivista utile per le tesi

PERCHE’ ESISTE (O DOVREBBE ESISTERE) UN LIMITE ALLA DIVERSIFICAZIONE?

• Eccessivi costi di coordinamento: l’impresa (ossia la “gerarchia”) diventa un meccanismo di

governance meno efficiente rispetto al mercato

• Difficoltà di controllo, distorsioni nel trasferimento d’informazioni tra i livelli gerarchici,

inefficienze e limiti del mercato interno dei capitali

• Limiti dei manager incontrano nel processare informazioni e maggiore complessità dei processi.

• I manager tendono ad applicare la dominant logic (Prahalad, Bettis, 1986) ossia le proprie

concezioni e visioni in business nuovi e diversi per i quali occorre, invece, un approccio diverso.

• La capacità del management rappresenta un fattore critico.

• Man mano che ci si allontana dal core business, i manager hanno sempre meno familiarità e

conoscenza dei diversi business in cui l’impresa opera.

• Qualora fosse molto coinvolto nelle attività di gestione dei singoli business, il management

potrebbe non dedicare sufficiente attenzione alla gestione strategica del portafoglio

complessivo di attività.

• Il ruolo strategico delle strutture di corporate nella gestione delle interrelazioni e sinergie tra

business è fondamentale nei casi di diversificazione correlata

Un limite alla diversificazione è rappresentato dalle competenze manageriali soprattutto quando

l’impresa si allontana dal proprio core business non è solo una questione di numerosità si tratta

anche di eterogeneità (settori diversi tra loro).

Il compito del livello corporate dovrebbe essere sfruttare sinergie creare collegamenti tali per cui le

performance dell’impresa non sia solo la sommatoria delle performance dei singoli business ma

siano qualcosa in più.

Le sinergie derivano dalle economie di scopo, da risorse comune a più business o possono derivare

dalla complementarietà per dare un’offerta più ampia e completa.

Modalità di attuazione delle strategie di diversificazione 25

Le modalità di attuazione si articolano in due modi:

• Crescita organica (interna): è l’avvio interno di un nuovo business, è un processo graduale

l’impresa fa leva sugli asset che già possiede.

• Crescita esterna: ricorre al mercato, nella forma sia di possibili partner (alleanze e joint

venture) o di acquisizioni (parziale o totale), è più rapida di quella organica perché è

l’acquirente è immediatamente operativo nel settore non vi è gradualità, il tempo influenza

la strategia e la scelta tra le modalità, (non c’è limite delle competenze interne cosa che c’è

nell’organica).

Generalmente una diversificazione correlata si associa allo sviluppo interno, qualora si adottasse

una diversificazione conglomerale è più probabile a parità di altre condizioni che si utilizzino le

acquisizioni.

CRESCITA ESTERNA

Il concetto di alleanze strategiche è molto generico quello di Joint venture è più specifico.

Alleanze strategiche: qualsiasi accordo tra imprese che decidono di mettere assieme risorse, sforzi,

competenze per raggiungere obiettivi comuni, mantenendo l’indipendenza continuando a

perseguire i propri obiettivi specifici.

Joint venture: accordo tra due imprese le quali decidono di creare un terzo entità giuridico

partecipato da entrambe. Quando due imprese stipulano una joint venture non esistono più due

entità giuridiche indipendenti. Le due imprese possono stipulare solo in via contrattuale (non per

forza ci deve essere coinvolgimento di equity).

Bisogna stabilire il perimetro di attività della joint venture e cosa non rientra nel perimetro, ovvero

le imprese possono fare autonomamente e cosa è stato conferito alla JV; la loro libertà sul mercato

è stata limitata.

Esempio: si crea una JV per approvvigionamenti comuni (common goal è diventare più efficienti

negli approvvigionamenti) come è stato fatto da Fiat e General Motors, anziché andare sul mercato

autonomamente, si crea la jv per svolgere in comune questa attività, (si può esprimere in via

contrattuale anche il volere di andare autonomamente sul mercato).

Un esempio di possibile conflittualità dei partner possono derivare dal non aver chiarito

adeguatamente che cosa rientra nella competenza della JV e cosa rimane all’autonomia delle

singole imprese. Un elemento di successo di un’alleanza è la convergenza degli obiettivi.

Esempio: l’utilizzo del brand, ovvero A (competenze di marketing che ha un brand forte sul mercato)

e B (è il partner più tecnologico) costituiscono una JV, conferisce a C il brand ma è vietato ad A di

26

utilizzare il brand sul mercato oppure A può continuare ad utilizzare il brand? È necessario stabilirlo

nel contratto.

MOTIVATION FOR ALLIANCES

Si possono classificare in base alla motivazione dell’alleanza:

Alleanza orizzontale: mettono insieme imprese in competizione l’una con l’altra, che riguardano lo

stesso settore, lo stesso ambito di attività, i competitors si mettono insieme per realizzare un certo

obiettivo, per condividere investimenti di progetti rischiosi, per acquisire innovazione tecnologica,

la competizione in questo modo si riduce.

È un accordo che nelle fasi a valle continuano ad essere concorrenti, nelle fasi a monte collaborano.

(file di approfondimento su BB).

L’esempio riguarda i settori hi-tech ad alta tecnologia:

HD DVD sviluppato da Toshiba, Sanyo, NEC, Microsoft, Dreamworks;

Blu-ray disc sviluppato da un consorzio di industrie: Sony, Panasonic, Pioneer, Philips, Thomson, LG

Electronics, Hitachi, Sharp, and Samsung.

Alleanze verticali: soggetti che operano in fasi diverse della stessa filiera produttiva (Toyota ha

mostrato questo modello di business).

Il modello delle 5 forze di Porter afferma che per avere un’analisi esaustiva del settore devo

guardare non solo i competitors ma anche coloro che si pongono a monte e a valle, i clienti e i

fornitori sono forze competitive perchè vi è la minaccia di integrazione e perchè esercitano

sull’impresa un potere contrattuale, e poi perchè è una logica win-lose (relazioni market base) se

l’impresa ha un elevato potere contrattuale, avrà il potere di applicare il prezzo più alto sull’altra

impresa, avendo così più profitti, dunque il margine di profitto si sposta da B ad A.

Due imprese in cui vi è relazione di fornitura sono considerate concorrenti perché lottano per il

margine di profitto e bisogna capire come questo si ripartisce tra le due.

Se A e B collaborano, è una logica win – win l’impresa A non ha rischi di perdere i clienti e non è

esposta al potere contrattuale e B lavora ad hoc per A.

Tramite le alleanze verticali si sfruttano le risorse e le competenze specializzate del partner.

Ci sono due tipologie di alleanze 27

Equity based: scambio di partecipazioni, partecipazione al capitale di rischio.

La relazione è molto stretta, un vantaggio è il maggior impegno per il successo della partnership, vi

sarà un maggiore impegno da parte di entrambe e un maggior commitment perchè sono entrambe

proprietarie l’una dell’altra. Vi è un maggiore controllo sulle operazioni maggiore trasferimento di

conoscenze e competenze tra i partner. Lo svantaggio è che comporta una struttura più complessa,

maggior rischio se l’alleanza va male vi è un impatto considerevole ed è più difficile da terminare il

rapporto. Vi è un maggiore controllo sulle operazioni poiché c’è una maggiore condivisione di

conoscenze, competenze, risorse. Lo svantaggio è la complessità della struttura e vi è un maggiore

rischio per l’impresa poiché se l’alleanza fallisse e fosse basata su un contratto questo si annulla,

però se si possiedono partecipazioni in un’impresa che fallisce si hanno ripercussioni anche sull’altra

impresa. Esempio: Fiat e General Motors fecero un accordo che prevedeva la creazione di due JV

una per gli approvvigionamenti, e una per le nuove tecnologie dei motori diesel, vi fu anche uno

scambio di partecipazioni, un’altra condizione riguardava che GM era interessata all’acquisizione di

Fiat e fu inserita l’opzione che Fiat dopo un certo periodo di tempo avrebbe potuto non solo

dichiarare di voler vendere ma anche obbligare GM a comprare; per annullare la collaborazione GM

fu costretta ad un grosso esborso. Nel tempo queste condizioni possono cambiare, si può avere una

riduzione della liquidità, il cambio degli amministratori delegati, strategie diverse.

Non equity alliances: è più facile da gestire, da iniziare e da terminare, lo svantaggio è che il

collegamento e il commitment sono più bassi.

CRITERIA FOR PARTNER SELECTION: modello delle quattro C

Quando si valuta un’alleanza si valutano dei criteri per la selezione del partner

• Convergenza: convergenza di obiettivi;

• Complementarietà: di risorse da vari punti di vista: di mercati, di prodotti, di tecnologie;

• Compatibilità: le due imprese possono lavorare insieme ad esempio per la cultura organizzativa,

ad esempio possono far sorgere conflitti le nazionalità differenti a parità di altre condizioni,

diverse dimensioni, diverse culture organizzative, sistemi di gestioni familiare vs manageriale;

• Commitment: come facciamo a ipotizzare che il partner si impegni? Già il tempo dedicato a

riunioni e alle negoziazioni da parte del top management è un segnale di impegno.

THE RISKS FOR PARTNERS IN STRATEGIC ALLIANCES (rischi legati alle alleanze)

• Opportunism: generale tipico di tutti i rapporti di collaborazione che è il rischio di

comportamenti opportunistici, astuti, sleali dei partner i quali violano la fiducia della

controparte, avere obiettivi diversi da quelli dichiarati, approfittare della difficoltà del partner

di controllare se c’è stata una violazione.

• Creating or strengthening a competitor: quando la collaborazione termina il partner può

diventare un concorrente o può diventare un concorrente ancora più forte, acquisendo

tecnologie, know how.

• Future dependence on the alliance: l’azienda dipende fortemente dall’alleanza, l’impresa ha un

vantaggio competitivo nella misura in cui rimane nell’alleanza, ad esempio alleanza verticale

Fiat e i suoi fornitori, il fornitore realizza il 50% del suo fatturato con Fiat, in questo modo

l’impresa diventa ostaggio degli investimenti che ha fatto, poiché sono investimenti realizzati

ad hoc e specifici per il partner (formazione del personale, adattamento impianti produttivi).

• Being acquired by the partner: nasce una collaborazione e poi diventa un’acquisizione da parte

di una delle due. 28

Difficoltà di gestire il contratto

Ø Ostaggio di investimenti specifici

Ø La complementarietà di risorse è difficile sulla pratica (completamento della gamma produttiva

Ø in modo ottimale per diverse cause)

Comportamento opportunistico: partner che si vuole appropriare delle risorse dell’altro.

Ø

Buone pratiche:

Il successo di un’alleanza dipende da diversi fattori:

La fiducia è un elemento fondamentale per il funzionamento della relazione, per fidarci di

o un partner in una relazione commerciale, è importante avere delle info su come l’impresa si

è comportata in passato, in altre alleanze e in altri accordi (fiat chrisler).

Organizzazione del trasferimento di risorse e competenze, conoscenze e apprendimento

o organizzativo (gestione di progetti comuni, gruppi di lavoro).

Un’alleanza viene stipulata in un certo contesto ambientale, in certe condizioni dell’impresa,

o in un certo management, possono cambiare queste cose e dunque anche le alleanze si

possono evolvere (si può approfondire la tematica -> articolo su bb “le tue alleanze sono

troppo stabili”).

Indicatori per misurare la performance dell’alleanza ad esempio la riduzione dei costi, quanti

o nuovi brevetti sono scaturiti dalla JV ecc.

JOINT VENTURE CHECKLIST

Guidare le imprese nella decisione se fare o meno una JV con un partner e che tipo di governance

dare alla JV -> è importante leggere l’articolo “design of international JV” -> quali sono domande

che dovrebbero guidare un manager per la creazione dell’alleanza.

1. Test the strategic logic

Do you really need a partner? For how long? Does your partner?

o Ha senso quel partner e quel partner ha bisogno di te, assicurarsi che ci sia una logica

How big is the payoff for both parties? How likely is success?

o 29

Is a joint venture the best option? Ci sono alternative alla JV

o Ensure congruent performance measures exist.

o Quali sono I risultati che deriveranno dalla JV

2. Partnership and fit. (c’è un buon adattamento tra i partner)

Does the partner share your objectives for the venture?

o Similarità di cultura organizzativa, leadership, nazionalità, business

Does the partner have the necessary skills and resources?

o C’è complementarietà di risorse e competenze?

Will you get access to them?

o Will you be compatible?

o

3. Shape and design. (definire quello che farà la JV)

Define the venture’s scope of activity (ambito di attività) and its strategic freedom vis-à-vis

o its parents (che libertà mantengono i partner)

Ensure that partners’ contributions are balanced

o Assicurarsi che i contributi dei partner siano bilanciati, dia un contributo all’alleanza

Establish the managerial role of each partner, stabilire chi farà che cosa.

o

Esempio di ambito di attività

CONTROL IN JOINT VENTURES (definire il ruolo manageriale all’interno dell’alleanza)

Due modalità di gestione:

One parent dominates the venture’s decision making (...but is this a “joint” venture?)

o Parents are both involved in decision making: shared or split

o 30

Modalità condivisa (share): due imprese, una JV, c’è un organo di gestione format da

rappresentanti di entrambe le imprese i quali gestiranno le operations.

Modalità divisa (split): suddividere le responsabilità e gli ambiti di competenze, all’interno del

management della JV si separano gli ambiti di competenza, esempio impresa A si occupa della

ricerca e sviluppo e l’impresa B si occupa del marketing.

4. Making the venture work (bisogna assicurarsi che la JV funzioni)

Give the venture continuing top management attention, dare alla JV l’attenzione continua

o del top management

Manage cultural differences, prestare attenzione alle differenze culturali come nei casi di

o international JV

Be flexible, essere flessibili

o Trust matters more than “paper” and contracts, la fiducia è l’aspettativa che la controparte

o si comporti in un certo modo, prevedere anche le regole del gioco nel caso in cui la

collaborazione termini e in che modo

Agree on an endgame, prevedere che si possa rompere l’alleanza (exit strategy)

o 31

Caso Disney

Lezione 4

È un caso di impresa diversificata e ha una corporate strategy iniziale per la produzione di cartoni

animati e poi nel tempo si allarga in altri settori quali cartoni, film, parchi tematici, una propria music

company, network media, prodotti e merchandising. La diversificazione è correlata tra i diversi

settori, poiché il macro business è l’enterteinment, ci sono delle economie di scopo.

Sono cambiate anche le modalità tramite cui l’impresa svolge le proprie attività, prima outsourcing

poi insourcing.

Ci sono risorse in comune a quasi tutti i business:

Knowledge entertainment -> conoscenze legate tra loro

o Creatività

o Filosofia/approccio/visione comune (offre un’esperienza per tutta la famiglia)

o Brand (per quasi tutti i business)

o Personaggi che si ritrovano nei film, nei cartoni, nei parchi tematici, nei prodotti

o Risorse di Marketing (economie di scopo) si hanno ricadute su più business

o Produzione del personaggio

o

L’impresa per come è organizzata permette di sfruttare bene il fit con le risorse e l’organizzazione.

Non è semplice organizzarsi per sfruttare tali risorse, ci sono state tensioni causate da un approccio

eccessivamente improntato sulla finanza a discapito della creatività, molte persone sono andate

altrove. Il turnover non viene visto come un evento anomalo. Dal punto di vista organizzativo

l’impresa è organizzata per divisioni, è necessario sfruttare le sinergie tramite il cross-selling e

tramite report mensili a livello corporate.

L’azienda crea/aggiunge valore a livello corporate?

Figura 6 pagina 20: viene fatto un confronto tra i prezzi di ingresso dei parchi rispetto ai principali

competitors, si vede che la mission and price di Disney sono sempre abbastanza più alti dei

competitors, di fatto Disney possiede un premium price, la strategia di differenziazione (e il suo

successo) si fonda sul fatto che il marchio Disney crea maggior valore.

Un altro ambito è il business degli hotel: sia in termini di price che in termini di tasso di occupazione

Disney era superiore agli altri hotel dei competitors diretti, Disney ha un grado di sfruttamento della

capacità produttiva maggiore. L’azienda crea maggior valore rispetto ai single business.

Il confronto dunque è su Disney vs altri parchi tematici e Disney vs altri hotel e si evince che l’impresa

ha performance superiori in entrambi i business.

Le risorse di business sono risorse strategiche/danno un vantaggio competitivo sostenibile?

Sono risorse di valore poiché il cliente da un valore a quelle risorse, il marchio è un elemento che

spiega la domanda di Disney, c’è inoltre un mercato per il talento creativo che è una risorsa imitabile

perché vi sono diversi talenti sul mercato, i personaggi sono una risorsa difficilmente imitabile.

Il tema dell’appropriabilità (chi si appropria del maggior valore delle risorse) ad esempio lo stilista

che si appropria del valore che riesce a creare, nel caso Disney il personaggio di Mickey Mouse è

inappropriabile perché è una risorsa dell’azienda in senso stretto. 32

Corporate Strategy

Lezione 5 – 10/10

FUSIONI E ACQUISIZIONI

Sono due concetti distinti:

• Fusione: due aziende distinte si consolidano in un’unica azienda

• Acquisizione: un’azienda compra un’altra azienda dunque ne incorpora un’altra, l’azienda A

porta l’azienda B all’interno del perimetro delle proprie attività

Le motivazioni possono riguardare:

• La creazione di valore: per aumentare il potere di mercato, raggiungere livelli superiori di

efficienza, avere una redistribuzione delle risorse;

• L’interesse manageriale: come i manager differiscono tra loro nella loro propensione a fare

un’acquisizione, in letteratura si cerca di capire quali sono le caratteristiche dei manager che

spingono di più a voler fare più acquisizioni di un certo tipo, una ragione è legata alle

“compensation” dove l’impresa diventa più grande e dunque molto spesso anche la

remunerazione dell’amministratore cresce; un’altra ragione è più legata all’ambito

psicologico detta “hubris” ovvero l’arroganza, la superbia di pensare che quell’azienda se

venisse gestita da noi otterrebbe risultati migliori, dunque la acquistiamo perché riteniamo

che possiamo fare in modo di estrarre da quell’azienda più valore; (un esempio riguarda le

imprese familiari poiché il fondatore dell’impresa ha più presunzione di sapere come gestire

l’impresa);

• Fattori ambientali: molto spesso condizionano molto le scelte di acquisizione ad esempio

l’acquisto di un concorrente può portare ad una riduzione delle pressioni competitive è il

caso che rispecchia un’incertezza, oppure ci può essere un’alta dipendenza di un’impresa da

un’altra ad esempio un fornitore critico (partner strategico) per l’impresa oppure un’impresa

che è in possesso di determinati asset strategici vitali, di conseguenza si acquista il fornitore

per ridurre tale dipendenza, la regolamentazione influisce le scelte di acquisizione ad

esempio le grandi operazioni di acquisizione sono soggette all’antitrust;

• Caratteristiche dell’azienda: aspetti più specifici che dipendono dalla strategia aziendale

(l’acquisizione è solo un modo di fare execution ovvero di implementare una strategia),

inoltre è necessario analizzare quanto l’esperienza precedente influenza le scelte future

dell’impresa ad esempio il numero di acquisizioni fatte in un certo arco temporale è una

misura di esperienza. L’impresa che abbia o meno esperienza influenza? Bisogna valutare se

33

è solo una routine organizzativa (che può portare ad una visione distorta della valutazione

oggettiva dell’operazione che sta compiendo) o si sono acquisite maggiori competenze.

Alla base delle operazioni di acquisizione c’è sempre lo sfruttamento delle sinergie.

MOTIVAZIONI: TARGET (dal punto di vista di chi vende)

Strategiche:

• ASA marginali (ad esempio si cede un ramo d’azienda marginale)

• Espansione internazionale

• Creazione di alleanze attraverso la cessione di una parte del capitale (majority acquisition)

Finanziarie:

• Fabbisogno di capitale

• Offerta interessante

Personali:

• Mancanza di eredi (business familiari)

• Conflitti nel CDA tra i diversi rappresentanti che rendono l’impresa ingestibile

Conglomerata da correggere: due aziende in settori diversi, non sono necessariamente acquisizioni

per la diversificazione conglomerale, ma possono anche essere diversificazioni correlate. Dunque

sono acquisizioni per la diversificazione. 34

IL PROCESSO

1. Obiettivi

2. Selezione del Target

3. Lettera di intenti (si verifica la disponibilità ad esplorare quell’azione)

4. Due diligence (attività di valutazione dell’azienda finalizzata a dire quanto vale l’impresa)

5. Negoziazione (sinergie, prezzo massimo a cui siamo disposti a chiudere la trattativa)

6. Chiusura del processo

7. Post-acquisizione

DUE DILIGENCE

WHAT ARE WE REALLY BUYING?,WHAT IS THE TARGET’S STAND-ALONE VALUE?, WHERE ARE THE

SYNERGIES?, WHAT’S OUR WALK-AWAY PRICE?

Prezzo di vendita: valore rispetto al quale il proprietario dell’impresa è disposto a cedere (è

§ diverso dal valore intrinseco)

Valore delle sinergie: molto spesso si può comprare oltre al prezzo di vendita perché si stimano

§ anche le sinergie che si possono creare

Valore intrinseco: molto spesso il valore di mercato non è il “valore oggettivo”, ovvero il valore

§ intrinseco frutto della due diligence.

Come si calcola il valore di un’azienda

Quando si compra un’azienda non si può solamente individuare nel bilancio il valore dell’azienda

(capitale sociale, equity), per varie ragioni.

Metodi di calcolo del valore intrinseco (o valore oggettivo):

- Metodo patrimoniale (semplice o complesso, con calcolo separato del valore delle

immobilizzazioni immateriali): se faccio l’operazione di prendere il valore del capitale dato dalla

differenza attivo – passivo = capitale netto, sto applicando una visione patrimoniale

dell’impresa (valori dei beni che possiedo), questo può essere un primo elemento di

valutazione, però vi è il problema che molte poste di bilancio sono scritte al costo storico (non

sono aggiornate e vanno ristimate) e dunque per effetto dell’aggiornamento si modificano

attivo e passivo; c’è un altro problema poiché il bilancio riflette una visione incentrata sulle

immobilizzazioni materiali (aspetto tangibile), dunque una serie di risorse critiche per l’impresa

(immateriali -> competenze, qualità delle risorse umane, valore del brand) nel bilancio non ci

35

sono. Questo metodo è teoricamente debole poiché l’impresa è un sistema di parti legate tra

di loro.

- Metodo reddituale (attualizzazione di flussi di reddito attesi): quanto reddito può produrre

l’impresa. Il liquidatore opera quando l’azienda non esiste più, non produce un reddito, di

conseguenza viene meno il concetto di sistema, rimangono solo diversi beni a se stanti (aspetto

economico).

- Metodo finanziario: attualizzazione di flussi di cassa attesi, quanta liquidità genera questa

attività (reddito spendibile).

- Metodi empirici/multipli: un multiplo indica ce vi sia una relazione tra il valore dell’impresa con

un certo indicatore/grandezza economica, ad esempio il rapporto tra il valore dell’azione e

l’utile dell’azione; Enterprise Value/Sales; Enterprise Value/EBITDA. Il metodo empirico molto

spesso si basa sulle prassi di mercato ad esempio le tabaccherie vengono vendute all’utile lordo

moltiplicato per 5.

- Metodi misti

Dopo l’acquisizione cosa può succedere: integrazione post-deal

Bisogna decidere le alternative:

- È un semplice trasferimento di proprietà: lascio autonomia all’impresa (Loropiana da

Vuitton) -> nessuna integrazione o è minima

- L’azienda viene incorporata -> cambio del management, dei sistemi informativi, il brand

(Omnitel e Vodafone)

Alcuni studi affermano che l’integrazione dovrebbe essere piuttosto rapida, poiché l’orientamento

graduale potrebbe portare a maggiori conflitti interni, dipende sempre dalle situazioni prese in

esame. Il valore oggettivo può essere calcolato da terzi. È utile avere un range di valori entro cui

collocare il prezzo. 36

PERFORMANCE

Cash flow Growth &

Qualità dei nuovi prodotti o servizi

Accounting

ROA/ROE innovation

Espansione in nuovi mercati

performance

Prezzo delle (misure

(mercati serviti)

azioni qualitative)

Capacità innovativa

Tasso di fallimento: 70% - 90% Perché?

LE RAGIONI DEGLI INSUCCESSI

- Prezzo pagato troppo alto

- Errata valutazione delle sinergie ex-ante

- Insufficienti investimenti o incapacità di gestire l’integrazione

- Carenza di competenze nell’impresa acquirente

- Distanza culturale tra le aziende (diverse pratiche organizzative e gestionali)

- Problemi organizzativi

LE STRATEGIE D’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE

L’internazionalizzazione non coinvolge soltanto la dimensione commerciale dell’impresa

(internazionalizzazione dei mercati di sbocco). L’internazionalizzazione è anche detta

diversificazione geografica. L’internazionalizzazione è un costrutto molto dimensionale.

Area aziendale Motivazioni

Commerciale: Maturità del mercato domestico e ricerca di nuovi clienti/sbocchi

• Ordine non sollecitato dall’estero:

• Strategia di nicchia globale: le imprese operano in mercati così specifici che

non possono operare soltanto ad esempio in Italia poiché sarebbe un

mercato troppo ristretto, l’impresa dunque si specializza nel rispondere a

bisogni molto specifici che non hanno un mercato ampio ma che a livello

globale quella nicchia diventa un mercato importante (es: giostre parchi)

• Valorizzazione del brand (e delle competenze aziendali) su scala più ampia

• Imitazione di un’impresa leader (first mover): le imprese molto piccole

spesso seguono i leader del mercato

• Diversificazione del rischio paese (dipendenza da un unico paese)

Produttiva (e Vantaggi legati al costo del lavoro e altri vantaggi country- specific in quel

approvvigionamenti) mercato riesce ad approvvigionare risorse più strategiche/produrre a

condizioni migliori ci sono due logiche:

- “market seeking” -> mercati emergenti/di sbocco (mercato potenziale

ad es Ferragamo apre negozi in Cina)

- “resource seeking” (“manufacturing based” produrre in quel paese a

condizioni migliori attività a monte)

• Vicinanza ai mercati di sbocco

• Entrata in mercati che anticipano il progresso tecnologico allo scopo di

acquisire conoscenze e non ‘perdere il passo 37

DIMENSIONI DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE E MISURE

DIMENSIONI INDICATORI

1 INTERNAZIONALIZZAZIONE DEI MERCATI DI - Fatturato estero / fatturato totale

SBOCCO - Assets all'estero / assets totali

- Dipendenti all'estero / numero totale

2 RISORSE ALLOCATE ALL’ESTERO dipendenti

- Numero di filiali estere

3 DISPERSIONE GEOGRAFICA - Numero (e diversità) dei paesi in cui

l’impresa opera

4 ORIENTAMENTO INTERNAZIONALE DEL - Numero di persone con esperienza

MANAGEMENT internazionale

- Anni di esperienza internazionale del

management

- Numero (e importanza) di alleanze e

5 INTERNAZIONALIZZAZIONE DEL BUSINESS partnership internazionali

NETWORK - Quota di mezzi propri e/o debiti facenti

6 INTERNAZIONALIZZAZIONE FINANZIARIA capo ad investitori esteri

Si può analizzare quanto un’impresa è internazionale dai suoi mercati di sbocco (quanto vende/fa

profitto all’estero), quanto è l’ammontare di asset e risorse localizzate all’estero (es filiali,

dipendenti), quanto sono disperse/concentrate in N paesi, N mercati, il livello regionale (macro aree

geografiche che raggruppano più paesi). In Europa c’è una maggiore armonizzazione delle norme,

facilità nei trasporti, vi è una politica economica sempre più integrata, dunque la vera sfida è

38

vendere fuori dall’Europa. È importante verificare anche l’orientamento internazionale dei manager

dell’azienda, verificare quanti dipendenti hanno lavorato all’estero, se sono di un’altra nazionalità.

COME SI SVILUPPA IL PROCESSO D’INTERNAZIONALIZZAZIONE NEL TEMPO?

LA STAGE THEORY: (teoria a stadi o modello incrementale o modello di Uppsala)

Il processo d’internazionalizzazione è graduale che si caratterizza per il fatto che l’impresa attraversa

degli stadi successivi, evolve da un basso livello di impegno, attività e risorse sul fronte

internazionale a livelli via via crescenti.

I QUATTRO STADI DEL PROCESSO

• Nessuna attività di export regolare: nella fase iniziale l’impresa non pensa

all’internazionalizzazione;

• Esportazione attraverso rappresentanti indipendenti (agenti): una volta consolidato il suo

modello di business l’impresa inizia a pensare a come espandere il proprio mercato, nasce

dunque l’export indiretto tramite soggetti esterni all’impresa;

• Costituzione di una filiale commerciale estera: l’impresa vede che quel mercato di sbocco è

diventato particolarmente importante e va servito direttamente può pensare di aprire una

propria struttura per vendere in quel paese;

• Costituzione di una filiale produttiva all’estero: localizzare all’esterno parte della produzione.

LA NATURA INCREMENTALE E GRADUALE DEL PROCESSO

Il fatto che sia un processo incrementale si può osservare in due sensi:

- Modalità di internazionalizzazione: l’impresa passa da modalità più leggere meno rischiose

(export indiretto) a modalità via via più impegnative e rischiose;

- Scelta dei mercati: si dice che l’impresa tipicamente tende ad entrare prima nei mercati più

vicini e poi si allontana in mercati più lontani. In questo modello gli studiosi individuano che

ciò che conta maggiormente non è la distanza geografica (fisica) ma quella psichica (mentale)

rispetto al mercato domestico percepita dal manager (la distanza psichica è in parte riferita

alla distanza culturale).

Ad esempio: Inghilterra e Usa malgrado siano distanti geograficamente, sono culturalmente

vicini, condividono la stessa lingua e questo riduce la distanza percepita dai manager, vale lo

stesso per Spagna e America Latina; Cuba e Stati Uniti sono mercati vicini geograficamente

però sono psichicamente molto distinti e diversi.

FONDAMENTI E LIMITI DEL MODELLO DI SVILUPPO ‘INCREMENTALE’ - LE RAGIONI

Le imprese tendono a seguire questo processo perché, l’internazionalizzazione delle imprese è

molto guidata dall’esperienza e dalla conoscenza del mercato

• Mancanza di esperienza e conoscenza del mercato estero: l’impresa è molto cauta quando non

conosce il mercato e quando non ha esperienza di conseguenza investe poco e va nei mercati

più vicini;

• Internazionalizzazione come processo (lento) di apprendimento: acquisendo progressivamente

esperienza e fiducia l’impresa si sente in grado di gestire anche processi di

internazionalizzazione più complessi e in mercati più lontani. L’internazionalizzazione è vista

come un processo di apprendimento il quale richiede tempo.

I LIMITI DEL MODELLO E LE TENDENZE EMERGENTI

Oggi è un modello in parte superato da alcune evidenze empiriche che ci fanno vedere che c’è molta

39

più varietà dei modelli di internazionalizzazione delle imprese; il modello appena visto è meno

universale e generalizzabile di quanto non lo fosse in passato per varie ragioni:

• È un modello che pone il focus sull’internazionalizzazione commerciale intesa come sbocco per

i propri prodotti; ad oggi l’internazionalizzazione non è solo commerciale ma è anche vista dal

lato produttivo.

• Crescente varietà delle strategie d’internazionalizzazione delle PMI: oggi le imprese fanno

molto leva sui network e sulle relazioni tra imprese, le partnership, le PMI (che hanno dei limiti

strutturali) non si possono permettere determinati investimenti per lo sviluppo internazionale

però può sfruttare le alleanze, gli accordi per potersi internazionalizzare. Il modello suddetto è

pensato invece per l’impresa isolata, che da sola decide di internazionalizzarsi dal punto di vista

commerciale.

LE IMPRESE BORN GLOBAL (International New Ventures)

L’impresa è una new venture per 3/5 anni, secondo il modello sopra citato la new venture nei primi

anni non pensa all’internazionalizzazione, in realtà dagli anni 90 invece si sono viste international

new venture che sin dai primi anni di attività cominciavano a servire mercati internazionali, quest

fenomeno della international new venture o international enterpreneurship è cresciuto molto negli

ultimi anni per diverse ragioni:

• I cambiamenti nell’ambiente internazionale hanno reso più facile “fare business” a livello

internazionale;

• La dimensione elevata dell’impresa non è un requisito indispensabile per essere internazionali

(è stato superato il vincolo dimensionale);

• In particolare nei settori high tech gli elevati investimenti in R&D possono essere

adeguatamente recuperati se l’innovazione è sfruttata in tempi rapidi su scala internazionale,

in più mercati.

LOGITECH: UN ESEMPIO DI IMPRESA ‘BORN GLOBAL’

Come vedere se un’impresa è un’international new venture -> guardo se nei primi tot anni ha un tot

di ricavi all’estero; qual è la struttura proprietaria dell’impresa ad esempio se crea una filiale.

IL CASO ITALIANO - L’Italia è un paese formato da tante PMI

• Caratteristiche tipiche delle strategie d’internazionalizzazione delle PMI italiane:

- forte propensione all’export

- modalità “leggere” di presenza nei mercati esteri (vengono fatti meno investimenti all’estero

son più export)

• In un contesto di forti spinte alla globalizzazione:

- crescente dispersione geografica delle attività aziendali (si va anche in mercati molto lontani)

- criticità delle scelte di localizzazione e di produzione/fornitura (PMI che vanno all’estero con

proprie filiali). 40

Corporate Strategy

Lezione 5

Caso Danone in Cina (da leggere)

Spiega tutti i problemi che per stipulare una joint venture internazionale bisogna prestare

attenzione:

- Ad esempio se l’impresa cinese poteva utilizzare il proprio brand al di fuori dell’attività della

joint venture (fonte di controversia).

- Il fatto che nell’attività in Cina ci fosse un management interamente cinese e quindi di fatto

non avesse alcun controllo sull’attività della jv.

- Anche se sulla carta è un matrimonio perfetto (possiede un requisito essenziale per il

successo di un’alleanza) vi è la complementarietà delle risorse e delle competenze

accomunate dai singoli partner: l’impresa occidentale che vuole espandersi in Asia lo fa con

una partnership perché ha bisogno delle conoscenze sul mercato locale, ha bisogno di

diventare più insider nel mercato locale; l’impresa occidentale porta investimenti, risorse

finanziarie, marketing.

- Non ha funzionato di fatto perché non si è definito bene lo “scope” dell’alleanza ovvero cosa

rientrava nell’ambito della jv e cosa no.

- Non hanno definito bene il management team -> se vado in un mercato lontano tendo ad

utilizzare maggiormente il personale locale perché conosce meglio il mercato, di fatto però

se non si possiede personale della tua azienda nella jv si perde il controllo dell’attività svolta.

- I problemi sono emersi e si è rotta l’alleanza.

- Mancanza di impegno: Danone afferma di non essersi impegnato perché il partner si è

comportato in modo opportunistico. 41

Corporate Strategy

Lezione 6 – 24/10

DOMANDE CHIAVE NELLA FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE D’INTERNAZIONALIZZAZIONE

“Dove espandersi”? Scelta dei mercati: dove ci posizioniamo?

Ø (“Come entrare nei mercati internazionali?” “In che modo vogliamo essere presenti nei Paesi

Ø esteri?”) (Modalità d’ingresso/presenza)

“Come competere nei mercati internazionali?” “Adattando prodotti/ attività alle specifiche

Ø esigenze dei mercati nazionali o seguendo un approccio uguale in tutti i mercati?”

Strategie competitive e approccio al mercato:

Integrazione globale: standardizzazione totale ovvero porto all’estero i prodotti che ho nel mio

mercato domestico vs adattamento locale: sviluppo un’offerta ad hoc per quel mercato)

Il COMPORTAMENTO DELLE IMPRESE ITALIANE

Spesso le imprese, soprattutto se di piccole dimensioni, non svolgono alcuna analisi di mercato, ma

fondano le proprie decisioni

• sui contatti e sulle informazioni raccolte presso gli operatori commerciali in occasione di fiere

e mostre (si stringono relazioni, si prendono contatti, ci si fa conoscere);

• sulla distanza (è un concetto multidimensionale) che intercorre fra il paese di origine e quelli

di destinazione

• su quanto fanno i concorrenti

Il processo d’internazionalizzazione inizia di frequente con la risposta ad un ordine non sollecitato

proveniente dal mercato estero

COSA INTENDIAMO PER “DISTANZA” TRA PAESI?

• Dimensione geografica

• Dimensione “psichica”

“CAGE” FRAMEWORK (Ghemawat, 2001)

È un modello che sviluppa l’aspetto multidimensionale della distanza, quando si analizza un

progetto di internazionalizzazione bisognerebbe tenerne conto. Si può trovare in rete l’articolo

“distance still matters” in cui afferma che molte iniziative di internazionalizzazione delle imprese si

sono rivelate degli insuccessi perché i manager hanno sovrastimato la propria capacità di fare

business all’estero o hanno sottovalutato l’importanza della distanza.

La distanza tra paesi è frutto di diverse dimensioni (aspetti), ciascuna delle quali ha un impatto

diverso a seconda dei settori:

• Culturale (C): linguaggi, religioni, norme sociali, etc.

• Amministrativa (A): regolamentazione, quadro politico-istituzionale, etc.

• Geografica (G): distanza fisica, infrastrutture di collegamento, etc.

• Economica (E): livello di sviluppo economico dei paesi (paesi sviluppati vs paesi emergenti vs

paesi in via di sviluppo, reddito, etc.

In un contesto di globalizzazione crescente, la distanza “conta” ancora?

THE CAGE DISTANCE FRAMEWORK (livello paese)

Il primo livello di analisi è quello “paese”: si confrontano due paesi e si va a fare una valutazione

della distanza tra questi due paesi sotto ciascuna delle quattro dimensioni. Se si applica il modello

a livello paese si mettono in evidenza quelle che sono gli elementi di similitudine e di differenza tra

42

due paesi, in tale modo non si sottovaluta la distanza perché si prendono in esame tutte le tipologie

di distanze non solo quella geografica.

• Distanza culturale

- lingue differenti

- etnie differenti;

- religioni differenti

- norme sociali e valori differenti

- mancanza di fiducia

• Distanza amministrativa

- mancanza di blocco commerciale regionale condiviso

- ostilità politica (l’ambiente istituzionale è simile o è diverso)

- politiche di governo (c’è o meno un legame politico tra i paesi)

- debolezza istituzionale

• Distanza geografica

- distanza fisica

- mancanza di frontiera terrestre

- differenze di fuso orario

- differenze nei climi

• Distanza economica

- differenze nei redditi (redditi medi delle persone che influenza la capacità di spesa e la

domanda potenziale)

- differenze nei costi e nella qualità/disponibilità di risorse naturali, finanziarie e umane e

l’infrastruttura

THE CAGE DISTANCE FRAMEWORK (livello industriale)

Qual è il potenziale di globalizzazione che c’è nel settore di attività in cui opero, ovvero quanto il

mio settore di attività si presta a favorire l’internazionalizzazione delle imprese e quanto no.

Bisogna evidenziare per quali elementi della distanza a cui il settore in cui opero è particolarmente

sensibile. 43


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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in general management
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher c17909 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Controllo strategico avanzato e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Cerrato Daniele.

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