Appunti Organizzazione

STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE STRATEGIE DI COSTO

INNOVAZIONE RIDURRE I COSTI

• •

APPRENDIMENTO EFFICIENZA

• •

FLESSIBILITA' STRETTO CONTROLLO E

• •

CUSTOMIZZAZIONE STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI

• APPROCCIO DI PROGETTAZIONE

APPROCCIO DI PROGETTAZIONE MECCANICO

ORGANICO/BIOLOGICO

Modello di Miles & Snow:

Strategia di esplorazione -> adottata da aziende che sono in costante esplorazione del loro ambiente

esterno, competono innovando/esplorando/mutando. Flessibilità. Navigano bene nell'incertezza e

assumono rischi.

-> Progettazione: Approccio biologico

Strategia di difesa -> tendono a presidiare/difendere quelle nicchie di mercato/quei clienti che hanno nel

tempo fidelizzato, proponendo loro beni e servizi che si sono dimostrati validi. Lavorano su logiche di

fidelizzazione dei clienti acquisiti, cercando di difendere quelle nicchie che hanno occupato. Standardizza i

processi, macchina efficiente che produce beni standard che non cambiano nel tempo.

-> Progettazione: Approccio meccanico

Strategia di analisi -> aziende che perseguono congiuntamente logiche di difesa e di esplorazione. Hanno

alcuni prodotti consolidati rispetto ai quali hanno una clientela fidelizzata e contemporaneamente

esplorano e cercano nuove nicchie per nuovi prodotti e servizi. Strutture organizzative ibride e complesse

-> Progettazione: Approccio misto, meccanico/biologico

Strategia di reazione -> aziende che in fase di crisi o definizione delle loro strategie, non hanno ancora

individuato una strategia e sfruttano di volta in volta le opportunità oppure imitano i leader di mercato.

-> Progettazione: ??

Rilevazione dell’efficacia organizzativa

Efficacia -> misura il grado in cui l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi “ufficiali” ed “operativi”

Efficienza -> misura l’ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output

17/03/15

STRATEGIA <-> STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Progettazione struttura

MICRO <--> MACRO

Macro-struttura:

• Struttura organizzativa complessiva

• Unità organizzative, organi

Micro-struttura:

• Posizioni organizzative

• Mansioni

• Compiti

• Attività elementari

Problemi/scelte fondamentali della progettazione strutturale, tre elementi stabili e sempre formalizzabili

nell’organigramma:

1. Gerarchia/rapporti di dipendenza formale -> relazioni verticali

2. Criteri di raggruppamento in unità organizzative -> sviluppo orizzontale

3. Sistemi di collegamento che consentano il coordinamento e la comunicazione -> gestire le

interdipendenze

Organigramma

20/03/15

Meccanismi di collegamento all’interno della struttura organizzativa

linea verticale.

Flussi di informazioni lungo la

Collegamenti verticali -> controllo: riporto gerarchico - regole e piani - sistemi informativi verticali

collegamento orizzontale

Meccanismi di

Collegamenti orizzontali-> coordinamento e collaborazione: ruoli di collegamento - task force- integratori

full-time (product/project manager) - team

-> coordinamento tra unità/posizioni -> Caso Omega (unità funzionali diverse però riuscivano

efficacemente a collegarsi in senso orizzontale

Opzioni per il raggruppamento delle unità organizzative:

• Struttura funzionale -> base: funzione/conoscenza specialistica

Specializzazione tecnica, efficienza, economie di scala, verticalità, adatta ad ambienti stabili

• Struttura divisionale -> base: prodotto/area geografica

Decentramento decisionale, coordinamento orizzontale tra funzioni, adattamento rapido a cambiamenti

ambientali in ambienti dinamici

• Struttura a Matrice -> base: due o più output critici - Es. prodotto + funzioni

Gerarchia duale, bilanciamento tra coordinamento verticale e orizzontale, flessibilità e innovazione, adatta

ad ambienti complessi e instabili

• Raggruppamento Multifocalizzato (Matrice) -> base: funzione + prodotto o funzione + processi

chiave di lavoro

Combinazione di diverse logiche, adattate alle specifiche esigenze strategiche, adatte in ambienti

complessi e incerti, flessibilità.

Struttura funzionale:

• Organi direttivi responsabili di gruppi di processi affini in senso tecnico e ad elevato grado di

interdipendenza

• Gli organi di primo livello sono focalizzati su sotto-ambienti differenziati e valutati su obiettivi

diversi

• Sofisticazione delle tecniche e maggiore propensione ad attuare investimenti migliorativi

• Carriere specialistiche (“a camino”)

• Ottimizzazione locale

• Formazione e sviluppo delle gerarchie manageriali

• Elevato potenziale di conflitto

• Ridotta flessibilità interfunzionale

• Sviluppo di sub-culture funzionali (“feudalizzazione”);

• Diseconomie scaricate alle altre funzioni in situazioni di elevato dinamismo ambientale;

Punti di forza: Punti di debolezza:

•

• Tempo di risposta lento

sviluppo di conoscenze di fronte ai

Permette lo e cambiamenti ambientali

capacità approfondite •

• accumulo di decisioni al

conseguire Può causare un

Permette all’organizzazione di vertice

obiettivi e il sovraccarico della gerarchia

funzionali •

• scarso coordinamento

economie di scala Porta a uno

Facilita le all’interno orizzontale tra le unità organizzative

delle unità funzionali •

• minore innovazione

Si traduce in una

È da preferire in presenza di un solo

prodotto o pochi prodotti • visione ristretta degli obiettivi

Implica una

organizzativi

AD

PROGETTAZIONE MARKETING PRODUZIONE

Struttura funzionale con collegamenti orizzontali

Struttura funzionale modificata per prodotto

Fabbisogno di integrazione interfunzionale:

• Crescita nel numero/varietà dei prodotti gestiti dalle funzioni (riduzione del grado di relatedness

tra prodotti/servizi)

• Crescita dei canali di vendita

• Crescita nei livelli di personalizzazione dei prodotti/servizi

• Aumento della criticità attribuita dal mercato al lead time

• Crescita del numero/varietà dei mercati/clienti gestiti dalle funzioni

• Necessità di scambio e condivisione incrociata di know-how (dall’apprendimento di funzione

all’apprendimento organizzativo)

• Aumento del tasso di cambiamento delle tecnologie di processo

• Crescita della frequenza e variazioni nella domanda

Caratteristiche di successo degli organi di integrazione:

• tempi e a obiettivi intermedi

Orientamenti a rispetto a quelli richiesti dalle unità da integrare

• Valutazione su obiettivi che includano quelli di tutti gli organi da integrare

• Elevata influenza sulle unità da integrare. Influenza sulla competenza riconosciuta e non sullo

status o gerarchia

• Alto livello delle comunicazioni laterali

• Elevate capacità negoziali e relazionali

Struttura divisionale:

• Decentramento organizzativo

• logiche di «piccola impresa»

Recupero di all’interno di aziende di grandi dimensioni

• Motore dello sviluppo di nuove aree di business

• Responsabilizzazione su risultati globali e margini

• Impatto motivazionale derivante dalla definizione di obiettivi sfidanti

Punti di forza:

• in caso di rapidi cambiamenti in

È indicata Punti di debolezza:

un ambiente instabile • Elimina le economie di scala nelle unità

• soddisfazione del cliente

Porta alla perché funzionali

le responsabilità sul prodotto e i punti di •

contatto sono chiari scarso coordinamento tra le

Porta a uno

linee di prodotto

• alto grado di coordinamento tra

Genera un •

le funzioni Elimina l’approfondimento delle

competenze e la specializzazione tecnica

• Permette alle unità di adattarsi a differenze •

di prodotto, geografiche, di clientela difficili l’integrazione e la

Rende

• organizzazioni di grandi

È da preferire in

dimensioni con molti prodotti AD

• Decentralizza il processo decisionale DIVISIONE DIVISIONE DIVISIONE

PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 PRODOTTO 3

standardizzazione tra le linee di prodotto

24/03/15

Caso Rewatch

Obiettivi per la strategia competitiva, per lo sviluppo dell’azienda:

Diversificazione di prodotto

 Velocità, innovazione

 Ridurre conflittualità, mantenere economie di scala, mantenere qualità tecnico-specialistico



Alla Rewatch serve poter continuare con le due linee di orologi, ed eventualmente inserire la linea di

relatedness

gioielli in quanto gioielli e orologi hanno delle e continuare a perseguire le economie di scala.

La Rewatch deve adottare una struttura funzionale con collegamenti orizzontali, chiamata appunto

struttura funzionale modificata per prodotto.

La logica è mantenere le unità funzionali così come sono ma contemporaneamente bisogna implementare

dei collegamenti orizzontali per focalizzare le persone sulle linee di prodotto. Integrando orizzontalmente,

integratori full time,

quindi introducendo una logica orizzontale/di squadra: gli quali product manager,

ciascuno in grado di seguire/focalizzare le due linee, time e cool, facendo un lavoro di

integrazione/collegamento tra gli obiettivi, la programmazione, le risorse, le tempistiche tra i responsabili

delle diverse unità funzionali.

Con un relativo investimento, la Rewatch svilupperebbe delle logiche, una cultura orizzontale che oggi

manca nell’azienda. Costo più limitato rispetto a scegliere una struttura divisionale.

senza avere una autorità:

Gli organi di integrazione devono facilitare il collegamento delle funzioni pur la

gerarchia, infatti, rimane invariata; questi, devono negoziare con i manager delle diverse funzioni.

Domande tipo esame

1. Prendete in considerazione una compagnia ferroviaria, e due posizioni organizzative:

- Un selezionatore del personale

- Un controllore di vettura

Considerando il modello delle cinque componenti di Mintzberg, per ciascuno dei due ruoli possiamo

affermare che:

• Diriga un’unità di staff

• Faccia parte di una unità di tecno-struttura

• Diriga un’unità di line

• Faccia parte della linea intermedia

• Faccia parte del nucleo operativo

• Faccia parte di un’unità di staff

Quali affermazioni sono corrette a vostro parere per il selezionatore? Spiegate le vostre ragioni

• Il selezionatore fa parte di un’unità di staff perché è di supporto all’attività dell’azienda in qua