Appunti programmazione e controllo

ANALISI DI BREAK-EVEN

Azienda mono-prodotto: definizione dell’analisi, ipotesi alla base del modello, il modello grafico ed

algebrico dell’analisi di break-even.

Sviluppo di analisi di break-even in un’azienda multi-prodotto.

Domande di what-if analysis: “cosa succede se…?”

È più probabile teoria mono-prodotto ed esercizio multi-prodotto.

Si mettono in relazione la struttura dei costi dell’azienda con i costi di attività.

1.   Definizione BEP

È un modello di analisi, una tecnica di indagine, attraverso la quale identifico il volume di attività che

assicura l’equivalenza tra ricavi totali e costi totali dell’azienda.

Si realizza l’identità perfetta tra ricavi e costi totali dell’azienda, cioè il pareggio di bilancio.

È una tecnica essenziale per capire quali sono le condizioni minimali di economicità di gestione dell’azienda.

Quanto devo produrre e vendere per coprire tutti i costi?

2.   Presupposti/ipotesi del modello BEP

Le ipotesi si sviluppano su due livelli di analisi:

Ø   Si opera in un contesto in cui non sono previste rimanenze finali, in cui si assume che la quantità

prodotta è esattamente pari alla quantità venduta. (Q prodotta = Q venduta)

Ø   Si assumono ipotesi di lavoro analoghe a quelle operate nell’ambito della definizione dell’area di

rilevanza per i costi variabili e per i costi fissi.

-   Costanza dei livelli di efficienza – assumo di operare in un contesto produttivo dove non

à

esistono economie di scala e/o economie di apprendimento std fisico costante

-   Costanza dei prezzi costo – assumo di operare nell’ambito del mercato dei fattori produttivi

à

in cui non ci sono sconti commerciali std monetario costante

-   Costanza dei costi fissi – assumo di operare in un orizzonte temporale di breve termine, dove

la capacità produttiva è finita ed è quindi possibile individuare dei costi che nel loro

ammontare complessivo non variano al variare del volume di attività

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-   Costanza dei prezzi ricavo – assumo di operare in un mercato di prodotti finiti dove non

à

esistono sconti commerciali RT crescono proporzionalmente al crescere del volume di

produzione/vendita

3.   Modello grafico e algebrico

RT = CT

RT – CT = 0

RT – CV – CF = 0

(P*Q) – (CVun*Q) = CF

(P – CVun)*Q = CF à

MdCIun*Q = CF Q = CF / MdCIun

BEP

4.   BEP multiprodotto

Colombo S.r.l. (continuazione esempio lezioni)

Sedie Poltrone Totale

Prezzo 15 20

CVun 11,5 12

MdCIun 3,5 8

MdCI 350 800

CFS 100 200

MdCII 250 600 850

CFC 500

Reddito operativo 350

I costi fissi si dividono in:

Ø   Costi fissi specifici

Ø   Costi fissi comuni

Ogni prodotto deve coprire i costi fissi ad esso specifici. Per quanto riguarda i costi fissi comuni, si ricorrerà

a un margine medio ponderato a livello aziendale. àQ à

Fase 1) Valuto quale sia la quantità di break-even a copertura dei costi specifici BEP parziale

BEPcfs

à

Fase 2) Valuto quale sia la quantità di break-even a copertura dei costi comuni Q BEPcfc

à

La quantità Q totale sarà uguale a Q + Q BEP totale

BEP BEPcfs BEPcfc

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Nella fase 1 determino una Q facendo il rapporto tra i costi fissi specifici e il margine di contribuzione

BEPcfs

unitario di 1° livello: CFS

Q = -----------

BEPcfs MdCIun

-   à

Sedie: 100/3,50= 28,57 29 (arrotondo in eccesso)

-   Poltrone: 200/8 = 25

Nella fase 2 devo coprire i CFC, che sono pari a 500€:

Sedie CFC Poltrone

MdCIun = 3,5 500 MdCIun = 8

Q = 500/3,5 = 143. Produco solo sedie + 25 sedie per coprire i costi fissi specifici

BEPcfc

Q = 500/8 = 63. Produco solo poltrone + 29 poltrone per coprire i costi fissi specifici

BEPcfc

Criteri per dividere il “peso”:

Ø   à à

Forza capacità di coprire dei costi MdcI

Ø   à à

Massa quanto un prodotto è grande dimensionalmente fatturato 1-k

MdCI e fatturato vanno considerati congiuntamente, considerando il fattore 1-k.

MdCI

1 – k = --------------

fatturato

Nel nostro esempio: 1 – k = (350+800) / (1500+2000) = 0,3286 (tenere almeno 4 cifre decimali)

Il fattore 1 – k rappresenta un margine medio aziendale ponderato in funzione del fatturato.

Su 100 euro di fatturato, 32,86€ vanno a coprire i costi fissi comuni. à

Assumo che il mix di vendita dei due prodotto non cambi al variare del fatturato Costanza del mix di

vendita.

Determinazione del fatturato obiettivo / fatturato di equilibrio

Si calcola facendo il rapporto: CFC / 1-k

Quanto devo fatturare per coprire i costi fissi comuni?

à

Nel nostro esempio: 500/0,3286 = 1521,61 non so ancora se si riferisce a sedie o a poltrone; fatturato

globale.

Calcolo del mix di vendita

In forza del mix di vendita il fatturato obiettivo sarà diviso tra sedie e poltrone.

Mix di vendita: indica l’incidenza percentuale del fatturato di un prodotto sul fatturato totale

Sedie Poltrone Totale

1.500 2.000 3.500

Incidenza % 1.500/3.500 = 43% 2.000/3.500 = 57%

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Fatturato obiettivo per singolo prodotto

Al fatturato obiettivo che ho calcolato applico le due incidenze percentuali:

Sedie Poltrone Totale

652,17 867,57 1.521,61

5.   What-if analysis

Domande caso Mirco SpA

Come cambia l’analisi di break even nel caso in cui RO = 30.000?

Devo coprire anche il risultato economico

Nel caso di un’azienda monoprodotto: Qbep = CF + Risultato obiettivo / MDCIun

Nel caso di un’azienda pluriprodotto: Qbep = CFC + Risultato obiettivo / 1-k

Come impatta sull’analisi di break even un progetto di efficientamento aziendale?

Efficienza = capacità di ottenere il medesimo risultato con il minimo impiego di risorse. L’efficienza

à

all’interno dell’azienda la misuro con lo standard fisico qual è la quantità di fattore produttivo necessaria

per un’unita di prodotto.

Il programma di efficientamento aziendale si traduce in una riduzione dello standard fisico. Riducendo lo

à à

standard fisico, si riduce il CVun delle MP aumenta il MdCIun (denominatore) Qbep si riduce; si

riduce il costo di break-even.

Come impatta sul modello di break-even un aumento del prezzo unitario di vendita?

Un aumento del prezzo di vendita si traduce in una riduzione del prezzo di break-even.

(Grafico 1 sul quaderno)

Quando un’azienda monoprodotto non potrà mai raggiungere il punto di equilibrio?

à

Quando il prezzo unitario risulta inferiore al costo variabile unitario MdCIun risulterà minore di 0. Se il

margine è negativo non ho gli elementi per coprire i costi fissi.

MdCIun > 0 condizione minimale di economicità di gestione.

(Grafico 2)

GRADO DI LEVA OPERATIVA E MARGINE DI SICUREZZA

È preferibile investire in un’azienda che ha una struttura dei costi particolarmente rigida ma che può

beneficiare delle economie di scala legati a processi fortemente automatizzati, o è meglio investire in

un’azienda con struttura flessibile e con una produttività legata essenzialmente ai costi variabili?

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La risposta deriva dal grado di rischi operativo che vogliamo assumerci. Luca è l’azienda con un più alto

grado di rischio.

Rigidità della struttura dei costi: si misura con il GRS = CF/CT

Il punto di break-even è una conseguenza del grado di rigidità strutturale.

Grado di leva operativa: misura indiretta del rischio operativo aziendale. È un moltiplicatore che esprime la

variazione intervenuta nei risultati economici di un’azienda a fronte di una variazione dei volumi di vendita.

Quanto i risultati economici sono sensibili a variazioni intervenute nel volume di vendita.

GLO = MdCI/ MdCII

Colombo S.r.l. Sedie Poltrone

Prezzo 15 20

CVun 11,50 12

MdCIun 3,50 8

MdCI 350 800

MdCII 250 600

Risultato operativo 350

Calcolare la variazione intervenuta nel risultato di linea e nel risultato operativo aziendale a seguito di una

variazione intervenuta nel volume di vendita pari a -10% (sedie).

1)   Determinare il grado di leva operativa

à

MdCI/MdCII = 350/250 = 1,4 leva operativa tendenzialmente bassa (sempre > 1 perché MdCI > MdCII)

2)   Determinare il risultato di linea e il risultato operativo

∆ MDCII = 1,4 * -10% = - 14% È un moltiplicatore in termini economici

∆ MdCII = - 14% * 250 = - 35

Nuovo MdCII = 250 – 35 = 215

Nuovo RO = 350 – 35 = 315

Calcolare la variazione del risultato di linea e del risultato operativo aziendale a fronte di una variazione dei

volumi pari al 15% (poltrone).

MdCI/MdCII = 800/600 = 1,33

∆ MdCII = 1,33 * 15% = 120

Nuovo MdCII = 600 + 120 = 720

Nuovo RO = 350 + 120 = 470

I SISTEMI DI CONTABILITÀ ANALITICA

Domande prova intermedia:

Ø   Differenza tra contabilità analitica e contabilità generale

Ø   Domanda intermedia: scelta della configurazione di costo (full costing e direct costing)

Ø   Metodologie full costing su base multipla diverse dalla contabilità per centri di costo (full costing

con orientamento ai fattori produttivi e full costing con orientamento funzionale)

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Ø   Contabilità per centri di costo: c’è sicuramente. Relazione e differenze tra centro di costo e centro di

responsabilità; dualità di definizione del centro di costo (natura contabile e organizzativa); fasi

della contabilità per centri di costo (localizzazione, attribuzione, allocazione (indicatori della fase di

allocazione), imputazione)

Contabilità direzionale

Si fa riferimento al concetto di “governare un’azienda”: significa prendere decisioni, due approcci (day by

day e razionale anticipatorio).

Nell’approccio razionale le decisioni aziendali si basano su un flusso di informazioni che provengono dal

sistema informativo aziendale. Il sistema informativo aziendale è l’entità, l’insieme delle procedure

all’interno dell’azienda che si occupa di produrre informazioni in modo più o meno automatizzato. Il

sistema informativo aziendale produrrà informazioni:

Ø   Qualitative – tutto ciò che non è misurabile in via diretta, es. livello d