Appunti strategia e controllo strategico avanzati

Corporate strategy

Lezione 1 - 12/09

Gli studi di strategia aziendale si sono affermati come idea di fondo per capire perché alcune imprese hanno successo e altre no. È la domanda di fondo di tutti gli studi di strategia.

Il termine strategia chiama in causa le scelte e le modalità con cui l’impresa raggiunge i suoi obiettivi. Il presupposto di fondo è che l’impresa abbia degli obiettivi, dei traguardi da raggiungere e la strategia definisce la rotta da seguire per raggiungerli; scelte, politiche, decisioni, scelte e modalità attraverso cui un’impresa raggiunge i suoi obiettivi. Il concetto di strategia chiama in causa il concetto di piano strategico, di business plan è un documento scritto nel quale noi formalizziamo la nostra strategia, è l’output prodotto dal processo di analisi e elaborazione strategica. Strategia e piano sono due concetti distinti.

Tutte le imprese hanno una strategia, molto spesso la strategia è nella mente dell’imprenditore. Ad esempio, nelle piccole imprese non si ha necessariamente un business plan, non necessariamente tutte le imprese formalizzano la loro strategia. La strategia non presuppone l’esistenza di un piano formale; una strategia può esistere anche in modo informale, non formalizzata ovvero non deliberata. Una strategia deliberata è pianificare ex ante ciò che si intende fare. Se io osservo un’azienda che non ha formalizzato la sua strategia, sono comunque in grado di ricostruirla ex post.

Prendiamo ad esempio un’impresa che ha formalizzato la sua strategia: non sempre tutto ciò che è scritto nel piano poi viene realizzato per diverse ragioni.

• Deliberata: decisioni prese ex ante.
• Realizzata: molto spesso coincide solo con una parte della strategia deliberata.
• Emergente: ciò che viene realizzato emerge da scelte che vengono fatte per rispondere a situazioni non previste, nuove, emerge dall’azione quotidiana dell’impresa.

Caratteristiche delle decisioni strategiche

Quando una decisione è strategica, che caratteristiche deve avere?

• È qualcosa che è proiettata nel futuro (medio/lungo termine).
• Determina un cambiamento, si associa a un impatto importante, determina un cambiamento più o meno significativo sull’azienda che ha qualche conseguenza.
• Impegna e coinvolge delle risorse.
• Non facilmente reversibile: ad esempio, creiamo una filiale in Brasile, effettuo degli investimenti, il mercato successivamente va in crisi e dunque mi trovo a dismettere gli impianti.
• Decisioni importanti: la decisione strategica si contrappone alla decisione operativa.

Con il concetto di decisione strategica indichiamo decisioni che abbiano certe caratteristiche. Però, non tutte le decisioni strategiche si pongono sullo stesso piano, esiste una gerarchia delle decisioni strategiche; alcune decisioni sono sovraordinate rispetto ad altre, vi è una sequenza logica (anche cronologica), ci sono decisioni che vengono prima di altre.

Livelli della strategia aziendale

• Corporate strategy o di “conduzione generale”: è il livello più alto dell’impresa, definisce in quali campi di attività l’impresa vuole essere presente, il campo di azione e i percorsi di sviluppo dell’impresa (sviluppo nel settore attuale in cui operi magari con delle acquisizioni oppure operare in un nuovo settore, decisioni di integrazione verticale, oppure l’impresa decide di diversificare ecc.).
• Business strategy o strategia competitiva: definiscono il modo in cui l’impresa compete, come ci si vuole confrontare con i concorrenti nel business (o nei business) in cui opera; indica il tipo di vantaggio che l’impresa vuole ottenere rispetto ai concorrenti, leadership di costo/di differenziazione.
• Strategie/politiche funzionali: queste scelte vengono dopo, sono subordinate alle strategie competitive, sono le politiche che riguardano le funzioni aziendali, ad esempio quali politiche di marketing, di approvvigionamento, di ricerca e sviluppo adottare per raggiungere un vantaggio competitivo.

La diversificazione

La diversificazione può essere:

• Correlata: vi è una correlazione con il settore principale, ad esempio le case di moda che per sfruttare il brand aziendale producono abbigliamento, profumi, make up, si mettono in comune asset di mercato, si sfruttano le sinergie, gli asset materiali e logistici/distributivi.
• Non correlata/conglomerata: l’impresa è entrata in settori molto diversi sia per condizioni e logiche merceologiche sia per condizioni di mercato.

Ad esempio Benetton, De Agostini; la logica che mette insieme settori così diversi è quella di ridurre (diversificare) il rischio. Oppure, l’impresa possiede molta liquidità (per esempio, prendiamo a riferimento Gruppo Enel quando ha cominciato a dismettere centrali perché si è passati dal monopolio alla concorrenza), si presenta un’opportunità di business, e l’impresa entra in un nuovo settore che sembra molto attrattivo. L’impresa possedeva liquidità da investire (è una logica finanziaria).

Implementazione della strategia di sviluppo

Come l’impresa implementa la strategia di sviluppo (diversificazione o internazionalizzazione)?

Un modo sono le acquisizioni, oppure creando una nuova filiale, una start-up (un greenfield investment), oppure tramite joint-venture, alleanze ecc.

La definizione di corporate strategy intesa come le vie attraverso cui un’azienda cerca di creare valore per tutti i soggetti che hanno interesse rispetto all’impresa, ossia possono influenzare la vita dell’impresa (o possono essere influenzati), attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato (inteso come più mercati geografici e in più business). L’impresa crea valore (value creation) per gli stakeholder, non solo per gli shareholder. Si fa riferimento a un’impresa diversificata dal punto di vista geografico e di mercato, questa crea più valore rispetto alla somma del valore creato da singole imprese che operano in singoli mercati.

Questo modello è di tipo divisionale (indica come sono raggruppate le attività), indica il criterio sulla base del quale sono create le unità organizzative. Le divisioni separano attività riguardanti business diversi: con divisione si intende un’unità organizzativa semi-autonoma all’interno dell’impresa che gestisce un business ed è un centro di profitto a tutti gli effetti, al cui interno si ragiona in termini di business strategy.

Il livello corporate aggiunge valore al valore creato dalle singole divisioni/business?

Il livello corporate aggiunge valore a quello creato dalle singole divisioni attraverso:

• La configurazione delle attività, scegliere in quali settori operare, in quali mercati, configurare il portafoglio prodotti/mercati dell’impresa.
• Il coordinamento di tali attività sfruttando ad esempio sinergie finanziarie, di marketing, di rotazione del personale ecc.

Parlare di corporate strategy implica che l’impresa operi in una logica multimercato. Nell’azienda mono business, le strategie corporate e il livello business coincidono, non vi sono da coordinare mercati e settori diversi.

Modello di Collins Montgomery

È un modello triangolare che alla base ha risorse, business e organizzazione, al centro del triangolo ci sono: la visione, i traguardi (qualitativi) e gli obiettivi (quantitativi). La missione richiama i valori, le idee di fondo e i suoi interlocutori; la visione fa più riferimento al futuro, al progetto dell’impresa.

Coca Cola Vision

Our Vision

Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth.

• People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be.
• Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs.
• Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers; together we create mutual, enduring value.
• Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities.
• Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.
• Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

Coca Cola Mission

Our Mission

Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It declares our purpose as a company and serves as the standard against which we weigh our actions and decisions.

• To refresh the world…
• To inspire moments of optimism and happiness…
• To create value and make a difference.

Risorse e competenze

Risorse e competenze richiamano la Resource Based View: view significa prospettiva, dunque la visione dell’impresa intesa come portafoglio di risorse e competenze che rappresentano il suo elemento distintivo. Le risorse che un’impresa ha a disposizione nella sua attività sono: umane, tangibili (asset materiali, impianti, macchinari, la sede fisica ecc.), intangibili (marchi, brevetti, reputazione ecc.), finanziarie, di marketing, tecnologiche, ma anche la qualità imprenditoriale, la capacità di prendere decisioni ecc. Le risorse identificano quello che l’impresa sa fare e quindi determinano anche l’entrata o meno in un mercato a seconda se l’impresa possiede le risorse e le competenze necessarie. Le risorse rappresentano anche un vincolo per l’impresa all’entrata in nuovi settori.

Che cosa porta un’impresa ad entrare in un settore? Che cosa orienta l’impresa a scegliere un settore?

• Vi sono dei bisogni insoddisfatti e di conseguenza vi è una domanda insoddisfatta; Analisi.
• I dati ci dicono che gli operatori di quel settore hanno mediamente una redditività esterne più elevata della nostra, ovvero vediamo che le imprese operanti in quel settore hanno dei buoni risultati in termini di profitti.
• Sinergie Analisi interne.
• Disponibilità di risorse.

Se dovessi valutare un progetto, osservo quanto vale quel mercato e qual è l’andamento del mercato nel tempo. È un mercato in cui la domanda è stabile o è in crescita. Un settore in crescita è considerato più attrattivo perché la domanda è in crescita e la competizione è ridotta. L’andamento della domanda del mercato nel tempo è un elemento chiave che orienta la scelta di settori/mercati.

Un settore in crescita/emergenti vs un settore maturo: qual è più interessante/attrattivo per un’impresa a parità di condizioni? Il settore in crescita perché ci sono più opportunità di crescita e la competizione.

Corporate strategy

Lezione 2 - 19/9

Modello di riferimento

La corporate strategy ha dei pilastri fondamentali: risorse, business e organizzazione. Al centro del triangolo vi sono la visione, i traguardi e gli obiettivi. Le risorse e le competenze sono considerate la base del vantaggio competitivo.

La “Caratteristica distintiva dell’impresa” e la “Fonte per la creazione di valore”: nella prospettiva di analisi dell’impresa chiamata anche Resource Based View (ovvero visione dell’impresa basata sulle risorse), si afferma che quello che distingue un’impresa dalle altre, che la rende unica rispetto alle altre, è il set di risorse e competenze di cui è dotata. Questi due elementi sono alla base del vantaggio competitivo.

Le risorse “Vincolano la scelta dei mercati/settori”: per entrare e per operare con successo in un settore occorrono risorse e competenze. La capacità dell’impresa di entrare in nuovi settori (nuovi ambiti di attività) è vincolata al possedimento delle risorse necessarie per realizzare con successo tali attività. Questa impostazione è legata al concetto della diversificazione.

La diversificazione correlata (ingresso in settori diversi) produce benefici maggiori in termini di performance rispetto alla diversificazione non correlata; significa che entrare in un settore correlato con quello attuale (ad esempio il settore snack è correlato al settore sughi) genera maggiori benefici e performance superiori rispetto a strategie di diversificazione non correlata (settori non collegati tra di loro). L’idea di fondo, la giustificazione di questa evidenza empirica, è legata alle risorse: operare in settori collegati permette di valorizzare ad esempio le risorse comuni (rete di vendita) e questo richiama il concetto di economie di scopo. Le risorse vincolano/limitano la capacità dell’impresa ad entrare in settori diversi, bisogna vedere se si hanno le risorse necessarie.

Il portafoglio di business dell’impresa

Come l’impresa sceglie i settori? Tendenzialmente l’impresa sceglie un settore più attrattivo in cui ci sono più possibilità di profitti. Ci sono tanti elementi che stabiliscono quando un settore è attrattivo, uno di questi è l’andamento della domanda. I settori in crescita sono quelli che interessano di più alle imprese; un settore diventa più grande, cresce il mercato, la domanda potenziale cresce e c’è più spazio per l’impresa di crescere e ci sono anche meno pressioni obiettive. La pressione aumenta quando il mercato non cresce più e invece l’impresa vuole crescere a tutti i costi. Tutte le imprese nel lungo termine vogliono crescere; se il settore è maturo, ovvero la domanda è stabile e non cresce più, l’imprenditore che vuole crescere ugualmente deve far crescere la sua quota di mercato sottraendo clienti alle altre imprese.

Quota di mercato dell’impresa A= vendite a/vendite di tutto del mercato. Consideriamo l’andamento della domanda a parità degli altri fattori.

Il terzo pilastro: l’organizzazione

Il concetto di organizzazione chiama in causa:

• La struttura organizzativa (in base a quali criteri creiamo le unità organizzative, le funzioni, in base al principio della competenza, com’è composto l’organigramma).
• I sistemi ed i meccanismi operativi (tutti i sistemi che fanno funzionare la macchina organizzativa, i sistemi di programmazione e controllo, i sistemi di gestione delle risorse umane ecc).
• Fattori soft: ovvero i fattori intangibili quali la cultura organizzativa, i valori che ispirano il comportamento delle persone.

Un esempio di cultura fortemente innovativa è l’azienda 3emme, è diversificata e produce post-it, prodotti industriali, adesivi.

Valore aziendale

Un’efficace corporate strategy porta al raggiungimento di un “vantaggio aziendale” (corporate advantage), ossia a creare vantaggio ulteriore rispetto a quello conseguibile singolarmente dalle diverse business unit aziendali.

Il livello corporate crea valore?

Due “test” per rispondere a questa domanda: Better-off test e Ownership test.

“Better-off” Test

La presenza dell’impresa in un mercato/business migliora il vantaggio competitivo delle business unit in modo superiore al livello che esse potrebbero raggiungere da sole?

• Economie di scopo: I costi della produzione congiunta di A e B sono inferiori ai costi della produzione separata di A e B. Valorizzazione di asset flessibili utilizzabili per più scopi.

Due business insieme nella stessa impresa, il loro valore complessivo è superiore al valore individualmente creato dai singoli business. Uno dei motivi per cui un’impresa diversificata (ovvero un’impresa che opera contemporaneamente nei settori A e B) dovrebbe creare maggior valore rispetto a due imprese specializzate in ciascuno dei settori considerati è dovuto alle economie di scopo che si hanno quando i costi della produzione congiunta di A e B sono inferiori ai costi della produzione separata di A e B, ovvero c(a,b) < c(a)+c(b). Le economie di scopo (scopo inteso come “scope” ovvero come ambito di attività) sono diverse dalle economie di scala, le quali sono la riduzione dei costi che si hanno al crescere della dimensione (scala produttiva).

• Benefici del “Cross-selling”: È il caso in cui l’impresa diventa One-stopshops, in uno stesso punto vendita trovo più prodotti differenti; questo provoca un effetto positivo di reputazione aziendale e per le relazioni, in questo caso si mettono in comune risorse e competenze.

Ownership Test

• La proprietà di una business unit crea maggiore vantaggio competitivo rispetto a quello che può derivare da modalità alternative di gestione dell’attività (ad esempio una joint venture).
• Costi della proprietà (controllo diretto) vs costi del ricorso al mercato (costi monetari e non monetari).

Vi è una scelta tra controllo diretto e ricorso al mercato, questa scelta è determinata dall’analisi dei costi, la cosiddetta attività di make or buy dove confronto il costo di produzione con il costo di acquisto. È difficile stabilire a priori che il costo di produzione interna sia inferiore a quello di acquisto esterno, il fornitore esterno possiede delle economie di scala ed è specializzato in un’attività. Oltre alla valutazione dei costi si possono fare altre valutazioni riguardanti i costi di transazione che sono tutti i costi legati all’attività di gestione e coordinamento delle operazioni tra le diverse entità economiche.