Appunti Organizzazione

APPUNTI

Organizzazione aziendale – Daniela Isari

R. DAFT, Organizzazione aziendale, Apogeo, Milano, 2013, 5a ed.

24-27/02/15 e 03/03/15

Come definire un’organizzazione? Che cosa accomuna una piccola azienda familiare, una multinazionale,

un ospedale, un’associazione di volontari?

C’è interdipendenza fra i membri di queste organizzazioni ed importante è creare meccanismi di

interdipendenza senza creare intoppi affinché si raggiungano i fini collettivi

• E’ un’entità sociale: costrutto sociale

insieme di persone che si aggregano -> perché non solo

relazioni sociali

composta da individui ma questi interagiscono -> è un sistema di tra individui che

sono diversi per personalità, aspettative. É molto complessa perché gli individui rimangono sempre

tali con le loro differenze ed è importante progettare delle modalità per rendere sinergiche queste

sistema di relazioni.

differenze. Quindi si crea un Questo comporta un sistema di ruoli e relazioni

fra ruoli, ma come definire questi ruoli?

costrutti sociali

Le organizzazioni sono dove le persone sono tutte diverse, ognuno ha i propri valori

ma poi le organizzazioni hanno dei loro valori e sviluppano delle loro culture e quindi è entità

sociale perché sviluppa alcuni valori che orientano le persone

• Guidata da obiettivi: obiettivi complessi che individualmente non saremmo in grado di perseguire,

più cresce la complessità degli obiettivi da perseguire.

• Progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato: non c’è una

forma organizzativa standard e non c’è la struttura migliore tra tutte, bisogna disegnare e

progettare sistemi di attività di regole per il funzionamento, procedure, processi, meccanismi per

costrutto artificiale.

strutturare e funzionare le attività di molti -> è un

• Che interagisce con l’ambiente esterno: per sopravvivere deve interagire con l’ambiente esterno,

l’organizzazione deve essere progettata affinché interagisca in modo efficace con l’ambiente

esterno e così più ha probabilità di sopravvivere nell’ambiente e nel mercato. E’ un sistema che

interagisce con altri che ne stanno al di fuori.

sistema

L’organizzazione si configura come un sistema. Un è un insieme di elementi tra di loro interrelati e

interagenti, tale per cui una variazione in un elemento comporta variazioni negli altri elementi, e tutte le

componenti operano sinergicamente per il mantenimento del sistema.

Sistemi che per sopravvivere devono continuamente scambiare elementi con l’ambiente esterno

L’organizzazione si configura come sistema aperto. I concetti di sistema nascono in biologia. Devo

interpretare l’ambiente esterno, devo capire il cambiamento

Parole chiave:

• Interazione e scambio

• Coerenza, interna al sistema, sopravvive chi è coerente con l’ambiente esterno

• Adattamento, da Darwin… sopravvive l’organizzazione che meglio si adatta al suo ambiente

esterno, al suo mercato e che sa cambiare in coerenza col suo ambiente esterno. La progettazione

di organizzazioni deve essere adatta di volta in volta alla caratteristiche mutevoli dell’ambiente

esterno

• Proattività, le organizzazioni dobbiamo vederle come ambienti esterni che non solo si adattano ma

sono anche proattive, reagiscono per modificare l’ambiente di riferimento

La forma organizzativa deve tenere conto di alcuni fattori. Bisogna progettare la forma organizzativa che si

contestuali)

adatta meglio al momento per l’azienda. I fattori contingenti (fattori che influenzano la

struttura organizzativa sono:

• ambiente esterno

Relazione tra e forma organizzativa come: scomporre l’ambiente esterno, quali

sono le sue caratteristiche, quali sono i problemi che l’organizzazione affronta e a seconda di com’è

configurato l’ambiente l’organizzazione debba strutturarsi

• strategia

Reazione tra e struttura, a seconda del tipo di strategia competitiva una forma

organizzazioni può essere più adeguata dell’altra

• Dimensioni che influenzano le scelte di progettazione

• Tecnologia che caratterizza i processi, influenza le soluzioni di organizzazione del lavoro

• Cultura del management, ha un impatto sulle scelte di forma organizzativa

dimensioni o variabili strutturali

Le (si progettano a seconda di come sono le caratteristiche dei fattori di

contesto):

• Formalizzazione -> regole e procedure formali; variabile che ci dice quanto all’interno di

un’organizzazione diversi aspetti della vita organizzativa sono stati codificati per iscritto, normati. Il

grado di formalizzazione si vede dal numero di documenti scritti presenti (regole, norme, procedure

formali), maggiore è il numero maggiore sarà il grado. Svantaggio di formalizzazione elevata è la

poca flessibilità, la rigidità. Variabile che traduce il meccanismo di coordinamento ->

standardizzazione

• Specializzazione -> divisione del lavoro

• Gerarchia -> rapporti di dipendenza formali, span of control; articolazione di un sistema di ruoli che

ci mostra la struttura formale dell’autorità; lungo la gerarchia scorrono le informazioni e risalgono

anche dal basso verso l’alto della catena gerarchica.

Un’organizzazione che ha una catena del comando molto lunga, sono strutture che possono

diventare molto lente nel prendere le decisioni; oggi si tende ad avere pochi livelli per prendere le

decisioni molto velocemente. Inoltre tanti livelli costano visto che comportano delle responsabilità

e delle retribuzioni più alte. Si è arrivati a una situazione di meno livelli gerarichci e quindi meno

costi.

Se riduciamo il numero di livelli gerarchici si amplia il numero di persone che ogni manager deve

span of control

gestire, si amplia lo cioè l’ampiezza di controllo di ciascun supervisore; è un

indicatore che esprime il numero di riporti diretti che ciascun manager ha, cioè quante persone

riportano a ciascuna posizione manageriale. Misura solo i rapporti gerarchici diretti!

• Centralizzazione -> accentramento/delega; si riferisce ai processi decisionali

• Professionalità -> formazione e istruzione formale del personale; per ciascuna categoria di

specializzazione si prendono in considerazione i mesi/anni per la formazione, poi si fa la media e si

ottiene il grado di professionalità

Si adotta un approccio contingente, il modo in cui si progettano le dimensioni strutturali

dell’organizzazione dipende dalle dimensioni contestuali dell’organizzazione

Quali sono i problemi fondamentali dell’organizzazione?

• Divisione del lavoro -> efficienza

• Coordinamento e integrazione -> efficacia

Meccanismi di coordinamento (Henry Mintzberg):

• Adattamento reciproco: coordinamento basato sulla

comunicazione diretta tra coloro che stanno

svolgendo l’attività operativa… processo di mutuo

accostamento di persone che svolgono una certa

attività; presente nelle organizzazioni molto semplici

o dove si deve svolgere attività molto complesse dove

c’è bisogno di comunicazione continua; rischia di

diventare inefficiente quando ci sono molte persone e

quando c’è molta complessità. Forma di

comunicazione a stella, tutti comunicano con tutti.

• Supervisione diretta: forma di coordinamento più

complessa dell’adattamento reciproco; una persona

svolge attività di coordinamento e controllo. Le

comunicazioni assumono una forma più verticale, più

comunicazione a mozzo e

centralizzata, forma di

raggi. A un certo punto si incontra un limite, un

manager non riesce solo con la supervisione diretta

sia per la numerosità dei riporti ma anche per la

tipologia dei problemi tipo il sovraccarico della

razionalità limitata

gerarchia -> concetto di (Simon).

• Standardizzazione: standardizzare = raggiungere

maggior grado di prevedibilità, processo di

regolamentazione formale dove a priori si stabilisce

uno standard per tutti al quale tutti di adeguano,

per far sì che i comportamenti dei singoli siano più

prevedibili. Prevede manuali di procedura, regole

organizzative, calendarizzazione, piani formali per il

raggiungimento di obiettivi. Può avere diverse

forme: Processo: descrivere in modo formale che quella attività per essere svolta richiede …

o descriverlo, formalizzare questa descrizione e fare una mappa di quel processo; creare fonte

omogenea di info tale per cui gli operatori che devono svolgere quel processo di lavoro ha

uno standard di riferimento. Il limite è che alcuni processi non sono standardizzabili

Output: fissare risultato atteso, alcuni obiettivi difficili da standardizzare

o Input: standardizzare la capacità delle persone

o

10/03/15

Due diversi approcci alla progettazione organizzativa

Sistema meccanicistico Sistema biologico/organico

↑ Specializzazione ↓ Specializzazione

↑ Formalizzazione ↓ Formalizzazione

↑ Gerarchia ↓ Gerarchia

↑ Centralizzazione ↓ Centralizzazione

↑ Professionalità ↓ Professionalità

Verticalità Orizzontalità (ragnatela)

Elevata efficienza per produrre elevati volumi di Obiettivo critico è la flessibilità, l'apprendimento,

beni e servizi che hanno il carattere della Ambiente dinamico,

il learning. turbolento

Ambiente stabile,

standardizzazione. prestazioni Approccio più organico consentiva ad omega di

efficienti. avere quella flessibilità nei processi che le

consentiva di innovare in un ambiente dinamico

STAY FLEXIBLE

COMPONENTI DI BASE DELL'ORGANIZZAZIONE -> struttura semplice/elementare

VERTICE STRATEGICO

Funzione guida per tutta l'organizzazione, coordinamento di tutta

l'organizzazione e responsabile dei risultati economico/finanziari.

VS Ruolo svoto dall'imprenditore (az piccole) o con tante persone al

vertice (in aziende molto articolate)

NUCLEO OPERATIVO

Tutti coloro che svolgono una funzione operativa del bene e servizio e

NO in particolare della trasformazione di input in output. Beni e servizi che

costituiscono la missione dell'organizzazione. linea

Il primo passaggio per crescere è quello di creare una

VS intermedia, cioè iniziare a introdurre almeno un livello di management

intermedio tra vertice e nucleo operativo: iniziare a creare una

gerarchia che diventa sempre + articolata. Fanno da collegamento tra

LI vertice e base (trasferire informazioni per esempio). Il lavoro del

ma