Appunti Shopper Marketing

Shopper Marketing Lezione 1

Shopper marketing: alcune definizioni

Lo Shopper Marketing è “the employment of any marketing stimuli, developed based on a deep understanding of shopper behavior, designed to build brand equity, engage the shopper and lead him/her to make a purchase” -GMA/Deloitte (2007). Si fa riferimento a una serie di stimoli basati sulla conoscenza del comportamento dello shopper, che vanno a costituire la brand identity, tanto della marca dell’insegna quanto industriale.

Ancora, lo Shopper Marketing è “the use of strategic insights into the shopper mindset to drive effective marketing and merchandising activity in a specific store environment” - In-Store Marketing Institute (2009). Qui si sottolinea l'uso strategico della conoscenza dello shopper, e quindi come il marketing nel punto vendita non è meno nobile rispetto alle classiche leve del marketing operativo. Oggi più che mai il punto vendita è visto come luogo relazionale, dove si accrescono le sue funzioni, luogo di piacere, experience, formazione e informazione; è un luogo in cui si pianificano iniziative di medio-lungo termine guidate dalla conoscenza del comportamento del cliente, e costantemente monitorate per misurare la risposta cognitiva ed emotiva dello shopper. Quindi non solo leve operative ma anche strategiche.

Un’altra definizione è “The use of insights-driven marketing and merchandising initiatives to satisfy the needs of targeted shoppers, enhance the shopping experience, and improve business results and brand equity for retailers and manufacturers” - Retail Commission on Shopper Marketing (2010). Qui si estende il campo della riflessione e si va a considerare la brand equity. Nel momento in cui si progetta un format e un punto vendita in cui si contestualizzano quelle categorie ad acquisto giornaliero, e con una cassa dedicata che consente di velocizzare l’atto di acquisto, ridefinendo il layout, si soddisfano meglio i bisogni dei clienti che esprimono una domanda di tipo saving. Quindi non si mira solo a stimolare l’acquisto di impulso, ma si cerca di capire i bisogni profondi, quali sono i valori e l’importanza che lo shopper attribuisce all’attività di spesa, e se il cliente richiede velocità bisogna intervenire nella progettazione dello store format per venire incontro a questi desideri, come quello di time saving. La brand equity è considerata sia dal punto di vista dell’IDM (Industrial Direct Marketing) sia del retailer.

Shankar (2011) fa leva sul concetto di “planning and execution of all marketing activities that influence a shopper along, and beyond, the entire path-to-purchase, from the point at which the motivation to shop first emerges through to purchase, consumption, repurchase, and recommendation”. Dal momento in cui il consumatore, che non è ancora all’interno dello store, ha una motivazione ad entrare in un punto vendita, fino a quando sceglie il format, l’insegna, e poi si considerano le attività post-acquisto per completare la customer journey dei clienti.

Lo Shopper Marketing è anche “a cross-functional discipline designed to improve business performance by using actionable insights to connect with shoppers and influence behavior anywhere along the path to purchase” - Path to Purchase Institute (2019). Questa definizione tocca la dimensione organizzativa e interdisciplinare. L’obiettivo è quello di migliorare i KPI di un format, di un’insegna, di uno specifico punto vendita; è importante, infatti, analizzare tutte le dimensioni specifiche svolte all’interno di un format al fine di misurarne l’efficacia.

Quindi, lo Shopper Marketing è “l’utilizzo di iniziative di marketing e di merchandising guidate da insight, volte a soddisfare i bisogni degli shopper, migliorare l’esperienza di acquisto e incrementare i risultati di business e la brand equity per distributori e produttori”. L’obiettivo non è solo quello di orientare le scelte; spesso si dice che il retailer sia un architetto delle scelte, un choice architect; ma non ha solo questo ruolo, deve anche soddisfare i bisogni latenti e far sì che l’esperienza che viene vissuta risulti unica. Sempre di più, infatti, le imprese stanno investendo per creare un’esperienza, anche se questo si scontra con maggiori costi.

Lo Shopper Marketing non deve partire da delle riunioni in cui il category manager, lo shopper marketing manager decidono quali iniziative svolgere all’interno dello store; ma dovrebbe sempre essere guidato dalla conoscenza dei nostri comportamenti. Questa avviene attraverso la capacità di lettura dei dati della carta fedeltà, che non è solo uno strumento che incentiva comportamenti per aumentare la frequenza al fine di usufruire dei regali o sconti, ma è molto importante per conoscere gli insight del cliente. A queste informazioni vanno unite osservazioni in store; le nuove tecnologie ci consentono di tracciare il flusso della clientela, capire le interazioni, i tempi di permanenza, e non mancano anche strumenti neuro-scientifici che permettono di misurare le emozioni, codificando sensazioni per interpretare lo stato emozionale. Naturalmente sono importanti anche ricerche di marketing tradizionali come i focus group, che permettono di capire il grado di soddisfazione o insoddisfazione verso un luogo.

Quando parliamo di conoscenza del comportamento dello shopper, mettiamo insieme l’anima del consumer e dello shopper; ciò ci consente di costruire un dialogo di collaborazione tra l’IDM e la distribuzione moderna. Sempre più Barilla, P&G ci parlano di entrambe le figure; anche Esselunga, che studia lo shopper nel suo punto vendita, vede la dimensione dal lato del consumo, quindi interpreta e analizza i dati con una visione più ampia. Emerge, qui, il concetto della consumer & shopper journey: è la mappatura dei comportamenti, delle decisioni degli shopper (sempre già si parla di specifici segmenti target - dal consumo fino all’acquisto e al post-acquisto). Si parla di segmenti target che hanno bisogni diversi; non sono consumatori diversi, bensì diversi comportamenti di acquisto in funzione di specifici bisogni. Per questo si integrano canali diversi. È chiaro che chi si occupa di shopper marketing deve costruire la mappatura dei comportamenti di acquisto da quando si avverte il bisogno di acquisto a quando lo si soddisfa.

Shopping cycle e shopping experience

Il shopping cycle è fatto da una shopping experience preceduta da comportamenti messi in atto prima di entrare nello store, e poi abbiamo dei comportamenti successivi, e sempre più spesso tutto ciò che facciamo prima di entrare condiziona il nostro comportamento all’interno dello store; come preparare la lista della spesa (comportamento di pianificazione); scaricare un coupon digitale; consultare il benchmark tra i diversi volantini promozionali digitali. La preparazione della spesa diventa uno strumento di guida che orienta il percorso nel punto vendita, quindi ci muoviamo sollecitati da una serie di stimoli ma anche comportamenti avuti fuori dal punto vendita.

Quando si progetta un nuovo format, bisogna capire cosa ricerca il consumatore, ed effettuare:

• Insight che stanno all’origine del bisogno di acquistare beni, servizi, soluzioni (a casa, durante il consumo, da un impulso pubblicitario, una pagina web o un social media);
• Insight sulla shopping mission, che soddisfa i bisogni del consumatore, ovvero quale canale viene scelto per soddisfare le esigenze di acquisto (un punto vendita online, un punto di vendita fisico) e in che insegna o formato distributivo;
• Insight sul comportamento d’acquisto effettivo e sulle scelte delle categorie, delle marche, dei prodotti e dei servizi orientate a soddisfare i propri bisogni.

Lo Shopper Marketing rappresenta la pianificazione degli stimoli di marketing guidati dalla conoscenza degli shopper - difficile perché i nostri comportamenti sono contraddittori. Oggi non mancano indicatori ambientali, anche di tipo socio-demografico, che non impattano solo sul comportamento di consumo, ma anche su quello delle persone all’interno dello store. Più anziani che vanno a fare la spesa significa che è necessario progettare dei luoghi che facciano vivere anche ai senior l’esperienza della spesa senza renderla spiacevole. Tesco, per esempio, qualche anno fa, grazie a uno studio con l'associazione di malati di Alzheimer, ha sperimentato una “cassa lenta” nei confronti di coloro che non vogliono essere schiacciati dalla velocità. Quindi, da una parte, c’è il bisogno di time saving, e dall’altra quello di maggiore lentezza, perché c’è chi si sente disorientato dalla velocità.

Oggi si avverte una discontinuità senza precedenti all'interno del contesto economico, politico, sociale, tecnologico, che ha impattato sulla progettazione dei format, che iniziano ad avere profili diversi rispetto a quelli di anni fa. Si inizia a parlare di connected shopper.

Key environmental drivers dello shopping behavior

• Urbanizzazione. È importante il tema della prossimità e del vivere la relazione con i format più urbani, in cui si va più spesso, con uno scontrino più basso, più familiari e meno “Big Box”. Le grandi strutture non piacciono più, nessuno rimane dentro l’ipermercato un’ora e mezzo per fare la spesa.
• Invecchiamento della popolazione. Apre molte riflessioni su come cambieranno i luoghi. Non è un caso che Walmart, negli USA, abbia già aperto all’interno delle cliniche, per visite mediche per esempio; il contesto delle liberalizzazioni ha consentito alle grandi strutture di vendere anche farmaci con ricetta. Queste diventano luoghi ricchi di servizi e di relazioni con specialisti.
• Tecnologia (click & collect, mobile, spesa digitale, omnichannel). Il punto vendita fisico non morirà, anzi; tuttavia, bisogna renderlo più flessibile. Le stesse farmacie, che vivevano di ricette e di traffico generato dalla ricetta del medico, oggi vanno il drive e consentono, grazie alla ricetta digitale, di consegnare il farmaco direttamente in macchina; accettano il rischio che il cliente non entri nemmeno nella farmacia, anche se hanno margini più elevati su altre categorie commerciali rispetto ai farmaci.
• Health and wellness. La domanda di benessere ha prodotto la nascita anche di format salutistici. Qui viviamo una convergenza senza precedenti, perché le farmacie vendono tutti i prodotti alimentari, salutistici, il mondo dei “senza”; addirittura alcune a Roma vendono pane di kamut per soddisfare il concetto di salute attraverso le categorie del grocery. Chi vende prodotti alimentari, invece, ha rafforzato la vendita attraverso gli integratori. Carrefour ha sperimentato l’Eat & Shop, che nasce per soddisfare un bisogno ben specifico, quello di consumare cibo sano fuori casa, prevalentemente a pranzo. Parliamo di una nuova domanda di benessere che non si è tradotta solo nella nascita di nuove categorie e nuovi reparti, ma anche in nuovi format, e questa tendenza ha spinto la convergenza tra i diversi settori.
• New lifestyle che si affermano, che rappresentano nuovi mondi che nascono all’interno dei format della distribuzione grocery ma anche altri definiti lifestyle formats.

I nuovi segmenti target

• Senior (younger senior, older senior)
• Single e famiglie monocomponenti
• Famiglie allargate
• Immigrati
• Nuovi segmenti target (Millennials, Perrennials, Generazione Z)

Il nuovo contesto demografico impatta maggiormente sul marketing operativo delle insegne o sul marketing strategico delle insegne? Quando parliamo di dimensione strategica delle insegne, parliamo di format. Se dico che i single sono aumentati, dire che questa informazione impatta sul marketing strategico vuol dire che io arrivo a progettare un format rivolto prevalentemente a coloro che vivono soli e che vende esclusivamente mono e bi-porzionati. Dire marketing operativo, che comunque soddisfa i segmenti, inserisco diverse categorie mono o bi-porzionati, quindi manovro la leva dell’assortimento all’interno di un format generalista destinato un po’ a tutti. I cambiamenti però impattano su entrambe le categorie, sia sul marketing operativo che su quello strategico. Anche perché anche all’interno delle famiglie c’è frammentazione per quanto riguarda i gusti.

C’è chi ha progettato supermercati indirizzati ai senior, e che soddisfano anche esigenze per chi ha problemi di mobilità fisica. Adeg è stata la prima insegna, allora del gruppo Hedeca in Svizzera, a lanciare un format che soddisfava questi specifici bisogni; ciò ha significato offrire parcheggi più ampi, forse perché con l’avanzare dell’età diventiamo tutti meno bravi a guidare; ha significato anche il cambiamento del sistema di illuminazione, perché uno studio aveva dimostrato che alcune tipologie di luce andavano ad infastidire alcune tipologie di senior; scaffali più bassi; lenti di ingrandimento; cliniche all’interno dello store. Si può arrivare a fare un format specifico rivolto ad uno specifico segmento target; è chiaro che per giungere a questo risultato bisogna avere una location tale da giustificare questo tipo di investimento. A New York era nato anche il “format dei bambini”, che soddisfava tutte le esigenze alimentari, addirittura con corsi di cucina rivolti alle mamme per contrastare l’obesità.

Il fenomeno della terziarizzazione dei consumi apre discussioni molto importanti su come cambieranno i luoghi di acquisto, e comprende la composizione della spesa delle famiglie suddivisa in beni commercializzabili, servizi commercializzabili e spese obbligate. Queste ultime hanno visto una crescita molto importante; riguarda la voce di spesa non comprimibile legata alla salute, all’istruzione, alla benzina, agli affitti, ai mutui. Oggi più che mai si parla di reddito reale al netto delle spese obbligate (la cui incidenza può essere abbassata solo con l’intervento dei policy makers). Nel tempo, la domanda di servizi è cresciuta ed è andata a scapito della domanda di prodotti.

Come rispondere alla terziarizzazione dei consumi?

• Il distributore potrebbe offrire servizi aggiuntivi all’interno del punto vendita. Coop 3.0, tre anni fa, quando stava riprogettando l’iper, il manager tutto immaginava tranne che assumere delle estetiste all’interno dello store! E questo dice molto su come cambiano le funzioni del singolo luogo. Tesco, in Inghilterra, dà l’opportunità di avere il consulente divorzista in caso di separazione. NaturaSì, format lifestyle che oggi soffre tantissimo perché attaccato dalle categorie di prodotti bio dei format generalisti, ha cercato di compensare introducendo corsi di cucina, spazi per la ristorazione, spazi per l’organizzazione di eventi.
• Quindi, la grande sfida è quella dei servizi. Parliamo quindi anche di quelli che esulano dal core business finanziari, assicurativi, legati alla salute; e non è facile razionalizzare gli assortimenti di prodotti per arricchire la componente di servizio. Ma se lo si fa, bisogna capire se siamo noi o serve individuare dei partner che vanno a rafforzare i servizi. E capire come rendere questi luoghi più ricchi di servizio, come misurarne i KPI, capire come creiamo traffico attraverso i servizi, capire di che specializzazione abbiamo bisogno e quanto investire sul personale.
• La riposta strategica dell’IDM alla terziarizzazione è la multicanalità intesa come integrazione tra fisico e digitale ma anche concorrenza tra formati; la personalizzazione senza rinunciare alle economie di scala (vedi Davines con lo shampoo con il nome del consumatore).

Il trend in atto, nonostante il periodo della pandemia che ha fatto crescere le consegne a domicilio, è che sta aumentando la domanda di servizio a scapito di quella di beni, e ciò è avvenuto in tutti i paesi.

Lezione 2

Shopping experience

È da tempo che parliamo di shopping experience, di luoghi di vendita come luoghi di socializzazione e relazione. Tra i diversi fenomeni in atto, ve ne sono due di particolare rilevanza, su cui il dibattito manageriale è molto acceso: il primo fenomeno è della terziarizzazione dei consumi. L’aumento della domanda di servizi va a scapito della domanda di prodotti, e ciò ha ripercussioni importanti sia per la distribuzione che per l’industria. Per i retailer, se i beni commercializzati riducono il loro peso nei bilanci delle famiglie, dobbiamo domandarci come e con quali strumenti razionalizzare gli assortimenti commerciali (andare a ridurre la profondità e l’ampiezza assortimentale per i servizi generatori di traffico). Auchan ha messo in vendita i suoi ipermercati, alcuni acquistati da Conad, riprogettandoli con Spazio Conad; altri sono stati acquisiti da imprenditori della DO, come Despar. È proprio quest’ultima con il suo associato per il centro-sud che è Maiora, ha recentemente acquisito insegne ex Auchan riprogettandoli in chiave moderna. Quanto e come ridurre gli assortimenti? Quali servizi introdurre? Quali partner introdurre per arricchire la dimensione del servizio?

È un tema strategico anche per le imprese industriali, perché l’IDM è interessata ad arricchire la componente di servizio per progettare una nuova experience. Eataly, format lifestyle, che ha composizione di beni e servizi equilibrata, è un luogo ibrido, è un luogo dove si va a consumare,