Appunti Programmazione e Controllo

= MARGINE SEMILORDO DI CONTRIBUZIONE

- costi fissi indiretti

= REDDITO NETTO

Il direct costing può essere sia SEMPLICE (ricavi unitari - CV unitari = MLC; MLC x quantità venduta =

MARGINE COMPLETO DI PRODOTTO) sia EVOLUTO (ricavi unitari - CV unitari = MLC unitario; MLC x quantità

venduta = MLC; MLC -costi fissi specifici = MSLC).

2. FULL COSTING

di ciascun prodotto si determina un risultato economico noto come UTILE LORDO INDUSTRIALE, dato da

Ricavi di vendita prodotto - Costi industriali di prodotto = UL, esso segnala il reddito conseguito con

l'imputazione di tutte le risorse impiegate per la realizzazione di quell'oggetto. In questo caso, il CE di

analisi reddituale è dato da:

RICAVI VENDITA

- costi industriali del venduto

= Utile Lordo Industriale

- costi non industriali

= Reddito Netto

Metodologie d'imputazione dei costi indiretti ai prodotti

Può essere a BASE UNICA, il totale dei costi indiretti è ripartito in proporzione ad una sola grandezza nota

(come ad esempio le ore di manodopera diretta), o a BASE MULTIPLA, dove il totale dei costi indiretti è

suddiviso in classi omogenee a ciascuna delle quali si applica il criterio di ripartizione più appropriato.

Centri di costo

L'imputazione dei costi indiretti avviene attraverso tre metodologie differenti:



1. Contabilità semplificata imputa i costi ai prodotti senza mediazione di oggetti intermedi.



2. Contabilità per centri di costo imputa i costi ai prodotti attraverso i centri di costo.



3. Activity Based Costing (ABC) Imputa i costi ai prodotti previo addebito alle attività di gestione.

Nella contabilità semplificata, i Costi Diretti (materie prime, lavoro, altri costi) e i Costi Indiretti (sono

imputati su base unica o su base multipla in base ad una Proxy senza applicare il principio causale)

conguagliano nel PRODOTTO A. I limiti di tale metodologia risiedono nell'ignorare le reali condizioni di

svolgimento dei processi produttivi e gestionali e nell'imputazione dei costi indiretti non soddisfacente.

La contabilità per centri di costo invece, consente una più corretta imputazione ceduta dai vari fattori

produttivi; generalmente i centri di costo s'identificano con le unità organizzative della struttura aziendale.

La logica alla base è che i prodotti richiedono l'operato di vari centri di responsabilità in cui è suddivisa la



struttura organizzativa e questi ultimi necessitano di risorse I costi delle risorse vanno imputati ai centri

e i costi dei centri vanno imputati ai prodotti (evidenziare ciò incide sul prodotto, sull'unità organizzativa e i

centri di costo).

Tipologie di centri di costo



1. Centri produttivi provvedono alla lavorazione e montaggio dei prodotti.



2. Centri ausiliari erogano servizi ai centri produttivi rispetto ai quali svolgono un ruolo di supporto.



3. centri funzionali accolgono i costi sostenuti per l'impresa e difficilmente sono ricollegabili ai prodotti

Principi da rispettare

al momento della scelta del piano dei centri di costo, bisogna rispettare l'omogeneità delle operazioni

compiute, l'omogeneità della dotazione dei fattori produttivi, la significatività dei costi sostenuti e infine

l'individuazione di un responsabile.

Fasi della contabilità per centri di costo



1. Imputazione dei costi dei fattori produttivi ai centri in cui si sono sostenuti i costi stessi.



2. ribaltamento centri ausiliari e quelli funzionali sui centri produttivi



3. Quantificazione produzione dei centri produttivi con una misura prescelta



4. Imputazione finale ai prodotti dei costi Materie prime, centri produttivi, funzionali.

Il metodo dell'Activity Based costing (ABC)

La logica alla base del modello è che i prodotti richiedono lo svolgimento di particolari attività e le attività

richiedono l'impiego delle risorse. Esistono diverse tipologie di attività, descritte nella Catena Del Valore di

Porter, secondo cui il valore del prodotto dell'azienda si annida in uno o più di queste attività (logistica in

entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi, approvvigionamento, sviluppo e

tecnologie, gestione risorse, attività infrastrutturali). Con il termine attività s'intende individuare un

 

aggregato di operazioni elementari tecnicamente omogenee le attività son diverse dai centri di costo

possono essere identificate mediante un livello piuttosto elevato di aggregazione.

Calcolo del costo pieno di prodotto con l'abc

La metodologia ABC intende determinare il costo pieno di prodotto, e in questo, più efficiente e accurato

degli altri due metodi.

COSTI DIRETTI

materie prime

manodopera diretta

+ COSTI INDIRETTI INDUSTRIALI

costi indiretti di attività produttiva

costi indiretti di attività di supporto

costi indiretti di attività generali

+ COSTI INDIRETTI GENERALI

costi indiretti di attività commerciale

ed amministrativa

FASI DELL'ABC

1. Imputazione dei costi diretti ai prodotti

2. Imputazione dei costi diretti alle attività che ne determinano il sostegno.

3. individuazione dell'activity driver di ogni attività

4. Quantificazione col cost driver del volume e delle attività relativa a un certo periodo

5. Calcolo del costo per unità di attività

6. Imputazione dei costi delle attività ai prodotti in base al fabbisogno di attività che essi manifestano.

La creazione degli activity cost pool

Gli activity cost pool sono gli aggregati di costo corrispondenti alle varie attività. Essi costituiscono dei

contenitori di attività che sono ribaltabili con gli stessi drivers; la loro creazione facilità, quindi, il lavoro

d'imputazione.

Individuazione dell'activity driver

Una volta attribuiti i costi alle attività, per ciascuna di esse occorre individuare l'unità di misurazione del

fabbisogno manifestato dai prodotti, che riflette la causa immediata del sostenimento dei costi.

Il processo Aziendale

 

INPUTS attività + attività + attività OUTPUTS

il processo aziendale è caratterizzato da una sequenza di attività con lo scopo di ottenere un output, ossia

la creazione di valore per uno specifico cliente, che sia interno o esterno.

Vi sono MACROPROCESSI (sviluppo di un nuovo prodotto) e PROCESSI (sono sottoprocessi dei

macroprocessi.)

Costi e Ricavi differenziali

I costi e Ricavi differenziali sono quelli che differiscono fra le alternative.

ESEMPIO: si ha un impiego nella propria città a 1500€ e si riceve un'offerta di lavoro in una città vicina a

2000€. Il costo di trasferta è di 300€.

Ricavo differenziale = 2000-1500= 500€ Costo differenziale = 300€

Ogni decisione comporta una scelta fra almeno due alternative e soltanto i costi e benefici che differiscono

fra alternative sono importanti in una decisione.

Costi opportunità

Sono il beneficio potenziale a cui si rinuncia quando si sceglie un'alternativa ripesto a un'altra.

ESEMPIO: se non frequentassi l'università, guadagnerei 15000€ l'anno.

Costo Opportunità = 15000€ per un anno di università.

Capitolo 3 - Il Budget

Il budget non è un bilancio preventivo. Esso è l'insieme di programmi di gestione che si riferiscono

all'esercizio successivo. È uno strumento che permetto di testare le decisioni (e i loro effetti) nel breve

periodo, al fine di sensibilizzare i manager e guidarli verso una gestione sempre più ragionata, che permetta

di raggiungere condizioni di efficienza ed efficacia, in coerenza col piano di lungo periodo.

circolarità del processo di pianificazione/programmazione/controllo

Pianificazione

def. degli obiettivi strategici

e delle azioni per conseguirli

Controllo Programmazione

def. degli obiettivi di gestione e

dei risultati delle azioni per conseguirli

conseguiti Azione

Il budget ha la funzione di SIMULARE, gli effetti di determinate ipotesi, GUIDARE, i manager per il

raggiungimento degli obiettivi, COORDINARE, i responsabili delle varie funzioni di produzione e vendita,

RESPONSABILIZZARE, i manager sui risultati conseguiti, FORMARE, i manager, MOTIVARE, i manager col

meccanismo della gestione per obiettivi.

Requisiti Peculiari

Il budget è un programma di gestione GLOBALE, si riferisce alla gestione complessiva, ARTICOLATO IN

SUBSISTEMI, sulla base di centri di responsabilità, TEMPIFICATO, si basa su un determinato periodi di

tempo da cui derivano specifiche linee di comportamento, TRADOTTO IN TERMINI MONETARI, passando da

dati quantitativo/fisici a dati economici per evidenziare il loro impatto economico-finanziario, FLESSIBILE,

politiche modificabili.

Il budget è elaborato nell'ultima parte dell'anno e si riferisce all'anno successivo.

Negli anni sono state elaborate diverse concezioni di budget:

1. Budget come previsione

2. Budget programmatico

3. Budget per centri di responsabilità

Iter costruzione del Budget Aziendale

PROGRAMMI OPERATIVI

Aspetto finanziario dei Aspetto economico dei

programmi operativi programmi operativi

fabbisogno di capitale 1. Programma Vendite ricavi vendita

e circolante 2. Programma produzione costi commerciali

mezzi di copertura costi amministrativi generali

PROGRAMMA FUNZIONI GENERALI

Budget Economico

Budget Finanziario

Budget Patrimoniale

Il Budget Economico Il Budget Commerciale



È il punto di partenza dell'iter di programmazione, poiché i programmi di acquisto e di produzione sono

funzione delle capacità di assorbimento del mercato, il che presuppone a monte una capacità produttiva e

risorse tecnico - produttive a disposizione. Le caratteristiche salienti sono che è composto dal Budget delle

Vendite e dei Ricavi, dal Budget dei costi commerciali, è articolato in una pluralità di dimensioni e richiede

molte info e tecniche di previsione appropriate.

Si suddivide in BUDGET DELLE VENDITE E DEI RICAVI



1. Delle vendite È un programma di ordini da acquisire nel successivo esercizio e si sostanzia nella

determinazione delle quantità fisiche di produzione da allocare sul mercato.



2. dei ricavi consiste nella valorizzazione a un determinato prezzo unitario delle quantità fisiche indicate

nel programma dei volumi di vendita. Il prezzo unitario di vendita esprime la migliore combinazione di

prezzo-quantità fisica per consentire di raggiungere obiettivi economici.

NB. Nel caso di un'azienda multiprodotto, il budget commerciale comporta una scelta ex-ante del mix di

prodotto utilizzando c