Appunti programmazione e controllo

Programmazione e controllo

L’ATTIVITÀ DI DIREZIONE D’IMPRESA

Cosa significa governare un’azienda? Governare un’azienda significa quotidianamente prendere decisioni.

Si può decidere in due modi diversi:

1.   Primo approccio: approccio del “giorno per giorno” – day by day management

È l’approccio dove decide una sola persona o un gruppo ristretto di persone, quindi si realizza una

scarsissima delega del potere decisionale. Tale approccio è un fortemente orientato al presente,

all’interno del quale si tenta di fornire una soluzione ai problemi man mano che essi si presentano. È

à

un approccio passivo e reattivo: si presenta un problema fornisco una soluzione. La soluzione è

ottimale per lo specifico problema ma non ottimale sistematicamente, cioè per il sistema di governo

dell’azienda.

È un approccio destrutturato: non vede impegnati nella definizione di “processi e procedure” cioè

non definisce puntualmente chi fa cosa all’interno dell’azienda; tutte le decisioni sono rimesse

à

all’imprenditore, che decide sulla base del proprio intuito approccio imprenditoriale.

L’80% delle imprese italiane decidono in questo modo perché sono piccole-medie imprese. C’è

molta incertezza sul futuro. Approccio del “fare”, gestisco l’emergenza.

2.   Secondo approccio: approccio razionale ed anticipatorio

È un approccio orientato al futuro, nel senso che si prova ad anticipare i problemi e a fornire una

soluzione prima ancora che essi si verifichino; approccio proattivo. È basato sulla delega del potere

à

decisionale, non decide più una sola persona ma decidono diverse persone “key people”:

responsabili di CDR – centro di responsabilità. La delega è nei confronti dei titolari di CDR. È un

approccio strutturato che vede una puntuale definizione dei ruoli e delle responsabilità all’interno

à

dell’azienda approccio manageriale, dove “penso prima di fare”.

Tale approccio mi porta a porre in essere una complessa attività che si realizza attraverso:

-   Il processo di pianificazione strategica, ovvero il sistema degli obiettivi di medio-lungo

termine

-   Il processo di programmazione, ovvero il sistema degli obiettivi di breve termine

-   Il processo di controllo

-   La verifica in itinere del grado di raggiungimento degli obiettivi

-   Il processo organizzativo che porta a definire i ruoli, le responsabilità, gli incentivi e i premi

rispetto alle performance realizzate

v   Il primo processo nell’approccio razionale è la pianificazione strategica, che permette di

identificare il sistema degli obiettivi di medio/lungo termine a valenza qualitativa. Viene elaborata la

strategia. Lo strumento nell’ambito del quale leggo la strategia si chiama piano strategico.

In quale mercati vogliamo operare? Vogliamo una rilevanza internazionale o nazionale? Quale deve

essere il nostro posizionamento in termini di brand e immagine?

v   Il passaggio successivo è la fase di programmazione, in cui definisco gli obiettivi di breve termine a

valenza quantitativa.

Dato il quadro della strategia, quale obiettivo di fatturato mi propongo di realizzare nel 2018? Quali

costi? Quale livello di efficienza?

Il concetto di efficienza deve richiamarsi ai concetti di standard fisico e di delta efficienza.

Differenza tra efficienza ed efficacia:

-   Efficacia: capacità dell’azienda di raggiungere un obiettivo

-   Efficienza: capacità di minimizzare le risorse impiegate a parità di risultato ottenuto (output)

  1  

v   Il terzo passaggio indica la necessità di attuare adeguati processi di controllo direzionale, ovvero la

necessità di progettare degli strumenti che ci consentono di verificare in itinere se stiamo andando

nella giusta direzione e se la direzione è quella giusta.

Gli strumenti di controllo sono:

-   Contabilità generale (meno adatta)

-   Analisi differenziale

-   Analisi BEP (break-even point)

-   Contabilità analitica (redditività di commessa)

-   Sistemi di reporting, che consentono di verificare e confrontare gli obiettivi prefissati con i

risultati ottenuti

v   L’ultimo passaggio è il processo organizzativo; è necessario fare chiarezza organizzativa e definire

il sistema dei ruoli e delle responsabilità. Significa anche allineare gli obiettivi dei singoli agli

à

obiettivi dell’azienda Sistemi di incentivazione rispetto alle performance realizzate.

Chi fa cosa? Con quale livello di autonomia? Per perseguire quali obiettivi? Qual è il livello di

responsabilità?

-   Controllo direzionale: produzione di informazioni a supporto del processo decisionale,

informazioni che mi consentono di perseguire la programmazione

-   Controllo di gestione: come sopra

-   Controllo operativo: verifica del fatto che uno abbia assolto a un compito di carattere operativo che

gli era stato assegnato

FINALITÀ DEL CONTROLLO DI GESTIONE

1.   Controllo economico: possibilità di spezzare la complessità aziendale, ovvero la possibilità di

identificare i driver dei risultati economici aziendali, le determinanti, come ogni singolo pezzo ha

contribuito a formare i risultati economici.

Esempio: azienda che produce mobili, due settori: camere e cucine. Ha un EBIT(ROA) pari a 100.000€.

Se ROA camere è 1.000.000€ e ROA cucine è -900.000; azienda complicata.

EBIT – reddito operativo aziendale (ROA), quello che guadagno prima delle tasse.

2.   Controllo esecutivo: capacità che viene offerta all’imprenditore o al top management di valutare le

performance dei manager, delle persone e dei responsabili di CDR che operano all’interno dell’azienda.

Cos’è un CDR? Il CDR è un Centro di Responsabilità, ossia è una unità organizzativa che viene affidata

a un responsabile che negozia degli obiettivi e che riceve delle risorse monetarie o non monetarie

(persone, strumenti), esegue azioni e ottiene risultati che saranno oggetto di valutazione.

3.   Supporto al processo decisionale: decido non sulla base dell’intuito imprenditoriale, ma decido in

modo manageriale basandomi sull’evidenza delle informazioni.

4.   Motivazione morale: possibilità di introdurre all’interno dell’azienda una nuova logica organizzativa

fortemente orientata al perseguimento in modo coordinato e armonico degli obiettivi aziendali.

Modello di Brunetti

Come portare il controllo di gestione all’interno dell’azienda?

(Link: Fase di localizzazione della contabilità per centri di posto)

Il sistema di controllo di gestione deve essere sviluppato attraverso un approccio situazionale e sistemico.

à

Approccio situazionale significa studiare e analizzare tutti i fattori di input dell’azienda che la rendono

peculiare rispetto alle altre, in modo tale da poter beneficiare al massimo dei tipici fattori di output.

Fattori di input:

-   fattori organizzativi

-   fattori sociali

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-   fattori individuali

Fattori di output:

-   efficienza direzionale: capacità di ottenere il controllo economico ed esecutivo

-   motivazione morale: capacità di condizionare le persone

Domanda esame: Definire il sistema di controllo direzionale in base al modello di Brunetti.

Il sistema di controllo direzionale è il risultato dell’approccio situazionale. Tre parti:

-   struttura organizzativa: è l’azione attraverso la quale vado a definire il sistema dei ruoli e delle

responsabilità all’interno dell’azienda. Concetto chiave: CDR

-   struttura tecnico-contabile: è fatta di contabilità generale, contabilità analitica, budget e sistemi di

reporting; questi strumenti consentono di assegnare degli obiettivi, di ottenere risultati e di

confrontare i risultati con gli obiettivi

-   processo di governo: si parte dal budget; con un determinato budget si svolge un’attività che verrà

poi valutata; il reporting e la valutazione possono portare alla modificazione di strategie

(àprogrammazione), alla revisione di programmi o di budget e ad azioni correttive.

Domanda: Qual è la differenza tra pianificazione e programmazione?

Differenza tra previsione e programmazione

-   Previsione: pura attività conoscitiva di uno scenario futuro, dove io non eserciterò alcuna influenza

-   Programmazione: è parte dal momento conoscitivo della previsione dove mi propongo di

influenzare lo scenario futuro ponendomi degli obiettivi

Differenza tra programmazione e budgeting

La differenza essenziale sta negli attori e nel tipo di attività svolta.

  3  

-   Programmazione: gli attori sono i manager, ovvero i responsabili dei CDR. Essi identificano degli

obiettivi, che potranno riguardare componenti positivi o negativi di reddito, valori finanziari positivi

o negativi.

-   Budgeting: l’attore è il controller; il controller è il responsabile del controllo di gestione, che va a

verificare la fattibilità economica, tecnica (capacità produttiva sufficiente rispetto agli obiettivi?) e

finanziaria (capacità di pagare dipendenti?)

ANALISI DIFFERENZIALE

Premessa: il governo di un’azienda si traduce in una attività decisionale.

-   à

Decisioni di breve periodo, che rientrano nell’ambito del budgeting e della programmazione

decisioni operative

-   à

Decisioni di lungo periodo decisioni strategiche

Analisi differenziale: é un algoritmo operativo del controllo direzionale in forza del quale, tra due o più

alternative d’azione, riesco a identificare l’alternativa economicamente più conveniente, ovvero quella che

individua la migliore differenza tra i ricavi e i costi emergenti, cioè quelli che si riferiscono all’alterativa

decisionale che prendo in considerazione in luogo dello status quo.

-   Valori emergenti: si riferiscono all’alterativa che sto prendendo in considerazione; si riferiscono ai

valori che emergono passando da un’alternativa decisionale ad un’altra

-   Valori cessanti: si riferiscono allo status quo, all’alternativa attuale; sono i valori che vengono meno

passando da una alternativa decisionale ad un’altra.

Regole su cui si basa l’analisi differenziale

1.   Focalizzo l’attenzione solo ed esclusivamente sui valori differenziali. Un valore differenziale è un

à

valore che cambia nelle due alternative d’analisi Corollario: se un valore non è differenziale, non

lo considero.

2.   Non considero i valori storici, cioè quelli passati già sostenuti

Esempio: valore differenziale

L’azienda Beta ha stipulato per il biennio 2001-2002 un contratto di affitto di un macchinario per €10.000

annui. Tale impianto consente di ottenere il prodotto finito con un costo variabile unitario di € 6. Le quantità

prodotte e vendute annualmente sono di 10.000 pezzi ad un prezzo- ricavo di € 10.

Alla fine del 2001 viene offerto all’azienda da un altro fornitore un impianto che garantisce la possibilità di

ridurre il costo variabile unitario del prodotto a € 3,5, al canone di affitto di € 20.000 annui.

Per il 2002 conviene sottoscrivere questo nuovo contratto?

à à

Fatturato: prezzo · quantità 10.000 · 10 = 100.000 in formula: RT = p·Q

I ricavi non vanno considerati perché non è un valore differenziale, è uguale nelle due alternative.

Costi variabili:

6€ x 10.000pz = 60.000 Alternativa cessante

3.5€ x 10.000pz = 35.000 Il costo di affitto del primo

macchinario, in quanto

storico, NON è rilevante

per la decisione.

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CLASSIFICAZIONE DEI COSTI

Ci sono tre principali criteri di riferimento:

-   Volume di attività: si distinguono tra:

costi variabili (lavoro) e costi fissi (capitale)

o  

-   Oggetto di calcolo: si distinguono tra:

Costi specifici e costi comuni

o   Costi diretti e costi diretti

o  

-   Esigenze del controllo direzionale: si distinguono tra:

Costi standard e costi effettivi

o   Costi controllabili e costi non controllabili

o  

C’è una relazione tra costi variabili, costi diretti e costi standard.

1.   Classificazione rispetto al volume di attività

Costi variabili e costi fissi

-   Costo variabile: costo che, nel suo ammontare complessivo, varia al variare del volume di attività in

modo direttamente proporzionale.

-   Costo fisso: costo che, nel suo ammontare complessivo, non varia al variare del volume di attività.

Esempio: si consideri la fabbricazione di cucine. Per produrre le cucine serve il legno. Questo costo è

variabile, in quanto maggiore è la quantità di cucine prodotte maggiore è la quantità necessaria di legno.

A partire dal punto di flesso operano economie di scala, economie di apprendimento e sconti di mercato (più

produco e più riesco a beneficiare di sconti di mercato quando vado a comprare la materia prima).

-   Standard fisico: quantità di fattore produttivo necessaria ad ottenere una unità di prodotto (quantità

di legno)

-   Standard monetario: valorizzazione monetaria dell’unità di riferimento del fattore produttivo

(costo al mq)

-   Costo variabile unitario: prodotto tra standard fisico e standard monetario

Le economie di scala e di apprendimento impattano sullo standard fisico; gli sconti di mercato impattano

invece sullo standard monetario.

Area di rilevanza: è un intorno limitato del volume di produzione nell’ambito del quale per piccole

variazioni del volume di produzione assumo che non esistono economie di scala, di apprendimento o sconti

commerciali. Allora i due parametri di riferimento standard fisico e monetario diventano due costanti.

Consente di ottenere la relazione di proporzionalità diretta tra costi variabili e volume di attività.

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La funzione dei costi variabili totali (CV ) diventa una funzione lineare rispetto alla quantità.

tot

Come varia il costo variabile unitario (CV ) al variare del volume di attività?

un

Il costo variabile unitario è una costante, non varia al variare del volume di attività.

CV un CV = STD FISICO x STD

un

CV MONETARIO

un

Q

Come varia il costo fisso unitario (CF ) al variare del volume di attività?

un

I costi fissi sono quei costi che, nel loro ammontare complessivo, non variano al variare del volume di

attività. Tendenzialmente si riferiscono alla capacità produttiva e agli investimenti. È possibile definire

un’area di rilevanza anche per i costi fissi, che è sempre un intorno limitato del volume di produzione. In

questo caso le assunzioni sono più semplici: si assume di operare nel breve periodo (assunzione che è alla

base dell’analisi differenziale). Nel breve periodo la capacità produttiva di un’azienda è finita, non varia.

Il costo fisso unitario si ottiene facendo il rapporto tra il costo fisso e la quantità.

CF

CFun = -----

Q

Se la quantità cresce, il costo fisso unitario si riduce. Il grafico è quindi una parabola asintotica all’asse delle

à

ascisse saturazione della capacità produttiva

CF un Q

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Il costo del lavoro è un costo variabile o fisso? In contabilità generale (metodologie) si scrive:

Salari e stipendi a personale c/retribuzioni

-   Stipendi: rappresentano la retribuzione del ruolo impiegatizio (amministrazione, commerciale,

à

R&S), cioè della struttura che ogni azienda deve avere ai fini della gestione di impresa costo fisso

-   Salari: rappresentano la retribuzione del ruolo operaio. Fanno riferimento al processo produttivo in

azienda, che può essere di due tipi:

Processo capital intensive: è il processo di produzione automatizzato. La produttività aziendale è

o   rimessa esclusivamente agli impianti, ai macchinari e alla dotazione di capitale. Il personale ha

un ruolo marginale, svolge una funzione di supervisione nei confronti degli impianti. Per

à

produrre di più, devo aumentare le ore macchina costo fisso (Dal testo dell’esercizio si

capisce che si tratta di un processo capital intensive e quindi di un costo fisso in quanto non è

definito lo standard fisico, “ci sono due operai addetti alla supervisione”).

Processo labor intensive: processo di produzione artigianale. La produttività è rimessa al

o   à

numero di ore manodopera (MOD). Per aumentare la produttività devo aumentare le ore costo

variabile. (Dal testo dell’esercizio si capisce che si tratta di un processo capital intensive e quindi

di un costo fisso in quanto non è definito lo standard fisico, “ci sono due operai addetti alla

supervisione”)

2.   Classificazione rispetto all’oggetto di calcolo

Si distinguono:

-   costi specifici e costi comuni

-   costi diretti e costi indiretti

-   Costi specifici: costi che presentano una relazione diretta e immediata rispetto a predefiniti oggetti di

calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi direttamente attribuibili.

-   Costi comuni: costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di

calcolo e che, in virt&u